Diagrama de temas

• Introducción

  Colapsar todo Expandir todo

  Existe un espacio entre el estímulo y la respuesta. En este espacio reside nuestro poder de elegir nuestra reacción. En nuestra reacción reside nuestro desarrollo y nuestra libertad. 

  (Viktor Frankl)

  
  

  Pensarás que la gestión de conflictos consiste en:

  
  

  • Detener los rumores antes de que se extiendan …
  • Usar más el «Yo» en lugar de «tú»: No permitir acusaciones al voleo …
  • Llegar al fondo del conflicto …
  • Acordar un objetivo para la conversación de mediación …
  • Hacer preguntas orientadas a la solución de conflictos …

  
  

  Pero, muchas personas rehúyen los conflictos en el lugar de trabajo. Las disputas desatan las emociones, prolongan los procesos de toma de decisiones y pueden desanimar al equipo. Sin embargo, los conflictos y su resolución son en realidad muy importantes para una colaboración sostenible y fructífera. Por ello, los líderes deben dominar la gestión de conflictos. 

  
  

  ¡La gestión de conflictos es una tarea de gestión de liderazgo!

  
  

  Es fundamental que los conflictos en las empresas u otras organizaciones (al igual que en la vida privada) se traten abiertamente. Crean espacio para discusiones constructivas. Los conflictos requieren tratar con otros puntos de vista. Si estos conflictos se resuelven finalmente en un proceso estructurado, crean nuevas ideas, procesos de trabajo más eficientes y cambios necesarios en las estructuras de trabajo y los patrones de pensamiento.

  
  

  La resolución de conflictos es, por tanto, una importante tarea de gestión para los líderes de las organizaciones. Con su gestión de conflictos, pueden contribuir significativamente a que los equipos trabajen de forma más productiva y armoniosa. La gestión de conflictos también evita que los conflictos ardan y estallen repetidamente. Si no se resuelven las diferencias de opinión o los puntos de vista divergentes, pueden posponerse los plazos de proyectos enteros. El rendimiento de los colaboradores disminuye y estos se sienten insatisfechos, lo que repercute negativamente en la motivación y el espíritu de equipo. Por lo tanto, es aconsejable que los directivos aprendan métodos para resolver o moderar los conflictos.
  

  
  

  El conflicto no es el fin, sino el inicio de un cambio positivo en nuestras relaciones. Te deseo que este curso contribuya a que cada conflicto que enfrentes sea una oportunidad para crecer y aprender juntos.

  
  

  
  

  
  

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• Módulo 1 - ¿Por qué debes resolver los conflictos?

  ¿Por qué debes resolver los conflictos?

  
  

  Los conflictos en la empresa u otro tipo de organización tienen un impacto negativo en el rendimiento y la salud de los colaboradores afectados. Por lo tanto, los conflictos deben resolverse. Los superiores jerárquicos desempeñan un papel especial en la gestión de conflictos. Deben evitarse las consecuencias negativas de los conflictos para la empresa. Para ello existen métodos de gestión de conflictos.

  
  

  ¿Cómo surge un conflicto?

  Los conflictos son situaciones de tensión entre dos o más personas o grupos. Las partes en conflicto son interdependientes y no pueden simplemente evitar el conflicto.

  Los conflictos surgen cuando dos partes tienen opiniones o intereses opuestos que no conciliarse. Llevan a cabo esta disputa en un campo de conflicto y se influyen mutuamente (también a través de terceros).

  Cada parte quiere llevar a cabo enérgicamente acciones que son aparente o realmente incompatibles con los intereses, objetivos y acciones de la otra parte. Las partes en conflicto son conscientes de su antagonismo.

  El hecho de que los conflictos estén siempre cargados de los sentimientos de los implicados, como la ira o el miedo, es especialmente grave. Por eso pueden intensificarse fácilmente. Esto significa que aumentan en intensidad y que cada vez más personas se ven arrastradas a ellos.
  

  
  

  Posibles consecuencias de los conflictos

  
  

  Los conflictos pueden afectar a la salud y al rendimiento de los empleados. A menudo no son solo dos personas las afectadas por un conflicto, sino varios colaboradores o grupos. Los procesos de la empresa se ven perturbados de forma significativa. Las posibles

  Las consecuencias incluyen:

  
  

  • Los empleados ya no se ocupan de sus tareas reales, sino que dedican mucho tiempo y energía al conflicto.
  • Sabotean el trabajo de los compañeros.
  • Renuncian internamente (resignación) y se alejan de los demás y de la empresa.
  • Aumenta la tasa de enfermedad o la rotación de personal.
  • Los clientes notan los conflictos, se sienten inseguros y se marchan.

  
  

  Por lo tanto, los conflictos deben tratarse y resolverse de modo que ni las personas afectadas ni el equipo o la empresa sufran por ello. Se trata de un proceso complejo y una tarea difícil para la que existen métodos. Se resumen bajo el término gestión de conflictos.

  
  

  El papel de los directivos en los conflictos

  La tarea de los superiores jerárquicos es prevenir estas consecuencias, identificando, analizando, tratando y resolviendo los conflictos. Deben reconocer los síntomas, llegar al fondo de las causas del conflicto y encontrar una solución con las partes en conflicto que elimine la perturbación desde la perspectiva de la empresa.

  A muchos directivos les resulta difícil y tienen que aprender a hacerlo. La gestión de conflictos proporciona el marco para ello y ayuda con sus métodos.

  
  

  Reglas básicas de resolución y gestión de conflictos

  
  

  Los conflictos pueden tener diversas causas, pueden adoptar diferentes formas y hay muchas maneras de y resolverlos. Pero no existe un remedio patentado para la resolución de conflictos. Lo más importante es:
  

  
  

  • Reconocer a tiempo los conflictos potenciales y los conflictos.
  • Analizar los conflictos con preguntas específicas.
  • Reconocer de qué tipo de conflicto se trata.
  • Reconocer la fase en la que se encuentra el conflicto.
  • Elegir el enfoque adecuado para abordar y resolver el conflicto.

  
  

  En la gestión de conflictos, es importante que los conflictos permanezcan limitados dentro de la empresa y que cada vez más personas no se vean arrastradas a un conflicto. Esto puede acabar paralizando muchas áreas de la empresa, perturbando masivamente los

  procesos y alienando a los clientes. Por tanto, hay que encontrar soluciones rápidamente y los directivos son responsables de ello.

  
  

  Una buena gestión de conflictos y los procedimientos, métodos y herramientas para su resolución son igual de útiles en los conflictos con proveedores, socios o clientes. Al fin y al cabo, aquí también intervienen personas con intereses, objetivos, expectativas y caracteres diferentes.
  

  
  

  En la práctica

  
  

  Lo que debes saber sobre los conflictos

  
  

  No veas cada desacuerdo como un conflicto grave. Pero tampoco evita los conflictos ni los escondas bajo la alfombra. Como persona afectada por un conflicto, no tomes la vía destructiva, sino que contribuya a que pueda resolverse de forma constructiva.

  Reflexiona:

  ¿Qué conflictos o potencial de conflicto ves en su área de trabajo o responsabilidad?

  ¿Cómo afrontas personalmente estos conflictos?

  ¿Cómo te comportas como gestor en este conflicto y frente a las partes en conflicto?

  ¿Cómo se comporta tu superior jerárquico en este conflicto y con las partes en conflicto? ¿Cuál es su propio papel o posición?

  
  

  Descarga la siguiente plantilla para posibles conflictos en su equipo:

  
  

  Reconocer el potencial de conflicto y las señales de conflicto

  
  

  Para resolver los conflictos, primero hay que reconocerlos. Dado que no toda diferencia de opinión es necesariamente un conflicto y que las personas implicadas a veces lo llevan a cabo de forma encubierta, es difícil reconocer el conflicto en una fase temprana. Por lo tanto, debes reconocer las señales típicas de un conflicto. El módulo 2 te dará algunas luces al respecto...
  

• Módulo 2 -Cómo reconocer los conflictos?

  ¿Cómo reconocer los conflictos?

  
  

  Si una nimiedad desencadena un conflicto, detrás suele haber otra causa de conflicto. Para comprender el conflicto, hay que reconocer el nivel en el que produce. Además, hay que reconocer a tiempo las señales del conflicto para poder evaluarlo correctamente y superarlo.
  

  
  

  Desacuerdo o conflicto

  
  

  Los conflictos suelen comenzar de forma subliminal y oculta. Solo los directamente implicados se dan cuenta de que un conflicto y, a menudo, ni siquiera ellos lo perciben inmediatamente como tal. Para limitar las consecuencias negativas, los conflictos deben

  reconocerse lo antes posible.

  Pero ten cuidado: no toda diferencia de opinión ni todo choque de intereses tiene por qué ser un conflicto. Quien diagnostica precipitadamente un conflicto y empieza a ocuparse de él puede, a veces, echar leña al fuego. Un buen gestor sopesa las cosas y reconoce cuándo es necesario actuar en términos de gestión de conflictos. Para reconocer, afrontar y resolver un conflicto, es útil conocer las posibles causas del conflicto, los diferentes tipos de conflicto y los niveles de conflicto. Aquí te puede ser útil una hoja de trabajo que habitualmente se utiliza para la solución de problemas. Descarga el siguiente archivo:

  Análisis de problemas y búsqueda de causas (incluye análisis de causa raíz)

  
  

  Posibles causas de conflicto

  
  

  A la hora de reconocer los conflictos, es útil saber que puede haber causas muy diferentes.

  Algunos ejemplos de causas de conflicto son:

  
  

  • Una mala comunicación o la falta de información pueden dar lugar a malentendidos.
  • Los empleados dependen unos de otros para sus tareas, pero la otra persona no hace su trabajo como se esperaba.
  • Los empleados se sienten tratados injustamente, se favorece a otros o las decisiones no son comprensibles.
  • Los colegas y, sobre todo, los superiores son incapaces de formular críticas de forma constructiva y adecuada; existe una escasa cultura de la crítica.
  • Las personalidades no encajan entre sí; los valores, las actitudes, el comportamiento o el aspecto personal perturban al otro.
  • Un empleado ataca la personalidad de otro (intencionadamente o no).
  • Hay batallas por el poder y la influencia dentro de la empresa; los empleados se adornan con los logros de los demás o los denigran.
  • Las tareas, competencias y responsabilidades no están claramente definidas; van de un lado a otro.
  • Hay una lucha por los escasos recursos, por ejemplo, presupuestos, empleados o apoyo de la dirección.

  
  

  Estas posibles situaciones, que se dan una y otra vez en las empresas, no conducen necesariamente a un conflicto. Sólo cuando una de las partes en conflicto intenta directamente interferir en la capacidad de actuación de la otra, perturbarla, presionarla o amenazarla, son signos claros de un conflicto.

  A veces son trivialidades o nimiedades las que pueden desencadenar un conflicto. Sin embargo, rara vez son las causas reales. Hay otras razones ocultas detrás del conflicto. Primero hay que encontrarlas.
  

  
  

  Tipos de conflicto

  
  

  Dependiendo de la causa, el curso y las características definitorias de un conflicto, se puede distinguir entre diferentes tipos de conflicto. Los tipos comunes de conflicto son:

  
  

  • Conflictos de intereses
  • Objetivos contradictorios
  • Conflictos de recursos o de distribución
  • Conflictos de roles
  • Conflictos de valores
  • Conflictos de relación
  • Conflictos de poder

  
  

  Niveles de conflicto

  
  

  Al fin y al cabo, los conflictos tienen diferentes contenidos o niveles en los que se desarrollan. Se pueden distinguir tres niveles de conflicto:

  
  

  • Nivel racional: la cuestión en juego.
  • Nivel emocional: los sentimientos de las personas implicadas.
  • Nivel social: la relación entre las personas implicadas.

  
  

  Esta distinción es útil a la hora de analizar y tratar los conflictos, ya que a menudo los distintos niveles de conflicto pueden tratarse y resolverse por separado.
  

  
  

  Ejemplo de los niveles de un conflicto

  El Sr. Pérez y la Sra. González tienen un conflicto sobre cuál de los dos se queda más tiempo en la oficina por la tarde para atender las consultas entrantes:

  El Sr. Pérez afirma que la Sra. González suele irse antes (asunto).

  La Sra. González acusa al Sr. Pérez de ocuparse únicamente de los casos interesantes y de dar la lata constantemente con ellos (emoción).

  Durante una conversación aclaratoria, resulta que el Sr. Pérez a menudo tiene que volver pronto a casa por motivos familiares y depende del apoyo de la Sra. González (relación).

  
  

  Presta atención a la relación entre los afectados

  
  

  Los conflictos que se caracterizan principalmente por el asunto en cuestión y los intereses divergentes suelen ser más fáciles de resolver que los conflictos basados en sentimientos personales o en una relación con otra persona. Los conflictos de relación suelen surgir porque:

  
  

  • Dos personas simplemente no encajan, o porque ...
  • un incidente concreto ha llevado a dos personas a entrar en conflicto.

  
  

  Las desavenencias son especialmente profundas cuando alguien ha herido intencionadamente o no la personalidad de otra persona o la ha puesto en evidencia. Aquí las causas residen en el comportamiento de la propia persona. Lo que hace que sea tan difícil de tratar es que las personas están heridas hasta la médula. Y este daño es muy difícil de reparar.

  Además, una de las partes quiere dictar a la otra cómo debe comportarse. Al hacerlo, también interfiere en la personalidad de los demás. Pero esto no puede ni debe cambiarse.

  Todas las “medidas educativas” son infructuosas y suelen exacerbar los conflictos.
  

  
  

  Reconocer las señales de conflicto

  
  

  La gente puede hacer visibles sus conflictos de diferentes maneras: 

  Ellos pueden ...

  • ... tener fuertes arrebatos emocionales,
  • ... gritar al otro,
  • ... explotar en contacto directo con la parte en conflicto,
  • ... hacer amenazas,
  • ... ejercer presión sobre los demás,
  • ... perturbar significativamente la cooperación o el proceso,
  • ... intentar poner a otras personas de su lado o
  • ... desafiar todas las reglas.

  
  

  Otros se sienten decepcionados, desilusionados y frustrados. Se retraen y a los demás. Obstruyen y bloquean siempre que pueden, se esconden detrás de formalidades y reglamentos o se expresan de forma sarcástica y cínica o no se expresan en absoluto.

  El conflicto es difícil de reconocer, sobre todo cuando una de las partes en conflicto se retira. Aquí debe ser especialmente sensible a las señales ocultas.
  

  
  

  En la práctica

  
  

  Reconocer el potencial de conflicto y las señales de conflicto

  Determina el potencial de conflicto en tu empresa. Para ello, recuerda conflictos pasados:

  
  

  • ¿Cuáles eran los temas de los conflictos?
  • ¿A qué nivel, materia, emoción o relación, eran los conflictos?
  • ¿Cuáles fueron las consecuencias de los conflictos?
  • ¿Cómo se han resuelto los conflictos hasta ahora?
  • ¿Existe en su empresa un responsable o unas normas para la resolución de conflictos?
  • ¿Dónde hay déficits en la resolución de conflictos?
  • ¿Cuándo se negocia un conflicto?
  • ¿Hasta qué punto estaban satisfechas las partes en conflicto con la solución?
  • ¿Cómo describirías la cultura del conflicto en tu empresa?

  
  

  Reconocer a tiempo los conflictos futuros y correctamente. Comprueba un conflicto actual utilizando las siguientes preguntas de control:

  
  

  • ¿A qué crees que se debe el conflicto?
  • ¿Qué señales en forma de comportamiento o declaraciones de los afectados muestran que existe un conflicto?
  • ¿Qué riesgos plantea el conflicto para la empresa?
  • ¿Cómo evalúa el conflicto?
  • ¿Hay que hacer algo o los afectados encuentran una solución por sí mismos?

  
  

  Describe y explica la situación en la medida en que puedas reconocerla. Descarga y utiliza para ello las siguientes hojas de trabajo:
  

  
  

  Reconocer y resolver los conflictos entre colaboradores

  Pautas para resolver conflictos en equipos interculturales

  
  

  Antes de poder resolver el conflicto, es necesario comprenderlo mejor. Esto incluye los motivos de las partes implicadas, las causas del conflicto y la voluntad de cada uno de encontrar una solución. Para ello, analiza la situación del conflicto.
  

• Módulo 3 - Analizar fuerzas motrices de los conflictos

  ¿Cómo deberías analizar las fuerzas motrices de los conflictos?

  
  

  Si quieres encontrar una buena solución a un conflicto, necesitas analizar las causas y las fuerzas motrices del conflicto, conocer el curso del mismo y ocuparte del papel del solucionador de conflictos.

  Una hoja de trabajo para analizar los conflictos te guiará paso a paso a través de este proceso.
  

  
  

  Elementos de un conflicto

  
  

  Si tu tarea es encontrar una solución al conflicto y superarlo, primero debes examinarlo detenidamente y analizarlo. Todo conflicto se compone de varios elementos:

  • Partes implicadas: ¿Quién está implicado directa o indirectamente en el conflicto? ¿Individuos o grupos?
  • Tema: ¿De qué trata el conflicto? ¿De qué se trata a primera vista? ¿Qué puede haber detrás?
  • Percepción: ¿Cómo lo ven los participantes? ¿Cuál es su opinión?
  • Objetivos e intereses: ¿Qué objetivos e intereses persiguen las partes implicadas en el conflicto? ¿Qué quieren conseguir?
  • Sentimientos: ¿Qué miedos y ansiedades, qué sentimientos tienen las partes? ¿Cómo ven a la otra parte del conflicto? ¿Dónde hay ira, decepción, miedo o incluso agresividad?
  • Declaraciones: ¿Cómo reaccionan entre sí las partes en conflicto? ¿Qué se dicen entre sí o a terceros?
  • Condiciones marco: ¿Qué condiciones marco exacerban el conflicto? ¿Cuáles podrían desactivarlo?
  • Normas: ¿Qué reglas, principios o normas pueden ayudar a resolver el conflicto? ¿Existen leyes, reglamentos o acuerdos que se apliquen a este conflicto y prescriban una solución específica?
  • Consecuencias: ¿Qué ocurre si no pasa nada, es decir, si no se resuelve el conflicto?

  
  

  Comprueba a qué nivel sitúan las causas del conflicto: ¿Se trata más bien de un asunto de conflicto de intereses? ¿O las partes en conflicto tienen principalmente problemas personales o de relación entre sí? ¿Los sentimientos desempeñan un papel decisivo?

  Comprueba también cómo ha progresado el conflicto hasta ahora y qué intentos han hecho ya para resolverlo. Es útil reconocer en qué fase se encuentra el conflicto.
  

  
  

  Posible curso y fases del conflicto

  
  

  Los conflictos no son solo una situación, sino un proceso. Son dinámicos. Al principio, surgen en secreto. A veces pueden arder allí como conflictos latentes durante muchos años sin estallar. Solamente en determinadas condiciones, cuando la proverbial gota el vaso, salen a la superficie.

  Entonces los conflictos adquieren un impulso propio. Se intensifican. Y más largos y fuertes se desarrollan, más difícil resulta resolverlos de forma constructiva.

  Para encontrar el método de resolución adecuado y una solución aceptable, debe reconocer en qué fase se encuentra el conflicto:

  
  

  1. Conflicto oculto (latente), al menos una persona percibe el conflicto, pero lo oculta; no hay señales ni indicios o estos son muy débiles.
  2. El conflicto se hace visible (manifiesto), las partes en conflicto discuten, pero también están dispuestas a negociar; se esfuerzan por resolver el conflicto en el plano de los hechos, el plano emocional permanece en un segundo plano.
  3. Enfrentamiento emocionalizado, el conflicto se endurece, el plano de las relaciones y el plano personal dominan sobre el plano de los hechos y las razones racionales. La otra persona es el oponente que se enfrenta con acusaciones.
  4. Lucha destructiva que se libra ojo por ojo y diente por diente. El otro es el enemigo, se le amenaza y se le insulta. La razón únicamente se utiliza para luchar contra el adversario, al que hay que dañar, aunque sea en detrimento propio.
     

  
  

  Papel de la resolución de conflictos

  
  

  Si quieres resolver un conflicto entre tus colaboradores, depende del papel y la posición que adoptes. No siempre es fácil acoger una posición verdaderamente neutral y mediadora.

  Tú también tienes tus propios intereses y objetivos (consciente o inconscientemente), que pueden salir a la luz. Por lo tanto, debes tenerlo siempre presente:

  
  

  • ¿Qué papel se espera de ti?
  • ¿Qué sentimientos te produce este conflicto?
  • ¿Qué opinas de las partes en conflicto?
  • ¿Cuál es tu objetivo?
  • ¿Qué riesgos corres?

  
  

  Para responder a estas preguntas, puedes tomar el lugar de un observador neutral. ¿Qué opinan ellos? ¿Tendrían todos la impresión de que tú y las partes en conflicto desean realmente resolver el conflicto? ¿Cómo describirías la posición de las partes en conflicto y la tuya?
  

  
  

  En la práctica

  
  

  Analizar los conflictos

  
  

  Analiza los conflictos sobre los que necesitas trabajar y resolver. Como primer paso, deberías responder a las siguientes preguntas:
  

  
  

  • ¿Cuál es el conflicto específico?
  • ¿Eres una de las partes del conflicto o no eres neutral por otras razones?

  
  

  A continuación, analiza los elementos del conflicto:

  
  

  • Participantes
  • Tema
  • Percepción
  • Objetivos e intereses
  • Sentimientos
  • Declaraciones
  • Condiciones generales
  • Normas
  • Consecuencias

  
  

  Analiza también los diferentes niveles del conflicto: nivel fáctico, nivel emocional y nivel relacional. Responde a las siguientes preguntas:

  
  

  • ¿Cuál es la cuestión a nivel fáctico?
  • ¿Qué objetivos, intereses, expectativas y deseos tienen las partes en conflicto?
  • ¿Qué emociones y sentimientos son reconocibles?
  • ¿Cuál es la relación entre las personas?
  • ¿Qué imagen, qué opinión tienen unos de otros?

  
  Las siguientes preguntas sobre los antecedentes también pueden ayudar:

  
  

  • ¿Qué motivos ocultos podrían tener un papel en una parte en conflicto (véase también niveles de conflicto)?
  • ¿Por qué una de las partes involucradas no quiere revelar estos motivos?
  • ¿Hay otras personas que se benefician del conflicto y actúan en un segundo plano?
  • ¿Dónde pueden conciliarse los intereses de dos partes en conflicto?
  • ¿Qué comportamiento del otro lado sería aceptable?
  • ¿Dónde están las diferencias fundamentales entre las partes en conflicto?
  • ¿Qué condiciones marco desempeñan un rol para la parte individual del conflicto?

  
  

  Describe el curso del conflicto: ¿En qué fase se encuentra el conflicto? ¿Oculto, visible (de hecho), emocional, destructivo?

  Describe el conflicto desde una perspectiva neutral. ¿Cómo percibe el conflicto una persona ajena al conflicto?

  
  

  Aborda el papel de la resolución de conflictos:

  
  

  • ¿Qué persona sería aceptable para ambas partes como mediador?
  • ¿Serías tú la persona aceptable para las partes en conflicto?
  • ¿Es neutral esta persona? ¿Tú eres neutral?
  • ¿Está esta persona familiarizada con la resolución de conflictos? ¿Y tú?

  Si medias entre las dos partes en conflicto:

  • ¿Cuáles son tus propios sentimientos ante este conflicto?
  • ¿Cuál es tu objetivo?
  • ¿Qué riesgos corres?

  
  

  ¿Habrás pensado que hay mucha reiteración de preguntas, caso desde un comienzo? Esto es intencional, con el objetivo de que generes reflexiones y certezas en tus posturas y opiniones acerca de los conflictos. 

  
  

  Vuelve a revisar tus respuestas en la hoja de trabajo  "Reconocer y resolver conflictos entre colaboradores".
  

  
  

  Una vez que hayas vuelto a analizar el conflicto, identificado sus causas y comprendido la situación y la posición de las partes en conflicto, podrás trabajar conjuntamente para encontrar una solución aceptable.
  

• Módulo 4 -¿Cómo puedes afrontar y resolver los conflictos de forma constructiva?

  ¿Cómo puedes afrontar y resolver los conflictos de forma constructiva?

  
  

  El factor decisivo para la gestión de conflictos es si tú está implicado en el conflicto o tienes que mediar en él como parte neutral. Existen normas para la discusión de conflictos, la gestión de conflictos y la resolución de conflictos en relación con el procedimiento y el desarrollo de la discusión.

  
  

  Tu propio papel en la resolución de conflictos

  
  

  A la hora de gestionar y resolver el, siempre debes aclarar de antemano las siguientes cuestiones:

  
  

  • Como directivo, ¿tienes que resolver un conflicto entre tus colaboradores?
  • ¿Estás del lado de una de las partes en conflicto?
  • ¿Cómo te comportas entonces con la otra parte?
  • ¿Qué procedimiento de gestión y resolución de conflictos acordarás con todas las partes implicadas?
  • ¿Qué solución podría surgir?
  • ¿O eres el mediador neutral entre las partes en conflicto?
  • ¿Las partes también te consideran neutral?
  • ¿Se te han acercado dos partes en conflicto como mediador y te han pedido que encuentres una solución?

  
  

  Tú eres parte del conflicto

  
  

  Reconoce el conflicto, idealmente en una fase temprana. De cerca: ¿Existen diferencias de opinión o se están gestando disputas tangibles? Los conflictos deben tratarse y no escalar abierta o subliminalmente. Especialmente en las primeras fases, suele haber un margen de maniobra suficiente y aceptable para ambas partes. Así es como debes proceder si está implicado en el conflicto o estás del lado de una de las partes en conflicto:

  
  

  Divulga tu posición

  
  

  Sé lo más específico posible sobre lo que le molesta y el cambio que le gustaría ver.

  Expresa también tus sentimientos sin escalarlos. Utiliza mensajes en primera persona para decir qué te conmueve, por qué le molesta el comportamiento de los demás y qué significa para ti.

  
  

  Controla tus emociones

  
  

  No te dejes provocar por las respuestas o la reacción de la otra parte, tómate un tiempo para reflexionar. Piensa un rato en la declaración de la otra persona o pide continuar la conversación más tarde. Responde con objetividad. Observa cómo reacciona.

  A menudo es muy difícil soportar una situación tan conflictiva. El subconsciente reacciona sin que tú puedas controlarlo directamente. Intenta controlar este sentimiento. Trátalo abiertamente o prepárate más específicamente en este tema en particular en un programa de formación sobre conflictos, por ejemplo.
  

  
  

  Encontrar una solución al conflicto

  
  

  Explica que estás dispuesto a encontrar una solución constructiva (si realmente lo deseas).

  Involúcrate en el proceso de solución de encontrar una buena solución, si es necesario, con la ayuda de una persona neutral que actúe como moderador. Aclara las siguientes cuestiones:

  
  

  • ¿De qué se trata realmente?
  • ¿Cuál es el verdadero problema: el asunto o la relación?
  • ¿Qué quieres (realmente)?
  • ¿Qué es posible y realista esperar de la otra persona?
  • ¿Hay soluciones nuevas o que amplíen el alcance?
  • ¿Puedes vivir con un mal resultado?

  
  

  Negociar la solución con la otra parte del conflicto

  
  

  Determina en qué puedes estar de acuerdo y luego trata los puntos en disputa paso a paso.

  Ambas partes deben acercarse por turnos.

  Registra todos los acuerdos por escrito y con la mayor precisión posible para que no haya interpretaciones diferentes más adelante. Sé realista y no acuerdes nada a lo que no puedas o no quieras comprometerte.
  

  
  

  Tú eres el directivo superior de las partes en conflicto o el moderador de un conflicto

  
  

  Debes estar atento a los conflictos entre tus colaboradores y hablar con ellos si reconoces un conflicto.

  Sin embargo, asegúrate de no acusar a las personas afectadas de tener un conflicto, sí, por ejemplo, se trata únicamente de una diferencia de opinión.

  Si no estás seguro de si existe un conflicto, pregunte a los demás con cuidado, de modo:

  "Noto una diferencia de opinión entre la persona A y la persona B. ¿Podría ser que un conflicto sea inminente o que ya exista?".

  Por otro lado, no suprimas las señales de conflicto. Aborda la resolución de conflictos de forma decidida, activa y orientada a la solución. No dejes la resolución de conflictos en un segundo plano.
  

  El primer paso es llegar al meollo del conflicto. Repasa punto por punto las características del conflicto y formula las siguientes preguntas para comprender la situación conflictiva y encontrar posibles soluciones:

  
  

  • ¿Se dan cuenta ambas partes de que es un conflicto?
  • ¿Cuáles son las exigencias de las partes en conflicto?
  • ¿Existen causas más profundas del conflicto actual que (aún) permanecen ocultas? ¿De las que las partes implicadas no son conscientes?
  • ¿Qué dependencias existen entre las partes en conflicto?
  • ¿Qué comportamientos de las partes dificultan la resolución del conflicto?
  • ¿Cuál es la carga personal para los implicados?
  • ¿Qué te gustaría ver como resultado en términos de resolución de conflictos?
  • ¿Cuál sería la solución óptima desde el punto de vista de una de las partes? ¿Y desde el punto de vista de la otra parte?
  • ¿Cuál sería una solución apenas aceptable desde el punto de vista de una de las partes? ¿Y desde el punto de vista de la otra parte? (solución mínima)
  • ¿Qué licencias, márgenes otorgan?
  • ¿Qué soluciones han propuesto ya?
  • ¿Hasta qué punto están interesadas las dos partes en conflicto en resolverlo?
  • ¿Hasta qué punto te interesa la resolución de conflictos?
  • ¿Cuáles son las consecuencias para ti personalmente o para tu equipo si no se resuelve el conflicto?

  
  

  ¿Cómo llevar a cabo un diálogo sobre conflictos?

  
  

  Tanto si deseas resolver tú mismo el conflicto dialogando con sus oponentes a modo personal o en calidad de directivo, supongo que deseas conducir a las partes en conflicto hacia una solución. Puedes utilizar como guía las siguientes reglas para las discusiones sobre conflictos:

  
  

  • Ve directo al grano, sin cháchara, pero también sin acusaciones ni ataques. Describe de forma objetiva y sobria cuál es el problema y cómo ves tú la situación.
  • Deja hablar a la primera parte del conflicto.
  • La segunda parte debe callar.
  • Al final, resume la declaración de la primera parte y refleja lo que has oído desde tu punto de vista. Si es necesario, pides una corrección: "No, no lo has resumido correctamente".
  • A continuación, separa los hechos de los sentimientos si se trata de un conflicto de hechos, de algún asunto. Si es un conflicto personal o de relación, céntrate en los sentimientos.
  • Posteriormente, la segunda parte habla y presenta su visión de las cosas, sus objetivos, intereses, opiniones, intenciones, expectativas, sentimientos.
  • Mientras tanto, la primera parte del conflicto escucha y al final resume lo que ha escuchado. Se corrige cualquier malentendido.
  • Aclara las similitudes y las diferencias. Se registran los puntos en común y se negocian las diferencias. Se buscan soluciones aceptables para ambas partes. Las negociaciones son duras pero orientadas a la búsqueda de soluciones.
  • Los acuerdos por escrito. Se elabora un plan de acción con el que todos están de acuerdo.
  • Sean amables y respetuosos los unos con los otros. Por último, agradézcanse mutuamente la constructiva conversación.

  
  

  Tras la discusión del conflicto, debes comprobar si se han aplicado las medidas acordadas y si se han respetado las normas aceptadas por ambas partes. Si no es así, remite a la solución acordada por escrito y exige el comportamiento adecuado.

  Si no se encuentra una solución en la discusión del conflicto, o si la solución no aplica después de la discusión, el conflicto, deja claras las consecuencias que esta no-solución puede tener para las partes implicadas, para el equipo y para la empresa.

  Sin embargo, no debes proferir amenazas, sino indicar de forma objetiva y neutral lo que puede suceder o sucederá a continuación. Por ejemplo, de que el superior jerárquico autorizado puede tomar una decisión y extraer consecuencias para las personas.
  

  
  

  En la práctica

  
  

  Prepararse para la discusión del conflicto como parte del conflicto

  
  

  Para preparar una discusión sobre un conflicto, si tú mismo eres una de las partes del conflicto y está en conflicto con otra persona u otro grupo, aclara las siguientes cuestiones:

  
  

  • ¿En qué consiste el conflicto?
  • ¿Cuáles son sus sentimientos?
  • ¿Están los demás dispuestos a encontrar una solución constructiva al conflicto?
  • ¿Estás preparado para hacerlo tú mismo?

  
  

  Considera tu posición en relación con la parte en conflicto:

  
  

  • ¿Son colaboradores, colegas o superiores?
  • ¿Qué oportunidades hay para superar el conflicto? Tome nota de la cultura del conflicto.

  
  

  Analiza las siguientes preguntas y considera cómo proceder en la discusión del conflicto:

  
  

  • ¿De qué trata?
  • ¿Qué desencadenó el conflicto?
  • ¿Cuál es el problema de hecho?
  • ¿Cuál es el problema personal o de relación?
  • ¿Cuál es el verdadero problema: el asunto o la relación?
  • ¿Qué molesta? ¿El comportamiento de la otra? (sus pensamientos, sentimientos al respecto)
  • ¿Qué deseas (realmente)? ¿Cuáles son tus deseos, exigencias y expectativas respecto a la otra persona?
  • ¿Qué quiere probablemente la otra persona (superficial o realmente)?
  • ¿Hasta qué punto depende el uno del otro? Valóralo en una escala de 1 "Tenemos muy poco que ver los unos con los otros" a 7 "Colaboramos estrechamente y dependemos mucho los unos de los otros".
  • ¿Puede evitarse el conflicto?
  • ¿Puedes abandonar el campo del conflicto?
  • ¿Están ambos interesados en resolver el conflicto?
  • ¿Qué es posible y realista esperar de la otra persona?
  • En tu opinión, ¿existen soluciones que ambos puedan aceptar?
  • ¿Qué estarías dispuesto a hacer?
  • ¿Qué es lo que no estás dispuesto a hacer?
  • ¿Puedes vivir con un mal resultado?
  • ¿A qué puedes recurrir?
  • ¿En qué se basa tu posición negociadora?
  • ¿Es tu posición negociadora lo suficientemente fuerte como para que la otra tenga que complacerte?
  • ¿Estás dispuesto a involucrar a un intermediario?

  
  

  Comprueba si el proceso de resolución de conflictos sigue las normas aceptadas y si el moderador dirige el proceso en consecuencia. Si es necesario, solicita que se regule dicho proceso. Estos son los pasos para la resolución de conflictos:

  
  

  • Divulgación: expresa lo que te molesta
  • Expresa tus sentimientos (mensajes I)
  • Da las razones
  • Nombra el cambio deseado en el comportamiento de la parte en conflicto
  • Permite que la otra parte en conflicto haga comentarios
  • Controla tus propios sentimientos, mantente rotundamente objetivo
  • Consultas: da a conocer tu disposición para la resolución constructiva del conflicto y pide lo mismo de la otra parte
  • En caso afirmativo: continúa
  • Si no: cancela la conversación y ofrece una nueva cita o involucra a un moderador
  • Inicia el proceso de resolución del conflicto
  • Identifica intereses, objetivos y opiniones:
  • 1. La Parte A habla, la Parte B reflexiona, la Parte A corrige
  • 2. La Parte B habla, la Parte A reflexiona, la Parte B corrige
  • Aclara dónde hay un acuerdo rápido
  • Trabaja individualmente los puntos abiertos y controvertidos
  • Lleva a cabo negociaciones
  • Registra los acuerdos por escrito: medidas realistas, cambios de comportamiento, normas, procedimientos
  • Comprueba la aplicación

  
  

  Descarga y utiliza la siguiente hoja de trabajo para preparar el debate sobre el conflicto (incluye todos los puntos arriba punteados):

  
  

  Prepárate para la discusión del conflicto como parte del conflicto

  
  

  En este proceso de gestión y resolución de conflictos, es importante que todas las partes implicadas respeten algunas reglas y estén dispuestas al procedimiento de resolución de conflictos. Esto mejorará la discusión del conflicto, hará visibles las soluciones y dirigirá el comportamiento.
  

• Módulo 5 -Métodos, procedimientos y normas en la gestión de conflictos

  Métodos, procedimientos y normas en la gestión de conflictos

  
  

  Existen una serie de normas de comportamiento y procedimientos para la resolución de conflictos en la empresa. Esto no garantiza que se resuelvan todos los conflictos, pero aumenta las posibilidades de que así sea. Lee qué normas debes observar y cumplir, qué métodos debes utilizar para discutir y tratar los conflictos y qué debes hacer si no hay solución.

  
  

  Antes de que estallen los conflictos

  
  

  Que los conflictos puedan manejarse, gestionarse o resolverse, y con qué esfuerzo y compromiso, depende de muchos factores. Es especialmente importante reconocer en qué fase se encuentra un conflicto. Si aún se encuentra en una fase temprana y todavía no ha escalado, debería ser más fácil - y también menos dramático.

  En la fase temprana, de conflicto latente, los superiores y directivos pueden ayudar a evitar que estallen los conflictos creando un marco preventivo. Una buena base: una cultura de justicia. Ejemplos de ello son:

  • Establece normas claras que todos deban cumplir.
  • Habla abiertamente con los demás.
  • Critica y elogia adecuadamente, por ejemplo, a través de la instauración de un sistema de delegación, feedback y reconocimiento activos como es PROSPIRA
  • Trata con justicia a los demás.
  • Explica y justifica las decisiones.
  • Pon los intereses comunes por encima del propio interés.
  • Muestra voluntad de aprender.
  • Crea un ambiente apropiado.
  • Crea una interacción humorística, sin caer en eso de pasarse de chistoso ni la sátira o ironía excesivos. 
  • Cultiva la amabilidad como actitud básica ejemplar.
  • Crea un espacio para que las posibles partes en conflicto puedan abandonar la zona de conflicto sin perder la cara.

  
  

  Reglas básicas de comportamiento para la gestión de conflictos

  
  

  Existen reglas básicas para tratar con los demás en el proceso de gestión de conflictos:

  
  

  • Todo el mundo puede hablar sin ser molestado.
  • Nadie puede ser interrumpido.
  • Todo el mundo es breve.
  • Todo el mundo escucha.

  
  

  Normas de conducta para una persona neutral medie en el conflicto

  
  

  Si una persona media entre las partes en conflicto, es importante que esta persona sea aceptada por las partes en conflicto como una persona neutral. Si el mediador se pone consciente o inconscientemente del lado de una de las partes, la otra abandonará el proceso de resolución del conflicto.

  Una persona neutral que media entre dos partes en conflicto tiene las siguientes tareas:

  
  

  • Garantizar el cumplimiento de las normas.
  • Guía a través del proceso.
  • Formular preguntas y escrutar hechos, opiniones y sentimientos.
  • Resumir y reflejar las afirmaciones: "Deduzco e interpreto que...".
  • Organizar las declaraciones.
  • Señalar las incoherencias.
  • Implicar lo contrario de lo que se dice (sugerencia de contraste).
  • Prestar atención a las señales corporales y ayúdeles a expresarse.

  
  

  Resolución de conflictos objetivos

  
  

  Si un conflicto estalla realmente y se hace visible, puede implicarse en la gestión del conflicto de forma directa y rápida. Estos son los pasos importantes:

  
  

  Nombra el fallo

  Las partes en conflicto dicen lo que perciben, cuál es su impresión personal y qué sentimientos tienen. Las partes en conflicto deben formular todas las declaraciones como mensajes en primera persona:

  He visto ... Mi impresión es ... Veo esto como ...

  
  

  Reconocer las necesidades

  Elabora los problemas, necesidades, objetivos e intereses subyacentes y reformula las perturbaciones en deseos. En una fase inicial, puede tratarse principalmente posiciones de hecho, pero los sentimientos y las relaciones también pueden desempeñar un papel.

  Todas las partes deben declararlo: ¡Sí, eso es lo que quiero!

  
  

  Formular objetivos

  Responde a las siguientes preguntas:

  • ¿Están las partes implicadas en el conflicto dispuestas a encontrar una solución?
  • ¿Qué hay que conseguir?
  • ¿Qué tipo de solución sería aceptable para todas las partes implicadas?

  
  

  Determinar los criterios

  Trabajen juntos para definir los criterios que se utilizarán para revisar y evaluar las posibles soluciones.
  

  
  

  Desarrollar soluciones

  Todas las partes implicadas hacen sugerencias sobre cómo podría ser una solución. En un principio, no se permite criticar las propuestas e ideas de la otra parte.

  
  

  Comprobar soluciones

  Comprueba y evalúe las soluciones basándote en los criterios debatidos conjuntamente:

  ¿Qué es utilizable? ¿Qué es factible? ¿Qué es razonable? Una solución aceptable para todos debe elaborarse en un proceso de negociación. Esto depende de la flexibilidad y la voluntad de negociar de las partes en conflicto.

  
  

  Tomar una decisión

  Llega a un acuerdo vinculante. Registra esta solución por escrito. Anota también todos los requisitos y condiciones que deben cumplir las partes. Si es necesario, se puede acordar un periodo de prueba.

  
  

  Aplicar la solución

  En un plan de acción, se registra lo que deben hacer todos los implicados. Estas medidas se ponen en práctica.

  
  

  Comprobar resultado

  Tras un periodo de tiempo determinado, comprueba si han aplicado las medidas y si todos los implicados las respetan.
  

  
  

  Resolver conflictos personales

  
  

  Los conflictos personales y de relaciones son más difíciles de tratar. Esto se debe a que afectan a la personalidad de los implicados. Y esto no puede ni debe cambiarse. Sin embargo, se necesita una solución, ya que de lo contrario el conflicto puede escalar hasta tal punto que los individuos y la empresa sufran grandes daños.

  
  

  El papel del superior jerárquico

  Los directivos deben trabajar para resolver y animar a las partes en conflicto a llevarse mejor. Crear oportunidades para que las partas en conflicto se eviten mutuamente. O exigir que ambas partes en conflicto entren en el proceso de resolución del conflicto.
  

  
  

  El papel de las partes implicadas en el conflicto

  Las partes implicadas en el conflicto deben intentar llevarse bien si no pueden abandonar la zona de conflicto y evitarse mutuamente. Para ello, establece reglas comunes que todos puedan respetar. El marco formal, en particular, estabiliza la relación. A menudo es necesario que participen terceras partes neutrales para moderar y ayudar.

  Si las condiciones marco lo permiten: disolver la relación entre las dos partes, dejando de (tener que) trabajar juntas. Algunos conflictos se curan solos con el tiempo. O puedes abandonar el área de conflicto y separarlas (traslado, rescisión).

  
  

  El papel del moderador o mediador neutral

  Si no sirve de nada salir del paso, un moderador o mediador debe resolver el conflicto. En el caso de un conflicto entre colegas, ésta es la tarea del superior jerárquico común. Él o ella debe adoptar una posición absolutamente neutral y esforzarse por encontrar una solución que sea aceptable para ambas partes (véase el siguiente ejemplo a continuación).

  Esto solo funciona si ambas partes del conflicto están fundamentalmente dispuestas a una solución. En la mayoría de los casos, se trata de nuevas de reglas de juego formales definidas conjuntamente o especificadas por el superior jerárquico.
  

  
  

  Resolver conflictos emocionales

  
  

  Si las posturas ya se han endurecido y el conflicto se caracteriza por emociones especialmente fuertes, estas deberán abordarse en consecuencia. Debe darse prioridad a las emociones. Si el moderador no se siente cómodo en su papel, deberá recurrirse a otra persona (externa). Como alternativa, puede tener lugar una mediación.

  En principio, la resolución de conflictos únicamente puede funcionar si las partes en conflicto están dispuestas voluntariamente a encontrar una solución; si están dispuestas a acatar las normas para la resolución de conflictos y a entrar en el proceso de gestión de conflictos. 

  El mediador debe ser capaz de:

  • Soportar fases caóticas y arrebatos emocionales.
  • Mostrar ser fuertemente directivo, saber dar un golpe sobre la mesa.
  • Ahogar una discusión.
  • Exigir el cumplimiento de las normas.
  • Preguntar a cada persona si está dispuesta a hacerlo y si deben continuar juntos; continuar solo si todos están de acuerdo.
  • No dejarse dominar por nadie e interrumpir si es necesario.
  • Tomarse un descanso y mantener conversaciones individuales (que se tratarán con absoluta confidencialidad)
  • Interrumpir o cancelar la mediación.

  
  

  ¿Qué hacer si un conflicto se agrava?

  
  

  Si las partes en conflicto no quieren o no pueden resolver el conflicto, solamente hay dos formas de ponerle fin:

  
  

  • Una de las dos partes en conflicto abandona voluntariamente la zona de conflicto, por ejemplo, por traslado o dimisión.
  • El conflicto se resuelve por instrucción de una autoridad superior. Esta especifica una solución que debe aplicarse. En caso contrario, impone sanciones (advertencia, despido).

  
  

  En este caso, es importante limitar o descartar desde el principio las consecuencias negativas como la desmotivación, el despido interno, el sabotaje secreto o similares. Los directivos deben vigilar de cerca el comportamiento de las partes en conflicto e intervenir en caso de mala conducta.
  

  
  

  
  

  
  

  En la práctica

  
  

  Utiliza la siguiente hoja de trabajo para planificar cómo proceder en la resolución del conflicto:

  
  

  Resolver conflictos como una persona neutral (con guía de niveles de conflicto según Glasi

  
  

• Módulo 6 - Habilidades de conflicto

  Habilidades de conflicto: la manera de avanzar profesionalmente con esta competencia

  
  

  ¿Se te da bien discutir? Eso no es malo, es señal de capacidad para afrontar conflictos. Pero si evitas constantemente el conflicto, no serás capaz de hacerte valer. Discutir, sin embargo, puede aprenderse. Si superas el miedo al conflicto, te sentirás más fuerte y menos controlado por los demás.

  No siempre se pueden salvar las diferencias de opinión, pero puedes hablar de ellas. Es importante que no dejes que la discusión se te vaya de las manos. Los ataques verbales por debajo del cinturón o las discusiones violentas tampoco son una buena solución.

  Hay muchas maneras de responder a un conflicto. Ya sea en privado o en el trabajo, merece la pena trabajar tus habilidades de gestión de conflictos. No te conformarás con una estrategia de evasión supuestamente sencilla.

  En este módulo verás las cosas de otra perspectiva, no la del líder que debe gestionar conflictos de terceros o, a veces, ser parte de un conflicto. En este último módulo, que también te servirá para la reflexión, te mostraré la opción de ver el conflicto como oportunidad de desarrollar una competencia, la que en muchas personas está latente, pero no se ejerce, o bien, la ejerces sin tener consciencia de ella y, por ende, la pones en práctica sin estrategia. 

  
  

  Definición de la capacidad para afrontar conflictos

  
  

  ¿Qué se entiende por capacidad para afrontar conflictos? Ante todo, se trata de la resolución constructiva de una disputa. Los insultos personales no tienen cabida aquí. Si realmente eres capaz de afrontar un conflicto, puedes resolver la cuestión sin que nadie sufra: ni tú ni tu oponente inicial.

  Las personas capaces de entrar en conflicto reconocen si las discusiones conducen a un acuerdo real o aparente. Puede que uno de los dos se haya echado atrás para llegar al final. En el mejor de los casos, la capacidad de afrontar un conflicto conduce directamente a su resolución.

  ¿Qué es la capacidad de afrontar conflictos y dónde empieza? A veces empieza en una fase temprana. Algunas personas tienen un sentido especialmente agudo para detectar desacuerdos y conflictos incipientes. Si reaccionas con rapidez, puedes resolver esas disputas en una fase temprana, antes de que se conviertan en un conflicto mayor.

  
  

  Resolución aguda de conflictos

  
  

  Otros problemas permanecen bajo la superficie durante mucho tiempo y se convierten en un fuego latente. Entonces puede producirse un estallido. Las partes enfrentadas se gritan e incluso puede haber agresiones físicas. En tal caso, es necesaria una resolución aguda del conflicto.

  La capacidad de afrontar los conflictos es una habilidad importante que va en contra de la estrategia de evitación. No se huye de los conflictos, se les hace frente. La capacidad de afrontar conflictos incluye, por tanto, varios elementos:

  
  

  • Reconocer los conflictos en una fase temprana.
  • Una cultura abierta de diálogo.
  • Sin supresión ni evasión de conflictos.
  • Acción constructiva y proactiva. 

  
  Aclaración del término "Proactivo": es lo contrario de pasivo. Las personas proactivas no esperan a ver qué pasa, sino que piensan de cara al futuro. Un comportamiento proactivo significa influir uno mismo en las situaciones y los acontecimientos.
  
  

  Con los siguientes consejos y ejercicios, mejorarás tus habilidades de gestión de conflictos y serás más capaz de hacerte valer en situaciones difíciles. Esto no solamente es una ventaja en tu vida profesional, sino también en tu vida privada.

  
  

  • Reconocer y analizar tu propio comportamiento en los conflictos.
  • Tratar de ejercitar la moderación de conflictos sencillos.
  • Discute tus propias situaciones y resuelve los problemas.
  • Comprueba si tu percepción es la realidad o solo tu proyección.
  • Distingue entre conflicto y resistencia.

  
  

  Ejercicios para aprender técnicas de conflicto

  
  

  Primeramente, unos breves consejos prácticos eficaces para desarrollar más habilidades en el manejo de los conflictos, que te ayudarán a defender tu punto de vista:

  
  

  1. Asegúrate de que las cosas están claras. Pregúntate qué podría pasar en el peor de los casos si dices lo que piensas. Escribe lo que piensas al respecto: La mayoría de las veces, lo único que te impide hablar es tu reticencia habitual.
  2. Reconoce pronto tu comportamiento típico. Cuando estás sometido a estrés, puedes elegir entre tres patrones de comportamiento: luchar, huir o paralizarte, representando la lucha, el argumento. ¿Qué situación desencadena qué tendencia en ti? Puedes reconocerlo por señales físicas, como un corazón acelerado, dificultades respiratorias o ataques de calambres. Si reconoces a tiempo cuándo se activa el modo de huida o de congelación, puedes tomar rápidamente contramedidas.
  3. Acude a alguien en quien confíes. Haz un juego de rol con esa persona y no seas tan tímido como de costumbre. Di lo que normalmente no te atreverías a decir. Luego comenta con la persona el efecto de tu actuación: este feedback te ayudará a tener más confianza.
  4. Representa tus intereses personales. Quizá sepas defender a los demás, pero ¿eres menos persistente contigo mismo? Sé tu propio defensor. Si te resulta difícil, puedes ponerte otro nombre en este juego de rol.
  5. Discute contigo mismo. Para ello, coloca dos sillas. Una es la silla de la persona discutidora, la otra es el asiento de la persona tímida ante los conflictos. Cambia de asiento y adopta el papel correspondiente. Esta interacción te permite distanciarte de tu comportamiento habitual.

  
  

  No querer ser perfecto, sino "hacer"

  
  

  A continuación, entraremos en mayores profundidades. 

  Con una habilidad tan compleja, no es de extrañar que nadie sea realmente perfecto. Pero eso ni siquiera es necesario. En lugar de que te midas con un listón inalcanzable y, con ello, desanimarte, es mucho mejor reconocer qué pasos son necesarios para resolver con éxito un conflicto y luego, simplemente dar esos pasos "valiente e imperfectamente".

  
  

  El valor de abordar abiertamente un problema

  
  

  Hay que aclarar un malentendido desde el principio: llevar a cabo un conflicto no es en absoluto sinónimo de iniciar una fea discusión. Desde luego, no significa atacar a alguien, lanzarle acusaciones o incluso “menospreciarle”. Simplemente, significa abordar el problema abiertamente y dejar claro a la otra persona que valoras el cambio y luego trabajar juntos para encontrar una solución que satisfaga las necesidades y los intereses de ambas partes. Parece sencillo, pero va mucho más allá del comportamiento cotidiano, y también del comportamiento cotidiano de liderazgo.

  
  

  La aversión al conflicto prevalece en la vida cotidiana

  
  

  Muchos problemas innecesarios surgen tanto en el trabajo como en la vida privada por el hecho de que la mayoría de las personas no quieren decidir si quieren abordar el problema abiertamente y presionar para encontrar una solución o si quieren mantener la boca cerrada y aguantar la perturbación existente. En su lugar, muchos optan por un compromiso perezoso: como carecen del ánimo para entrar en conflicto, pero no están dispuestos a aceptar las consecuencias de su aversión al conflicto y vivir con el problema, expresan su insatisfacción a través de un comportamiento disruptivo y no cooperativo, lo que inevitablemente agrava el problema.

  
  

  El valor de abordar los problemas abiertamente

  
  

  Quejas a terceros y calumnias

  
  

  Como consecuencia, un síntoma típico de los conflictos no resueltos es que los afectados hablan con frecuencia, así como largo y tendido sobre el problema, pero siempre en ausencia de la persona que es la causa de su enfado o frustración. Como esto, por supuesto, no resuelves el problema. Estas sesiones de cotilleo solo te proporcionan un alivio temporal de su presión de sufrimiento. Como resultado, en la siguiente oportunidad vuelven a quejarse de terceros, cuartos y quintos sobre el comportamiento imposible e inaceptable de su contraparte ausente. Esta es la esencia de la difamación. En muchas empresas se forman verdaderos "clubes de los moralmente superiores" en los que los presentes se burlan de lo idiota, tirano o egocéntrico que es un tercero ausente.

  
  

  Los "clubes de los moralmente superiores"

  
  

  Tales blasfemias pueden suponer un alivio emocional momentáneo y una dudosa sensación de acuerdo, pero al mismo tiempo se convierten ellas mismas en un problema. En primer lugar, no resuelven el problema y, en segundo lugar, crean un segundo: envenenan el clima. La calumnia no solo daña la reputación de la persona calumniada. Cuanto más se convierte en parte habitual de la cultura corporativa, más se crea una visión general negativa de la empresa y sus empleados. Al fin y al cabo, al quejarse constantemente, los empleados se confirman unos a otros el terrible entorno en el que trabajan. Al final, esto también repercute en ellos, porque tarde o temprano surge la pregunta de por qué siguen en un entorno así. ¿Es una falta de valor, una falta de alternativas, o es posible que este entorno les convenga más de lo que quieren admitir? De este modo, la calumnia acostumbrada se convierte en última instancia en un programa de desaliento para todos los implicados.

  
  

  Abordar los conflictos en una fase temprana

  
  

  El ánimo y la voluntad de abordar los conflictos abiertamente en una fase temprana, y de hacerlo directamente con la fuente del conflicto, es, por tanto, el primero de los cuatro elementos clave de la resolución de conflictos. "Temprano" significa no solamente abrir la boca cuando ya estás hirviendo de ira y a punto de estallar, sino en un momento en el que todavía estás dispuesto y eres capaz de controlarte a ti mismo y a tus "sentimientos divisivos" (emociones o actitudes que pueden causar polarización en un grupo, generando desacuerdos o conflictos entre diferentes partes). Esto no significa en absoluto que, a la inversa, cada asunto trivial deba convertirse inmediatamente en objeto de una resolución de conflicto. Más bien, se trata de una decisión responsable, que debes tomar en función de tu evaluación de la situación y de tu estado de ánimo personal: ¿Es el tema tan importante para mí o es tan grande mi deficiencia que ahora necesito una aclaración para poder seguir trabajando de forma productiva y hacer mi aportación al conjunto? ¿O es mi irritación, frustración o molestia relativamente insignificante en estas circunstancias, de modo que prefiero aceptarla y soportarla para seguir trabajando constructivamente en el tema primordial?

  
  

  Tenemos la opción - y la responsabilidad

  
  

  Ambas son decisiones legítimas: Ni existe el deber de abordar todos los conflictos inmediatamente, ni existe el deber de aguantar la irritación todo lo posible. Sin embargo, lo que se puede esperar de las personas maduras, y lo que uno debe fijarse como meta, no es llegar a un compromiso perezoso, sino decidirse a favor de uno u otro. Si decides mantener la boca cerrada, puedes hacerlo, por supuesto, pero debes ser consciente de que ha sido tu decisión y no la del perturbador ni la de las demás partes implicadas. Por lo tanto, no sería justo ni estaría justificado culpar a la otra persona por no cambiar su comportamiento disruptivo. Tampoco estaría bien castigarlo por ello con comportamientos poco cooperativos o comentarios punzantes. O lo uno o lo otro: si decides no decir nada, puedes hacerlo, pero también tienes la responsabilidad de mantener la boca cerrada y no expresar tu descontento por la puerta de atrás.

  
  

  Aceptar tu propia elección

  
  

  Por cierto, en muchos casos esto es más fácil de lo que parece: una vez que has decidido asumir la responsabilidad de no darle importancia a un trastorno, es decir, una vez que aceptas que no te lo impuso tu entorno, sino que fue tu propia decisión, entonces no es nada difícil aceptar, como consecuencia lógica, que el trastorno o la irritación seguirán existiendo por el momento. A menudo pierde importancia porque ya no nos lo tomamos tan en serio o ya no le damos tanta importancia. Si es necesario, aún podemos abordar el problema más adelante, por ejemplo, si resulta que la perturbación es demasiado grande para ignorarla a largo plazo. Sin embargo, la experiencia demuestra que la decisión de dejar de tomarse tan en serio un trastorno suele quitarle hierro al asunto: una vez que hemos decidido dejar de tomárnoslo tan en serio, en realidad ya no es tan importante. Y no es raro que desaparezca por completo, ya sea de la realidad o "solamente" de nuestra conciencia.

  
  

  Poner sobre la mesa los conflictos latentes

  
  

  Cuando la colaboración se hace difícil

  
  

  La necesidad de abordar un conflicto latente subyacente no solo surge cuando tenemos un problema nosotros mismos, sino a veces también cuando lo tiene otra persona —y, por tanto, tarde o temprano todo el equipo Y es que los conflictos latentes se hacen sentir en la vida cotidiana dificultando la colaboración: las reuniones y negociaciones ya no prosperan, casi ninguna declaración queda sin respuesta, el ambiente se vuelve cada vez más irritable. Parece haber ocurrido algo que hace que al menos una de las partes implicadas ya no trabaje conjuntamente para encontrar la solución más viable, sino que se enfrente o "castigue" a los demás, aunque únicamente sea de forma encubierta al principio.

  
  

  Espiral destructiva

  
  

  En principio, sería responsabilidad de la persona que tiene el problema ponerlo abiertamente sobre la mesa. Sin embargo, la realidad es que en muchos casos no lo hacen, pero tampoco están dispuestos a asumir las consecuencias de no hacerlo y vivir con el trastorno. En su lugar, muchas personas expresan su descontento indirectamente, engañándose, haciendo comentarios sarcásticos o adoptando cualquier otra actitud destructiva. Tarde o temprano, contagiarán a todo el grupo, de modo que el clima del equipo en su conjunto "se desvanece" y el progreso del trabajo se paraliza a medida que el estado de ánimo se deteriora.

  
  

  Hacer frente a la perturbación

  
  

  En estos casos, de poco sirve adoptar la postura (en principio totalmente correcta) de que corresponde a cada persona responsabilizarse de sí misma y denunciar su problema por iniciativa propia. Pero si la persona afectada claramente no tiene intención de hacerlo, no podemos comprarle nada. En cambio, tanto si somos el líder como un miembro del equipo, pronto tendremos un problema nosotros mismos y tendremos que decidir cómo afrontarlo: ¿Queremos ponerlo sobre la mesa por iniciativa propia o queremos vivir con el trastorno? Como es poco probable que esto último tenga éxito ante la previsible espiral negativa del clima de equipo, la única opción constructiva es abordar activamente el problema, por ejemplo, hablando directamente con la persona afectada: "Señor Pérez, hace tiempo que tengo la impresión de que está descontento (ofendido, enfadado...). ¿Veo bien las cosas?".

  
  

  Invitación a comentar

  
  

  También podemos abordar el problema de otra persona de forma similar, sin quitarle demasiada responsabilidad. Esta invitación facilita que la persona afectada denuncie su problema, pero sigue teniendo que decidir por sí misma si lo hace o no. Esto significa que también pueden (¡y pueden!) decidir negar el problema o guardárselo para sí mismos; sin embargo, entonces también se puede esperar que vuelvan al comportamiento de equipo cooperativo y dejen de castigar al grupo por su frustración. Algo que, sorprendentemente, muchas personas hacen una vez que han visto que su descontento ha sido "visto". En muchos casos, sin embargo, las personas afectadas también agradecen que se les dé un codazo amistoso para ayudarles a decidir si deben poner su problema sobre la mesa. A menudo están dispuestos a explicarle dónde radica su irritación para poder hablar juntos sobre el problema y cómo solucionarlo.

  
  

  Afrontar el problema como compañeros de trabajo

  
  

  Dramatización reprobatoria

  
  

  Cuando las personas deciden abordar un problema, suelen cometer dos errores, cualquiera de los cuales basta para que la situación se endurezca desde el principio: en primer lugar, suelen expresar su descontento de forma agresiva o reprochable, juzgando negativa y sentenciosamente las acciones de la otra persona; en segundo lugar, suelen dramatizar el problema y elevarlo a proporciones de supervivencia para que parezca más importante. De este modo, se aseguran de que su punto de vista se toma en serio, pero al mismo tiempo desencadenan fuertes reacciones de defensa, tanto internas como, por lo general, externas: la persona a la que se dirige de este modo se siente atacada, menospreciada y confrontada a una crítica totalmente exagerada. Subjetivamente, solo tiene la opción de reaccionar con sumisión o con un contraataque. Estas son las peores condiciones posibles para la resolución constructiva de conflictos: tras un comienzo así, se pone rumbo a la escalada- o a una concesión precipitada, que tampoco conduce a una aclaración real. Por el contrario, a menudo conduce a que la persona afectada se sienta sorprendida, se enfade después por su acuerdo precipitado y se vengue por haber sido cogida por sorpresa con actos de venganza disimulados. 

  
  

  Aborda los conflictos con claridad y espíritu de colaboración

  
  

  El buen arte consiste en abordar las perturbaciones, los conflictos y las irritaciones con espíritu de colaboración. Eso quiere decir que debes hacerlo de un modo exento de ataques, acusaciones y culpabilización, abstenerte de la exageración y la dramatización, así como de la trivialización y la banalización y que, sin embargo, deje inequívocamente claro que existe un problema que es necesario aclarar. Esto tiene más probabilidades de éxito si vemos a nuestro oponente conflictivo actual no como un villano que ha hecho algo imperdonable, sino como un socio igualitario con el que simplemente tenemos un conflicto en ese momento. En cuanto nos situamos moralmente por encima de la otra persona, aunque solo sea internamente, marcamos el rumbo de un conflicto destructivo: desencadenamos precisamente la "perturbación subjetivamente percibida de la igualdad" que desencadena el curso negativo de muchos conflictos, porque hace que las personas ya no se preocupen por el núcleo fáctico del conflicto, sino que luchen por su respeto y autoestima. En tales condiciones, las personas suelen reaccionar de forma obstinada y desagradable, pero en sentido estricto, no les preocupa tener razón, sino solo no sentirse inferior y no tener que someterse.

  
  

  Igualdad y respeto

  
  

  Una actitud respetuosa, equivalente hacia el oponente, es, por tanto, la segunda piedra angular de la resolución de conflictos: es un requisito previo indispensable para poder resolver conflictos sin dañar las relaciones. Esto se debe a que la "primacía del nivel de relación" se aplica especialmente a los conflictos: todas las partes implicadas solo están dispuestas a cooperar en la búsqueda de una solución aceptable si se sienten tratadas con igualdad y respeto. Mientras una sola de las partes implicadas se sienta menospreciada o devaluada como persona, no aceptará soluciones en absoluto o solamente las aceptará con reservas. Dependiendo de la situación de "la batalla" y de la relación de fuerzas, es posible que ceda y se pliegue a las exigencias que se le hagan porque no sabe qué decir en contra en ese momento o teme consecuencias negativas. Sin embargo, estas soluciones suelen funcionar mal; la parte derrotada rompe con ellas en cuanto cambia la relación de fuerzas y, por lo general, expresa su descontento aplicándolas de forma incompleta y tenaz.

  
  

  El respeto y la firmeza no son contradictorios

  
  

  Dificultades prácticas

  
  

  Por muy fácil que sea comprender el significado y los beneficios de una actitud tan respetuosa e igualitaria hacia el oponente, resulta difícil ponerla en práctica en una situación real de conflicto. Por supuesto, se trata menos de un problema fáctico que emocional: cuanto más nos hemos atrincherado en "emociones divisorias" como la ira y la rabia, menos queremos comprender la perspectiva de la otra persona y más queremos juzgar. Esto se debe a que sólo podemos mantener nuestra ira y rabia si juzgamos las acciones de la otra persona como malas y reprobables. Sin embargo, una vez que la ira se ha apoderado de nosotros, no quiere soltarnos (o nosotros no queremos soltarla) tan fácilmente. Es útil darse cuenta de que esto es menos un problema moral que práctico: por supuesto se nos permite enfadarnos o enfurecernos y tratar a la otra persona en consecuencia - pero hay una cosa que no podemos evitar: luego tenemos que vivir con las consecuencias que desencadenamos. Así, si nuestra reacción violenta provoca un endurecimiento de los frentes o incluso una escalada del conflicto, no debemos buscar culpables en los demás: Se trata entonces de la consecuencia lógica de nuestras propias acciones, con las que tendremos que lidiar más adelante.

  
  

  Separar ofensa y ofensor

  
  

  De la psicología individual surge una idea que puede ayudar a tratar mejor esta dicotomía entre el deseo (a corto plazo) de deshacerse de la ira y el objetivo (a medio plazo) de resolver el conflicto en favor de una mejor cooperación: Se trata del principio de "separar la ofensa del ofensor". En otras palabras, por mucho que nos moleste un comportamiento, aunque lo consideremos absolutamente reprobable, no podemos aceptar el "hecho", pero eso no convierte al "autor" en una persona inferior a la que debamos despreciar y tratar con desdén. Hay que admitir que no es fácil aceptar esta separación entre delito y delincuente en el caso de delitos penales o comportamientos gravemente indecentes y "guardárselo dentro". Pero es un pensamiento muy útil para nuestros conflictos cotidianos, en los que no tratamos con delincuentes, sino con seres humanos completamente normales que simplemente se han comportado de forma irreflexiva, egoísta o estúpida, como nosotros mismos hacemos a veces. Si logramos "separar la ofensa del ofensor" en este sentido y, por tanto, dejamos de juzgar a la persona afectada como ser humano, entonces es menos probable que nos enfurezcamos. Por consiguiente, estamos más dispuestos y somos más capaces de tratar a la otra parte del conflicto con respeto, lo que a su vez facilita la resolución constructiva del conflicto.

  
  

  Amable y firme

  
  

  El arte de abordar un problema o un conflicto consiste en combinar respeto y firmeza. Tratar a tu contraparte con respeto no significa trivializar el problema ni adoptar el papel y la actitud de un suplicante. Igualdad no significa servilismo. Significa ver a la parte en conflicto en pie de igualdad y tratarla en consecuencia. En consecuencia, es importante no trivializar ni exagerar el problema o el conflicto, sino darle la dimensión adecuada en la manera de abordarlo. Esto también incluye no darle más importancia de la que tiene, pero tampoco menos. Igualdad significa no solo respetar al prójimo, sino también a uno mismo y sus propias necesidades. Esto también se traduce en la exigencia al entorno de que se respeten las propias necesidades: No son más importantes, pero tampoco menos que las de las demás personas implicadas. Desde esta perspectiva, también es lógico representarlos de forma a la vez amistosa y firme. 

  
  

  Entender el problema detrás del problema

  
  

  Primeras reacciones

  
  

  Si conseguiste abordar el problema o el conflicto sin que la persona a la que te diriges se haya sentido atacada o puesta en un aprieto, ya habrás conseguido mucho. Es probable que sienta la necesidad de exponer su punto de vista y debes dejarle espacio para ello. Es posible que la primera reacción de la persona a la que te diriges sea bastante defensiva o incluso agresiva, a pesar de todos los esfuerzos por adoptar una postura de igualdad: a muchas personas les suele resultar difícil aceptar una retroalimentación crítica y muy pronto se sienten atacadas como personas. Sin embargo, si reaccionas con calma y no dejas que el tono hostil te arrastre a una discusión, esto no es más que una complicación menor. Una forma de responder de manera desescalada es, por ejemplo, dejar claro a la otra persona que no la estás acusando de mala intención y que no la consideras una mala persona, pero que sigues teniendo un problema con la situación actual y, por tanto, te gustaría que cambiara. También puede ser útil preguntar a la otra persona cómo ve la situación.

  
  

  Cuidado con las soluciones precipitadas

  
  

  Como la mayoría de las personas se sienten malhumoradas en las conversaciones conflictivas, tienden a precipitarse para encontrar una solución en estas situaciones. O, peor aún, en el susto inicial, a declarar apresuradamente su "sumisión" y acatar los deseos de la persona que ha planteado la cuestión. Pero esto no suele conducir a buenas soluciones. La persona abordada suele sentirse sorprendida y lamenta haber dado su consentimiento tan rápidamente, y a menudo toma represalias.  Una solución rápida está bien si se trata de un problema sencillo que puede resolverse fácilmente y sin esfuerzo. Pero otra cosa es si el problema es más complejo y requiere un examen más detallado. Sobre todo porque, según mi experiencia, el primer problema que se aborda no siempre es el verdadero. Por eso es aconsejable tomarse un poco de tiempo antes de buscar una solución para ver juntos cuál es realmente el "problema detrás del problema".

  
  

  Expectativas defraudadas

  
  

  Una pregunta clave aquí es: "¿Por qué este problema es realmente un problema?". Esta pregunta puede parecer extraña, pero a menudo el verdadero problema no es que la otra persona se comporte como se comporta. El problema es que su comportamiento contradice nuestras expectativas. Y que somos de la opinión de que la otra persona debería o debe comportarse de acuerdo con nuestras expectativas. Es relativamente poco importante si somos los únicos que tenemos esta expectativa o no. Aunque sea compartida por gran parte de nuestro entorno, el conflicto siempre tiene algo que ver con nosotros mismos: por muy buenas que sean nuestras razones y por muy amplia mayoría que tengamos de nuestro lado, sin nuestras expectativas este conflicto no existiría. Aunque toda la humanidad compartiera nuestras expectativas, el problema seguiría sin ser su comportamiento en sí, sino la discrepancia entre su comportamiento y nuestras expectativas. Lo que nos molesta y posiblemente nos moleste cada vez más es que su comportamiento se desvíe de nuestras expectativas. ¡Dale una vuelta! ¿OK?

  
  

  El callejón sin salida de la objetivación

  
  

  ¿Esperanzas "justificadas"?

  
  

  Una vez que hemos reconocido el papel clave de las expectativas defraudadas en la aparición de conflictos, podemos caer en la tentación de intentar justificar "objetivamente" que nuestras expectativas están "justificadas" para deducir que la otra persona estaba "obligada" a cumplirlas: "¡Eso se da por sentado!", "¡No tienes que explicárselo a nadie!" "¡Es solo una cuestión de modales!". Pero eso no suele ayudar y, si se intenta de todos modos, puede desembocar fácilmente en una trifulca improductiva en la que ambas partes insisten en su punto de vista "objetivo". Por supuesto, si alguien ha infringido la ley en perjuicio nuestro, podemos pensar objetivamente que tenemos razón, pero la situación rara vez es tan clara. La cosa se complica cuando alguien infringe "normas no escritas", es decir, cuando (en nuestra opinión) "se porta mal" o "se comporta de forma inadecuada". Aunque esperemos que estas normas no escritas se cumplan como algo natural y en muchos casos también sea conveniente porque facilitan la convivencia y el trabajo en común, esto no da lugar a una pretensión legal de que todo el mundo deba cumplirlas. Aparte de que con las normas no escritas siempre se plantea la cuestión de quién ha (des)escrito estas normas y a quién sirven.

  
  

  Expectativas incumplidas

  
  

  La cosa se complica aún más cuando se trata de normas que no son compartidas por el conjunto de la sociedad, sino solo por determinados círculos, clases o subculturas. O incluso cuando hablamos de "normas" que tal vez únicamente surgen de nuestras propias expectativas del mundo y de nuestros semejantes. Subjetivamente, a menudo es casi imposible distinguir la diferencia: Para quienes tienen una expectativa determinada de su entorno social, está absolutamente claro que la gente debería o incluso debe comportarse exactamente de la misma manera. Para el receptor de la expectativa, en cambio, hay una diferencia considerable entre actuar dentro del ámbito de las expectativas de rol social generalmente reconocidas, de las que por supuesto también es consciente, y violar las expectativas personales de otra persona o grupo social, de las que puede que ni siquiera sea consciente. Violar las primeras suele ser una provocación deliberada o un inconformismo consciente; violar las segundas suele ser casi inevitable para quienes no son clarividentes. Sin embargo, la reacción de los afectados es bastante similar en ambos casos y oscila entre la desaprobación, el enfado, la indignación y la rabia.

  
  

  Exponer claramente las expectativas

  
  

  En lugar de mantener una disputa infructuosa sobre lo justificadas que están las propias expectativas y la exigencia de que se cumplan, es más conveniente aclarar primero las expectativas, y eso empieza por exponerlas. Adoptar la postura de que la otra persona debe conocer mis expectativas porque son "absolutamente evidentes por sí mismas" conduce directamente a una escalada: Esto no es más que dogmatismo, que en caso de duda solo pretende proporcionar la legitimación para descargar tu ira contra el "ofensor". Si realmente quieres mejorar la cooperación, no debería ser demasiado obstáculo que primero expongas claramente tus expectativas, aunque te parezcan absolutamente legítimas y obvias.

  
  

  Aclarar expectativas

  
  

  Aclaración

  
  

  Dado que los conflictos siempre tienen que ver con las relaciones entre las partes implicadas, resulta útil analizar dónde residen las decepciones, es decir, en las expectativas de la otra u otras personas y no en un pretendido nivel de sujeto. ¿Qué hizo o dejó de hacer la otra persona que era contraria a nuestras expectativas? ¿Cuál era exactamente nuestra expectativa? ¿Cómo creemos que la otra persona debería o debería haberse comportado en su lugar? La aclaración de expectativas es el tercer elemento clave de la capacidad para afrontar conflictos.

  
  

  No hay obligación de cumplir, solo de aclarar

  
  

  A veces, sin embargo, al intentar exponer claramente las propias expectativas, resulta que no están tan claras - y que, en consecuencia, uno también tiene dificultades para exponerlas con claridad. El siguiente paso debe ser precisamente este esfuerzo por aclararlas mental y lingüísticamente, porque mientras no estén claras las expectativas, encontrar una solución es cuestión de suerte - y en muchos casos se pasará por alto el problema real, lo que lleva a conflictos posteriores doblemente molestos. Por lo tanto, en este caso tiene sentido trabajar juntos a pesar de todas las tensiones y aunar esfuerzos para elaborar claramente las expectativas.

  
  

  Declaración sobre las expectativas

  
  

  Las partes implicadas pueden hacerlo sin preocuparse en la medida en que conocer las expectativas no les obliga a cumplirlas. Lo único que cabe esperar de ellas es una declaración sobre las expectativas formuladas. Esta declaración no tiene por qué corresponder a los deseos de la pareja; solamente debe aportar claridad para evitar más decepciones. En otras palabras, la declaración también puede decir: "Entiendo lo que esperas de mí, pero no tengo intención de hacerlo". Sin embargo, en la mayoría de los casos, una vez que las expectativas están claras, se pueden encontrar soluciones que satisfagan mejor las necesidades de todas las partes implicadas que la situación actual.

  
  

  Expectativas poco realistas

  
  

  A veces, cuando intentamos poner en palabras nuestras expectativas, también nos damos cuenta de que, mirándolas de cerca, no son muy realistas o adecuadas. Por ejemplo, podemos darnos cuenta de que, sin ser plenamente conscientes de ello, esperábamos que el entorno tuviera en cuenta nuestras necesidades en todos los sentidos, aunque el entorno no fuera consciente de ellas y hubiera tenido que hacer un esfuerzo considerable para reconocerlas. Por extraño que parezca, a veces uno solamente se da cuenta de lo poco realistas o irrazonables que son algunas expectativas cuando intenta expresarlas con palabras. Antes, solo sentíamos una fuerte sensación de insatisfacción o fastidio porque alguien no se comportaba de acuerdo con nuestras expectativas, pero nunca nos habríamos preguntado hasta qué punto esas expectativas son realmente razonables.

  
  

  Corregir las expectativas

  
  

  Si resulta que se trata de expectativas poco realistas o inadecuadas, esto no es un drama, sino, al contrario, un gran paso adelante: entonces podemos corregir nuestras expectativas —y ni siquiera necesitamos el consentimiento de la parte en conflicto para hacerlo. Toda corrección de nuestras propias expectativas conduce inmediata y directamente a un cambio en la situación de conflicto actual y, por lo general, a una disminución de las tensiones, ya que las expectativas se han vuelto más realistas y, por tanto, más alcanzables. Si sigue siendo necesario aclarar las cosas, podemos seguir negociando sobre la base de las expectativas corregidas.

  
  

  Búsqueda de una solución viable

  
  

  Cuando la solución no es obvia

  
  

  Una vez que las expectativas mutuas están claras, se puede abordar el cuarto paso: la búsqueda de una solución mutuamente aceptable. A veces la solución es obvia una vez que las expectativas mutuas son transparentes; entonces solamente hay que ponerse de acuerdo oficialmente y aplicarla de forma coherente. En otros casos, la cosa no es tan sencilla, porque todas las soluciones que se barajan no son del agrado de una u otra parte. Antes de empezar a regatear compromisos, conviene invertir una pizca de creatividad. Al fin y al cabo, puede haber soluciones alternativas que satisfagan mejor los intereses y necesidades de todas las partes implicadas que las que se les ocurrieron de entrada. Así que, antes de empezar a negociar sobre quién tiene que aceptar cuántas concesiones a sus ideas, deberían comprobar juntos si existe una solución que haga justicia a las preocupaciones de ambas partes, o que al menos sea mejor que un compromiso. O si, como sugiere el investigador de conflictos y experimentado negociador William Ury, hay una forma de agrandar el pastel antes de repartirlo.

  
  

  Crear espacio para las ideas creativas

  
  

  Sin embargo, una discusión conflictiva no es el caldo de cultivo ideal para la creatividad: por regla general, ambas partes velan por sus intereses y se oponen de inmediato a cualquier solución que no les guste. Para ser creativos en tales circunstancias, es necesario tener confianza y permitir que la otra parte desarrolle opciones de solución "a medias" y las lance a la sala. La mejor manera de hacerlo es ponerse explícitamente de acuerdo: "¡Vamos a recopilar una lista con el mayor número posible de soluciones diferentes, entre las que podamos elegir o juntar combinaciones más tarde!". Más adelante significa sobre todo una cosa: ahora mismo no. Si todas las opciones que no se ajustan al cien por cien a los objetivos se descartan de inmediato, se crea una atmósfera negativa, destructiva y, por tanto, poco creativa, en la que apenas pueden lograrse avances.

  
  

  Búsqueda conjunta de soluciones

  
  

  Una vez recopilada una lista de posibles soluciones, se puede hacer un corte y empezar a analizarlas conjuntamente y recombinarlas de forma creativa. Si los participantes rechazan opciones individuales o partes de ellas, es muy importante no rechazarlas de forma generalizada y sin justificación, sino asegurarse de que las razones del rechazo sean transparentes. Si es necesario, ayuda preguntar: "¿Qué es exactamente lo que no te gusta de esta solución?". Cuanto más exactamente sepan los participantes lo que es importante para ellos y lo que no pueden aceptar bajo ninguna circunstancia, mejor podrán reorganizar las ideas de solución que son atractivas desde su propio punto de vista, de tal manera que también puedan ser aceptables para la otra parte. Una vez que se ha creado un clima en el que todos los implicados se esfuerzan conjuntamente por encontrar una solución que también sea aceptable para la otra parte, difícilmente puede impedirse el éxito. Pero si todos quieren encontrar una solución, la encontrarán.

  
  

  Necesidades y estrategias

  
  

  Estrategias incompatibles

  
  

  Si la búsqueda de una solución resulta difícil a pesar de las buenas intenciones de todas las partes, es aconsejable dar otro paso atrás en el proceso de resolución de conflictos. Esto se debe a que las partes implicadas —-o al menos una de ellas-— suelen tener una idea muy clara y firmemente establecida de cómo quieren ver satisfechos sus objetivos y necesidades, y probablemente estos sean incompatibles con las ideas de las otras partes implicadas. Como ha establecido el reputado consultor de conflictos Marshall B. Rosenberg, no suelen ser las necesidades de las personas las que chocan, sino las estrategias con las que intentan satisfacer sus necesidades. Se trata de una distinción importante porque el hecho de que las estrategias sean incompatibles no significa que las necesidades subyacentes no puedan conciliarse en principio. Según la experiencia de Rosenberg, en la inmensa mayoría de los casos es posible satisfacer las necesidades de ambas partes, siempre que se pongan de acuerdo para elegir una estrategia menos "propensa a los accidentes".

  
  

  Necesidades por detrás de expectativas

  
  

  Por lo tanto, en lugar de esforzarse por llegar a un compromiso o aplicar estrategias, lo más sensato en estos casos es intentar comprender las necesidades de los implicados y buscar una solución a este nivel. No es una tarea fácil, ya que la mayoría de la gente no conoce la inteligente distinción de Rosenberg entre necesidades y estrategias y, por tanto, confunde alegremente sus estrategias (es decir, la forma en que quieren satisfacer una necesidad concreta) con sus necesidades. Además, a la mayoría de las personas les resulta difícil expresar sus necesidades con palabras; en su lugar, suelen refugiarse en quejas y acusaciones, que tienen un efecto más escalador que clarificador, especialmente en situaciones de conflicto.

  
  

  De la exigencia a la preocupación

  
  

  Para el uso cotidiano, por tanto, ya se ha conseguido mucho si es posible averiguar la preocupación que hay detrás de la expectativa. Las preguntas sobre el trasfondo de las expectativas pueden ser útiles en este caso: "¿Por qué es importante para usted? ¿Cuál es su principal preocupación?". También en este caso, la reacción espontánea suele ser negativa, y a veces bastante emocional: "¡No quiero que me traten como basura!". Pero esto puede traducirse fácilmente en necesidad: "¡Quiero que me traten con respeto y como a un miembro igual del equipo!".

  
  

  Ni discutir ni ceder

  
  

  El Dr. Hermann Bayer (economista, sociólogo y psicólogo, además de practicar actualmente Shorin Ryu Karate-Jutsu y Doshinkan Karate-Do) ha formulado una regla simple y solo aparentemente paradójica para discutir posibles soluciones: "No cedas, no discutas, no hieras, ni devalúes". Porque si no discutes ni cedes, solo te queda una opción: hablar objetivamente con la otra parte o partes implicadas sobre qué solución es aceptable para cada uno, incluido tú mismo. Ceder demasiado rápido es tan contraproducente como intentar obligar a las otras partes a ceder: De ninguna de las dos maneras se puede encontrar una solución con la que cada uno pueda vivir sin mal sabor de boca. Bayer recomienda "ponerse en el lugar del otro y querer comprender", pero sobre todo "hacer un esfuerzo previo, abriéndose, haciendo ofertas, dando los primeros pasos hacia una solución, etc.". Estos esfuerzos previos no son el primer paso hacia la cesión, como pueden temer los escépticos, sino una señal de concesión a la otra parte, que a menudo conduce a la ruptura decisiva. Pero si una parte tiene el valor de dejar de poner trabas, las demás pueden hacer lo mismo.

  
  

  Al final, lo que cuenta es la implementación

  
  

  Lo acordado no se implementa

  
  

  Es importante tener esto en cuenta: Un conflicto no se resuelve cuando se ha acordado una solución amistosa, sino solo cuando esta solución se ha aplicado a satisfacción de todos. Aunque esto suele coincidir con las buenas soluciones, no es ni mucho menos lo mismo, y pueden surgir muchos problemas adicionales por el hecho de que los acuerdos no se apliquen en absoluto o se apliquen de forma muy descuidada.

  
  

  Normas culturales divergentes

  
  

  Se trata de un área de conflicto frecuente, sobre todo en la colaboración intercultural, pero no solo en ella. Las distintas culturas tienen normas muy diferentes a la hora de aplicar los acuerdos; esto se aplica tanto a las culturas nacionales como a las culturas corporativas. Cualquiera que viole estas normas es visto rápidamente como un contemporáneo poco fiable que carece de profesionalismo y, por lo tanto, únicamente se trabaja con él en caso de emergencia. Este es el punto de partida de muchas complicaciones en la cooperación tanto entre individuos como entre regiones enteras, como, por ejemplo, entre los países del norte y del sur de Europa.

  
  

  Expectativas de profesionalismo

  
  

  No cabe duda de que resulta práctico y agradable poder confiar en que los acuerdos se cumplan y apliquen con rapidez sin tener que recordárselo varias veces. Por tanto, es comprensible que muchos de nosotros esperemos esto de nuestros semejantes como expresión de profesionalismo, aunque en Iberoamérica esto vale menos que Japón o Europa al norte de Los Alpes.  Sin embargo, esta expectativa también alberga el potencial de nuevas decepciones y los consiguientes conflictos. Por eso es tan importante darse cuenta de que el incumplimiento de esta expectativa no es ante todo un problema moral o de carácter (con el que es fácil exagerar), sino práctico. Por lo tanto, nuestra primera tarea no es educar a la parte en conflicto para que sea una persona decente y, para ello, denunciar sin piedad su falta de fiabilidad, sino asegurarnos de que se cumplen los acuerdos alcanzados.

  
  

  Hacer un seguimiento persistente si es necesario

  
  

  El seguimiento persistente sirve principalmente para destruir la secreta esperanza de las otras partes implicadas de que la puesta en práctica de las promesas hechas se hará por sí sola si el planteamiento es lo suficientemente lento. La experiencia de la vida ha demostrado que esto funciona en muchos casos; por lo tanto, es aún más importante dejar claro a los que te rodean que esta no es una receta para el éxito, al menos en tu propio caso. Para ello no son necesarios ni los reproches ni las rabietas; al igual que a la hora de abordar un problema, lo más prometedor es la firmeza y persistencia en el asunto, unidas a un trato respetuoso e igualitario hacia la persona. Esto no siempre es fácil de mantener, pero no por ello deja de ser la mejor estrategia.

  
  

  Las consecuencias lógicas de la falta de fiabilidad

  
  

  Dependiendo de la constelación, también puede ayudar a señalar las consecuencias lógicas de la falta de fiabilidad: Un proveedor o socio colaborador al que haya que perseguir concienzudamente no será, sin duda, el socio preferido para el seguimiento de pedidos; un empleado al que solo se pueda persuadir para que realice tareas impopulares mediante insistentes demandas no se impulsará para conseguir ascensos o bonificaciones especiales; un superior o empleador en cuyas promesas no se pueda confiar no podrá retener a largo plazo a los buenos empleados. Aunque la falta de disciplina en la aplicación no sea un problema moral, sino "solo" práctico, sigue siendo extremadamente molesta y, por lo tanto, reduce el atractivo del respectivo interlocutor. Así pues, si quiere ser solicitado y respetado, le conviene demostrar que es de fiar. A la inversa, también vale la pena ser persistente cuando se trata de cumplir acuerdos. Porque si te rindes con facilidad, te compensa procrastinar; si, por el contrario, tienes fama de persistente, tendrás que hacer un seguimiento cada vez menos frecuente con el paso del tiempo.

  
  

  Habilidad para el conflicto: actuar con valentía e imperfección

  
  

  Requisitos complejos

  
  

  Seamos claros: la capacidad de afrontar conflictos es una habilidad compleja, que requiere:

  
  

  • el ánimo para abordar los conflictos en una fase temprana y la capacidad y voluntad de presentarlos de forma respetuosa e igualitaria;

  • tanto empatía como capacidad de análisis para aclarar la situación de conflicto, incluidas las preocupaciones, intereses y necesidades implicadas;

  • creatividad y fuerza para llegar a una buena solución, y, por último,

  • la necesaria persistencia para insistir, si es necesario, en que los acuerdos alcanzados también se lleven a la práctica.

  
  

  Y, recuerda, no busques una incansable perfección: ¡actúa!