Diagrama de temas

• Introducción

  Colapsar todo Expandir todo

  ¡Te doy la bienvenida a este curso autogestionado que he llamado Estrategia de Ganancias para lograr Resultados Inusuales, que en su contenido es casi idéntico al libro Turbo para Pymes, salvo que incluye algunas herramientas adicionales para descargar! 

   

  Partamos aclarando, que no existe una píldora mágica para el éxito empresarial, pero hay un proceso, una metodología ampliamente probada que ayuda substancialmente para lograrlo.

   

  Si lees este libro y aplicas la mayoría de las sugerencias e impulsos, verás con otros ojos tu propia empresa, el mercado, los competidores y, por supuesto, a los clientes. Tu posicionamiento, concentrándote en la brecha de beneficios de tus clientes, cuyo resultado es un producto, servicio u otro, que les dará una mayor ganancia a esos clientes, es la fuente de energía y el turbocompresor para un éxito inusual en el mercado. Es el arma secreta con la que puedes escapar de las crisis, luchas de precios, intercambiabilidad (fácilmente substituible), pero también para aumentar la demanda, encontrar nuevos nichos de mercado de especialización, así como desarrollar una marca e imagen corporativa reconocidas.

   

  ¿Por qué turbo?

    

  Esta metodología estratégica y varias de sus herramientas muestran un camino realista, de sentido común y respecto de otros modelos perspicazmente distintos. El objetivo es pasar de procesos desactualizados y una gestión estancada, regresiva o de la no materialización de una idea, a pensar 4.0 con un enfoque estratégico en el cual se vende “grupo para el cliente”. Sí, los productos o algunos servicios son solo herramientas o medios.

   

  De esta manera, una revolución ingeniosa, pero a la vez pragmática en el pensamiento, se combina con una evolución en el cambio, que luego también prepara soluciones más fundamentales para la Pyme y los nuevos emprendimientos. La base de derivación para esto es la analogía con el turbocompresor, que aumenta el efecto del motor. La función del turbocompresor es comprimir el aire de combustión que se suministra al motor. En una Pyme esa compresión se llama densificación o concentración, donde el aire de combustión son las soluciones de problemas, así como cumplimientos de metas que se suministran al motor, es decir, a los clientes de un determinado nicho de mercado.

   

  En comparación con los motores de aspiración natural, esto logra un llenado significativamente mejor de los cilindros. A diferencia de sus competidores, una Pyme que aplica este modelo estratégico y varios procesos de digitalización imprescindibles, logra llenar (cerrar) significativamente mejor las brechas de beneficios que necesitan sus clientes para lograr ser más exitosos.

  
  

  Esto da como resultado una mayor potencia del motor con un menor consumo y mejores valores de emisión al mismo tiempo, muchas veces incluso mayor velocidad. ¿Terminas tú la analogía?

   

  ¡Pienso que ya captaste por dónde va esto del turbo para Pymes!

   

  Lenguaje de los textos

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  Quiero decir que admiro a varias mujeres, tanto de las que poseen fama y otras, que pasan desapercibidas por los medios. Algunas son muy buenas y queridas amigas. Por supuesto también están en el grupo mi esposa Christi, mamá Ilse y mis nueras Romi y Berni.

   

  Desde un punto de vista lingüístico, solicito desde, ya que no confundamos el género con el sexo. Por este motivo, en la mayoría de los casos, para hacer referencia, por ejemplo, a grupos que incluyen a personas de ambos sexos, he utilizado las forma correspondientes al género masculino con valor genérico. Ello, para evitar que reiteradamente tenga que colocar una “a” y una “o” al final de innumerables palabras.

   

  Más de alguien probablemente va a pensar y, se va a preguntar con razón, por qué utilizo tantos anglicismos léxicos en este texto. La única razón para ello es que la terminología que se emplea mayoritariamente en el mercadeo (“marketing”) digital es inglés, los emprendedores las conocen y aprendieron así en sus estudios superiores, los sectores que venden o proporcionan herramientas las hacen parte de sus soluciones. Es decir, están en el día y día de los fundadores de nuevas Pymes. Si hablara acerca de ellas en versión traducida al español, nadie sabría de qué se trata hasta adentrarse en el tema, pero tampoco les facilitaría a ustedes los lectores la búsqueda de información más específica, la que sin duda requerirán de caso a caso. Agradezco la comprensión.

  
  

  Paso a paso, así como inmersión total en un primer caso

   

  Las herramientas que encontrarás en este libro-curso autogestionado, te llevarán paso a paso en este proceso secuencial, en la reorientación de tu negocio, o bien, te acompañarán en la creación y también en el “puntapié de inicial” para el diseño de tu emprendimiento.

   

  Para empresas existentes, estas herramientas no solo serán útiles para introducir cambios graduales a toda la organización del negocio, sino también pueden utilizarse para el lanzamiento de un nuevo producto para un nuevo segmento de mercado en particular.

   

  Para sensibilizarte desde un comienzo, a diferencia de otras introducciones que solo guiñan un ojo, aquí partimos de lleno con un caso real que se inició medio siglo atrás, es decir, a comienzos de los años 70, en Europa (si prefieres escucharlo, el caso también está disponible aquí en un pódcast):

   

  Los profesionales de rango medio, por lo general, adquieren y se deben a sus conocimientos de carácter técnico, mientras que, en el ámbito ejecutivo alto, los conocimientos técnicos y una excesiva especialización son más bien contraproducentes.

   

  En algún momento de su vida, Andrés Trozado era el portador de esta carrera profesional especializada de nivel medio. Descubrió en sí mismo un “pequeño talento” para ciertas maniobras y conclusiones, un «pequeño talento» para el uso de tornos y fresadoras, erosionadoras y prensas mecánicas, quizás incluso una pequeña vena creativa que lo deleitaba. Esta característica lo distinguía de los demás y le atribuía una característica especial.

   

  Nuestro “pequeño talento” poseía un jefe benévolo, sin tanta visión de largo plazo para su empresa de tamaño mediano y las fortalezas especiales de Andrés Trozado le eran útiles a toda la empresa. Entonces, se deliberaba, si no se le debiera instalar un pequeño laboratorio, para que pudiera realizar sus experimentos y pruebas en una forma más planificada - “a lo mejor” - daría algún resultado útil. Así, con su “pequeño talento”, lograría el primer paso hacia la diferenciación. “Seguro lo logrará, él es bastante mejor que el promedio”, decían.

   

  Entonces tuvo su propio (pequeño) laboratorio y una bonita bata blanca que lo calificaba como alguien especial. Su “pequeño talento” fue estimulado y él se sintió motivado. Además, tomó cursos especializados y compró literatura vanguardista para fortalecer su “pequeño talento”. ¿Sería recién la punta visible de un gran talento, todavía no descubierto?… Especulaban algunos. Así nuestro “pequeño talento” se convirtió en una masa con levadura, cuya especie era todo lo que el “pequeño talento” hacía, pensaba y soñaba. Tanto esfuerzo debía llevarlo forzosamente al éxito. Algún buen día, el “pequeño talento” daría realmente luz a un verdadero invento que mejoraría la producción. Y así llegó el éxito. Lo que siguió fue el reconocimiento, las felicitaciones y un avance en su carrera. Nacía un experto reconocido en mecánica de precisión.

  
  

  La carrera especializada tomó su curso. El “pequeño talento” mimado se convirtió en una idea fija que domina toda su vida de hombre de carrera. Día y noche entrenaba su talento, para que se generaran secuencias de ideas, imágenes y acciones determinadas.

   

  Un día comenzaron a modificarse gradualmente todas las bases de producción. Ya no se requería la mecánica de precisión como se venía realizando, ya que irrumpía la electrónica y microelectrónica en los equipos de mecánica de precisión. Los ingenieros electrónicos e informáticos eran los nuevos reyes. Con toda seguridad, durante la fase de transición se requerirán algunas piezas de mecánica de precisión fabricadas de manera tradicional. Sin embargo, la fecha de descontinuación ya era conocida, pero no para Andrés Trozado y para su jefe tampoco. Los competidores, hasta ahí empresas mucho más pequeñas, comenzaron a irrumpir en nichos de mercado, como por ejemplo la fabricación de prótesis, donde se requería mucho mayor precisión y además, trabajar con otros materiales. Gradualmente, irrumpieron otras pequeñas empresas en nichos de mercado como la industria aeronáutica, automotriz, etc., etc., etc.

   

  A los tres años se cierra el laboratorio y al especialista con altos ingresos, se le ofrece un nuevo cargo, una nueva capacitación y un sueldo mucho menor. A lo mejor, también desarrollaba un “pequeño talento” en el campo de la electrónica o informática…, y lograba ascender nuevamente. Su jefe, aunque de manera tardía debido a la especialización equivocada, tuvo que dar un vuelco abrupto a su empresa.

   

  ¡A empezar de nuevo con una nueva carrera y mucha suerte!

   

  Y un mensaje para nuestro “pequeño talento” …: “Andrés Trozado, a lo mejor podría retirar sus cosas de la oficina de una vez por todas, ya sabe usted, la necesitamos para otras cosas. Usted entiende…, tiene un nuevo lugar con Pilar Novo…, quien lo está esperando”.

   

  Así cayó toda la bella estructura. Lo que siguió fue un choque psíquico. El bello, “pequeño talento”, ahora no valía casi nada. ¿Pero cómo, si es el único talento que tenía? ¿De dónde sacaría ahora rápidamente uno nuevo? La angustia ya no lo dejó dormir bien. Sus desesperadas sugerencias para regresar a la mecánica de precisión tradicional, se topó con miradas de incomprensión benévolas. La tranquilidad y seguridad en su superioridad técnica se habían esfumado. Estaba irritable y se sintió agotado. Sufrió de frecuentes dolores de cabeza y taquicardias. Como obsesionado, elaboró nuevas sugerencias de mejoras para la producción mecánica con equipos tradicionales. “Este tipo está loco” decían los jóvenes ingenieros electrónicos e informáticos, que eran los que ahora dominan esta área de la empresa.

   

  El resto de la historia ya la conocen con la evolución en dirección a la robótica, mecatrónica, optoelectrónica…

  
  

  Algunas conclusiones de esta historia resumida:

   

  1.     El mundo, cada vez más global, requiere cada vez más especialistas en áreas específicas. Surge entonces la primera pregunta: ¿cómo evitar los efectos negativos y aprovechar los positivos de la especialización? Si bien hay diversos métodos para eliminar inicialmente los efectos negativos de la especialización, siempre estará en el aire la pregunta de especializarse o no, la que aparece una y otra vez en empresas. No hay duda de que a través de la especialización crecen automáticamente la eficacia, la creatividad, el “know-how” y el éxito. Si este desarrollo continúa y se acelera, o como en el caso de nuestro “pequeño talento” se interrumpe, depende de la segunda pregunta, que se refiere a quién se especializa y en qué.

   

  2.     En el caso anterior se describieron perfectamente bien los efectos de la especialización: más placer en el trabajo, más identidad, mejor perfilamiento, etc. Me da gusto que haya un testigo tan inequívoco de este efecto, aun cuando, en este caso, quisiera comprobar lo contrario. Entonces: ¿dónde está la diferencia que señalo como camino de especialización? Aquí ya me gustaría recalcar, que una especialización técnica es la que lleva a este tipo de fracasos. Si esta persona no se hubiera especializado en una técnica determinada, sino en un problema determinado (p. ej., estoy inventando: piezas reguladoras y dosificadores para fábricas de tintas y pinturas), habría reconocido mucho antes que todos los ingenieros electrónicos e informáticos que el dosificador mecánico construido hasta entonces podría producirse incluso de manera más económica y precisa con equipos que ejecutaban el trabajo por medios digitales. Su experiencia en este campo específico, le hubiera permitido reconocer más rápido las ventajas de la digitalización y su posición frente a los demás hubiera sido ventajosa. Además, podría haber aprendido lo necesario de electrónica o informática con el tiempo suficiente, o mejor aún, haber buscado sinergias con proveedores de soluciones digitales a su vez útiles para el desarrollo de tales unidades. Así, lo hubiese hecho un gran favor a su empresa, a su jefe, a su familia, a su carrera profesional y a los clientes de nichos de mercado específicos.

  ¿Qué habrías realizado estratégicamente en el caso de nuestro “pequeño talento”, tanto de manera oportuna (visionaria), como ante al problema al que efectivamente se tuvo que enfrentar (correctiva)? No necesitas responder ahora. El ejemplo cumple solo con la función de sensibilizarte para lo que viene.

   

  Entremos un poco más en la temática:

   

  Lo único que a menudo falta en un gran avance son los clientes rentables. La mayoría de las empresas tienen demasiados clientes “costosos” y muy pocos clientes de un “nicho ideal”.

   

  ¡Compara tus ventas y ganancias una vez más, pero con la siguiente adaptación del “principio de Pareto”! Con solo el 20 % o menos de clientes, obtienes el 80 % o más de tu resultado final. ¿Por qué? Porque con el 80 % o más de tus clientes, pierdes dinero todos los días (esa cifra puede cambiar si la muestra es muy pequeña, es decir, que tu número de clientes sea bajo). Y por solo hasta el 20 % de tus clientes se benefician tanto de tu empresa como de que no regatean y pagan las facturas dentro de plazo. Imagínate aumentar tu base de clientes de un “nicho ideal” en solo un 10 %. ¿Cómo sería entonces el desarrollo de tus utilidades?

   

  No queriendo ser el número 1 para cada cliente, ¡sino para todos sus clientes del “nicho ideal”! La mayoría de las personas pierden demasiado tiempo y dinero en los clientes equivocados. Peor aún: ni siquiera conocen a los clientes de su “nicho ideal” económicamente más interesantes y que mejor se adaptan a su empresa. Y a menudo es evidente todos los días: ¡los clientes que no son de ese “nicho ideal” son una base malsana para las ganancias! Si dejas a tus competidores, a tus clientes potenciales, tus clientes “del nicho ideal”, ¡habrás perdido!

   

  Si quieres tener mayor éxito hoy y mañana, no necesitas enfoques del tipo “el cliente es rey (o reina)”, sino a los clientes “de nichos ideales” que mejor se adapten a tu empresa. En mercados “B2B” (“business-to-business”, es decir de empresa a empresa), por ejemplo, recompensarán un desempeño inusualmente eficaz en resolver ciertos problemas candentes por parte de tu empresa, ya que, si das en el clavo, primeramente, a ningún otro sino junto a tu empresa, podrán construir, mantener, utilizar y expandir su propia ventaja competitiva.

   

  Como podrás desprender de la matriz, en cada horizontal hay 5 casilleros que concluyen en los 5 Principios Básicos (casilleros 1.5. 2.5, 3.5, 4.5 y 5.5), los que se van trabajando paso a paso y de manera correlativa con reflexión, investigación, decisiones y acciones. El orden de avance en primer lugar será para los casilleros horizontales que parten con el número 1, luego los horizontales con el número 2 y así sucesivamente hasta 4.5. Los temas 5.1 a 5.5 solo muestran la fórmula de éxito, pero a la manera y método del Turbo para Pymes:

   

  Especialización + concentración + ideas e innovación + Ganancia para clientes del nicho ideal = mayor ganancia para todos.

  
  

  
  

  
  

  Ah…, y la matriz estratégica para Pymes también existe en esta versión:

  
  

  
  

  
  

  Finalmente, se consolida la estrategia sistémica integral, ya sea de cambio, de mejora, para lanzamiento de nuevo producto, la elaboración de un plan de negocio para un nuevo emprendimiento o actividad profesional.

   

  Por cierto, si además eres o fuiste deportista competitivo, te podría interesar un video de 25 minutos que trata el tema Deporte Competitivo y Empresas: muchos principios comunes para el éxito.

   

  Ahora entramos en materia, paso a paso…

  
  

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• Módulo 1 - Perfil de Fortalezas

  1.1. Perfil de Fortalezas

  
  

  
  
  

  Este es el punto de partida, y muy importante para todo que viene posteriormente. En este enlace puedes ver un video que resume elementos destacados: Libro Turbo para Pymes - Perfil de Fortalezas
    
   

  ·       Condición para el éxito: diferenciación de fortalezas

  
  

  Cada empresa posee sus fortalezas especiales: es una combinación de aptitudes del conjunto de las personas que ahí trabajan, imagen y conocimiento (“know-how”), que la hace única como una huella digital. Para cada empresa también existe un área de tareas que encaja perfectamente con sus fortalezas, en donde lo harán mejor que otros. El punto de partida es encontrar y definir claramente esas fortalezas especiales. Desgraciadamente, muchos intentan copiar lo que realizan sus competidores más exitosos. Mucho mejor es generar para sí mismo un perfil inconfundible, es decir, reforzar la diferencia frente a otros. Pero atención, esto de ser diferente no es abstracto. Esta diferenciación debe producirse en función de una brecha del mercado bien definida, o mejor aún, una brecha de beneficios para quienes componen el nicho de clientes ideales.
   

  ·       Desarrollar fortalezas - desestimar debilidades

  
  

  En esta metodología estratégica, mejorar significa desarrollar fortalezas. Muchos directivos o dueños de empresas creen que deben combatir sus debilidades para lograr el éxito. Se concentran en que sus colaboradores realicen cursos y adquieran muchas habilidades estándar en donde poseen debilidades, lo que realmente no contribuirá de manera determinante a lograr hacer la diferencia. Asimismo, intentan mejorar aspectos, en los cuales no tiene tanto sentido invertir tiempo y dinero. Es un despropósito porque a): en el mejor de los casos serán medianamente buenos en todo, ya que inevitablemente se despreocuparán de sus fortalezas en función de corregir debilidades – no sobran el tiempo y la energía; b): se desmotivarán si primordialmente se ocupan de sus debilidades, ya que es un quehacer hacia lo negativo y no lo positivo.
   
  Un ejemplo para el desarrollo de fortalezas, previa identificación.
   
  La empresa “Hormigón SA” es un productor de concreto de tamaño mediano, principalmente orientado a su uso en la fabricación de tuberías y canales de regadío de concreto. Compite con grandes empresas productoras de prefabricado que en parte son cementeras. La empresa vive constantemente en guerras de precio y posee una evidente capacidad productiva ociosa. Cercano a la quiebra, la gerencia realiza un último intento con un consultor que le sugiere partir analizando las fortalezas. Tras buscar incansablemente, de pronto el comentario de un colaborador da luces: “nuestra roca basáltica, la que utilizamos como parte de los áridos y que la tenemos aquí mismo, posee una mucho mayor dureza y es hidrofóbica, lo que a diferencia de los áridos utilizados por la mayoría, contribuirá a mejorar la resistencia a la corrosión, incluso a ácidos solubles en agua”. Ahí estaba la fortaleza que hacía la diferencia, no para cualquier cliente, sino aquellos que requerían un hormigón más duro y resistente a corrosión, así como a algunos ácidos. Si bien conocían esta propiedad de su basalto, nunca lo habían utilizado como argumento de venta, solo para cumplir con especificaciones bien básicas. Además, poseían la ventaja de tenerlo ahí mismo en sus terrenos, con costos de transporte mínimos. Posteriormente, se centraron en buscar clientes que requerían imperiosamente de estas características y podían pagar un precio algo mayor. Con ello, Hormigón SA logró salir rápidamente de su situación crítica y pudo expandirse dentro ese nicho de mercado, incluso, perfeccionando adicionalmente sus productos de concreto, para mantener la diferenciación.
   
   

  ·       Obtención de un perfil de competencias y/o aptitudes visibles.

  
  

  Quien solo sabe “más o menos” cuáles son sus fortalezas, también las transmitirá solo “más o menos” a su grupo objetivo. Únicamente, quienes encuentran y definen claramente tales fortalezas, serán capaces de documentar y actuar de acuerdo con un perfil de aptitudes inconfundible. Esto es necesario para diferenciarse de la masa competitiva, aumentando automáticamente la atractividad.
   

  ·       Sin un “es” no hay un “debe”

   
  Quien pretenda mejorar algo, debe conocer el presente, el punto de partida (“es”). Frecuentemente, empresas —por ejemplo— se limitan a las cifras de balances, estados de resultado, estadísticas de ventas y costos. Para un éxito duradero también son importantes y responsables los factores inmateriales como conocimientos, imagen o lealtad de clientes. Estos deben ser determinados en esta primera fase.
   
  Un análisis del “es”, o situación presente, comprende cuatro áreas:
   

  ·       Trabajar en determinar qué se ha realizado hasta ahora y, además, lo que podría realizarse de manera realista.

  
  

  Realiza una lista de toda tu oferta, productos, servicios, aptitudes personales tuyas y de colaboradores principales. Determina el capital inmaterial que posee tu empresa, como patentes, licencias, know-how, relaciones personales, influencia en proveedores y clientes, etc. En esta parte trata de ser lo más preciso posible. Es frecuente que solo se vea el resultado promedio de la oferta que se posee, pero es justo donde se “traspapela” una potencial oferta de vanguardia.
   
   

  ·       Analizar cuáles *problemas se han resuelto exitosamente.

  
  

  ¿Qué problemas ya han sido resueltos de manera exitosa para ti o tu empresa? Determina aquellos problemas los cuales creas haber podido resolver mejor que otros. Define tus propios problemas y que ameritan un cambio en tu empresa, pero especialmente cuáles problemas de clientes, o potenciales clientes (también de la sociedad o de ámbitos específicos en que se desenvuelvan), te son conocidos. Ningún problema es tan exclusivo para que no lo posean también otros. Con su identificación habrás dado el primer paso hacia un nicho de mercado, o mejor aún, en dirección a un nicho de necesidades.

  
  
  
   
  

  ·       Describir las visiones, deseos y las metas.

  
  

  Recordemos (ya que suele “olvidarse” a través de pensamientos y procedimientos abstractos) que las empresas, instituciones y sociedad están compuestas por personas.
   
  Toda persona posee metas, deseos, ejemplos a seguir y visiones, todos los cuales influirán —de manera consciente o inconsciente— en dirección positiva o negativa en el medio en que se desenvuelven. Quien pretenda ser número 1 en tenis, se comportará totalmente distinto a quien pretenda serlo en ajedrez.
   

  ·       Investigar qué relaciones y qué imagen existe de tu empresa en el mercado

   
  

  Relaciones, imagen y otros valores inmateriales son menospreciados por quienes poseen un pensamiento primordialmente materialista. En el espejo de otros, a veces se ve mejor que en el propio. Pregunta a colaboradores, colegas, amigos, clientes, de qué creen capaz a tu empresa, qué imagen posees entre ellos, por qué realmente te prefieren aquellas personas o empresas que están dentro del 20 % de tus clientes y que te aportan el 80 % o más de tus ganancias o contribución marginal. Es una pregunta que rara vez una Pyme realiza a este segmento de su clientela. 

  
  

  ¿Cuáles preguntas harán que avances de manera concreta?

   
  Anota en forma de punteo y también los pensamientos que se te vengan a la cabeza.
   
  

  Aptitudes y Servicios

  
  

  Lo que ofrece tu empresa a sus clientes (en el libro hablaré reiteradamente de “tu oferta”) se compone de un conjunto de sub-ofertas (producto o servicio propiamente tal, instalaciones, garantías, servicios posventa, etc.), algunas de las cuales cumplen en mayor o menor grado con las expectativas de clientes. Pero lo que generalmente ven estos clientes es el conjunto, donde no logran ver lo realmente destacado, ya que se pierde en este conjunto de elementos. El cliente lo aprecia como un todo. Si logras que reconozcan solo lo realmente destacado, esto podrías desarrollarlo en los próximos pasos en una oferta inigualable.
   
  Es más, es importante que reflexiones y analices acerca de cuáles podrían ser las ofertas especiales que potencialmente podría brindar tu empresa. Aquí será importante que realices una lista de todo aquello que tu empresa podría ofrecer, pero hoy no lo ejecuta. Lo importante en este paso de análisis es identificar cuáles son las que, tanto a ti como a tus colaboradores, más les gustaría y motivaría lograr ofrecer.
   
   

  Experiencias de Solución de Problemas

  
  

  Analiza, cuáles problemas de clientes ya ha resuelto con éxito tu empresa. También analiza cuáles problemas internos han resuelto exitosamente. ¿Y cuáles problemas propios que no has resuelto? Son muy pocos los problemas tan singulares, que no los tengan otros. Quienes resuelvan de mejor manera esos problemas, pueden acceder a nichos de mercado prometedores de éxito. Importante: no bloquees de antemano, ideas nuevas y distintas, emergentes, utilizando el argumento “¡eso es imposible!”. Eso inhibe la creatividad y, en próximas fases, descubrirás, de que no siempre debes hacerlo todo por tu cuenta.
   

  Visiones y Metas

   
  Cada empresario, emprendedor o gerente posee metas, deseos, modelos y roles a seguir, visiones…, todos los cuales influyen en su manera de pensar, de actuar y en sus decisiones. En cada empresa, diariamente se toman muchas pequeñas y grandes
  decisiones. Quien posea metas estratégicas claramente definidas, sin duda posee un criterio mucho más presente y claro en su toma de decisiones. Muchas personas no le otorgan la importancia a esa clara definición de metas; es decir, la ausencia de metas o la meta equivocada, lleva a lugares indeseados. Si mejoran las visiones y metas, las decisiones se tornan mejores. Pero para mejorarlo, es necesario conocerlas primero…
  decisiones. Quien posea metas estratégicas claramente definidas, sin duda posee un criterio mucho más presente y claro en su toma de decisiones. Muchas personas no le otorgan la importancia a esa clara definición de metas; es decir, la ausencia de metas o la meta equivocada, lleva a lugares indeseados. Si mejoran las visiones y metas, las decisiones se tornan mejores. Pero para mejorarlo, es necesario conocerlas primero…
   
   

  Relaciones e Imagen

  
  

  ¿En qué le tienen confianza a tu empresa?
   
  Relaciones o contactos, imagen y otros valores inmateriales son sub-valuados por quienes piensan de manera demasiado materialista. En el ejemplo de la venta de empresas es posible reconocer, de que aparte de los datos duros como flujo de caja, estado de resultados y otros, los factores inmateriales, como relaciones con clientes, notoriedad e imagen, juegan un rol decisivo en su valor adicional. Por ello es importante investigar, en este sentido, cuál es la situación de tu empresa en el mercado.
   
  ¡Créeme, no solo es importante resolver algún problema de mejor manera que cualquier competidor, sino también que los clientes te tengan la suficiente confianza y crean en las capacidades de tu empresa y sus colaboradores!
   
  

   ¿Qué pasos debes dar ahora, con relación a tus fortalezas especiales?
  

   
   

   

  1.     Fortalezas Absolutas

  Basándote en el punteo anterior, anota todas las fortalezas que se te hayan ocurrido y selecciona intuitivamente las que te parezcan más relevantes. Es muy recomendable, que las comentes con colaboradores, socios, proveedores y clientes de mucha confianza y recibas retroalimentación, antes de dejarlas establecidas.

   

  2.     Fortalezas Relativas

  Fortalezas relativas con relación a los competidores. Pregúntate ahora, qué tan “turbo” o potentes son estas fortalezas absolutas con relación a un competidor representativo, o al más importante (escala del 0 al 100 – ver abajo).

   

  3.     Grupos Objetivo

  Valora las fortalezas desde la perspectiva del grupo objetivo, como si fueras uno de los clientes importantes de tu nicho ideal. Las diferencias respecto a tu propia valoración será el primer cuestionamiento de cómo nos vemos nosotros respecto a cómo nos ven los demás, especialmente los integrantes relevantes de un grupo objetivo. Aquí, sin duda, deberás buscar los medios de retroalimentarte a través de tus contactos personales, la fuerza de ventas más confiable para una tarea así, o el camino que resulte más idóneo para el campo en que se desenvuelva tu empresa.

   

  4.     Mayores Fortalezas

  Determina las mayores fortalezas y más prometedoras de éxito, seleccionando las mejor valoradas a través del formulario (= perfil de fortalezas). ¿Cuáles son las más relevantes? ¿Es posible deducir un rendimiento superior como resultante de una combinación de fortalezas individuales?

   

  5.     Combinación de Fortalezas

  Estima el grado de identificación personal. Si es bajo o nulo, será necesario investigar otras combinaciones. Solo lo que hagas con agrado y motivación, también lo harás bien y será el resultado de tu estrategia.

  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  Contempla todos los criterios anteriores y trabaja con nuestra siguiente hoja de trabajo: Perfil de Fortalezas Empresas.  Te guiará para a determinar las fortalezas de tu empresa en relación con tus competidores para un nicho de mercado en particular. Este perfil de fortalezas podrás actualizarlo en la medida que avances con el curso y vayas definiendo mejor a tus clientes objetivo. 

  
  

• Módulo 2 - Know how propio y del entorno

  1.2. Know-how Propio y del Entorno

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  La optimización de la gestión del conocimiento (know-how) propio, respalda tu estrategia general y los objetivos de tu empresa de manera eficiente y efectiva.

  
  

  El gestionar conocimiento, es decir, el know-how de tu empresa, es el direccionamiento consciente de los recursos para: 

  a.    utilizar el conocimiento EXISTENTE

  b.    crear NUEVO conocimiento

   

  La gestión del conocimiento es compleja, por lo cual es más práctico dividirla en cuatro campos de acción:

  
  

  
  
  
  

  Cada campo de acción se puede trabajar por separado. Sin embargo, siempre debe estar completamente integrado en la gestión de conocimiento y estar en coordinación con los otros campos de acción.

  Sin embargo, el know-how no solo está disponible al interior de la empresa, sino en la interacción o búsqueda de formas de cooperación con el entorno.

   

  Ello transforma la gestión del conocimiento en una función transversal y de actitud, ya que afecta a todas las partes interesadas, posee fuerza integradora, transporta valores, habilidades y cultura, ejemplifica y es claramente una cuestión de actitud interior.
  
  

  
  

  Métodos de gestión del conocimiento: codificación y personalización

    

  Básicamente, existen dos enfoques para la gestión del conocimiento. Uno es la codificación y el otro es la personalización.

  
  

  Gestión del conocimiento a través de la codificación. 

   

  El conocimiento se codifica de acuerdo con el enfoque de “personas a documentos”. Una persona trae conocimiento consigo y el conocimiento debe ser liberado de esta persona, por ejemplo, transfiriendo el conocimiento a una base de datos de conocimiento. Al final, este know-how debe mantenerse por sí solo y todos deben tener acceso a él. Colegas pueden desarrollarlo más y reutilizarlo para diversos fines. Se trata de ayudar a los empleados a compartir sus conocimientos, no solo a almacenarlos.

  
  

  Gestión del conocimiento a través de la personalización

   

  Aquí la atención se centra en el diálogo entre individuos y no en los “objetos de conocimiento” en una base de datos. El conocimiento que no ha sido o no pudo ser codificado (por ejemplo, porque requiere explicación) se transmite en discusiones (individualmente o en grupos) o en sesiones de lluvia de ideas.

  A diferencia del enfoque de codificación, la personalización tiene un fuerte vínculo entre el conocimiento y la persona que lo crea. El conocimiento se transmite principalmente a través de contactos personales directos.

  La clave para saber si una estrategia de personalización funciona es cómo se construyen las redes. El conocimiento debe compartirse no solo en persona, sino también por teléfono, correo electrónico, intranet u otros medios.

   

  ¿Qué estrategia se adapta a tu empresa?

  
  

   La elección de la estrategia de gestión de conocimiento de una empresa no es en modo alguno arbitraria: depende de la forma en que la empresa esté básicamente configurada, del modelo de negocio que tenga y de cómo suelen tener lugar las interacciones entre los colaboradores y clientes.

   

  Acá no entraremos tanto en profundidades de la gestión del conocimiento, ya que es un tema extenso y profundo, pero sí abordaremos cómo iniciar procesos asociados.

    

  1.   Experiencia personal y de los colaboradores claves

   

   Tu experiencia personal y la de tus colaboradores en procesos claves, es la base de tu éxito. Así es que debes estar atento a las nuevas tendencias y desarrollos en tu campo.

  Al responder a las siguientes preguntas, define tu conocimiento personal especializado (estas mismas preguntas debieras discutirlas con esos colaboradores importantes en cuanto a know-how):

   

   2.      Redes personales: contactos personales (también es válido para todas las personas con jefatura o función de liderazgo dentro de la empresa).

   

   

  El éxito de las personas debe consistir en un 10 % de conocimientos o capacidad, un 30 % de autoexpresión (“cómo te vendes”) y un 60 % de relaciones y contactos. Trabajar en red, es decir, ganar y, sobre todo, mantener los contactos es, por tanto, de especial importancia. Muchos libros hacen referencia a esta estadística, supuestamente científica.

  
  

  En lo personal tengo mis dudas acerca de ese desequilibrio en la balanza, sin embargo, aunque no fuere un 60 % y solo la mitad de ello, muestra claramente la importancia de la creación de redes. Para operar una red exitosa, se deben observar algunas reglas, porque después de todo, las redes solo funcionan sobre la base de la confianza o el “dar y recibir”. Una actitud como “Mi contribución es pequeña, pero mi apoyo viene del corazón” no conducirá al éxito deseado.

   

  CONSEJOS para una red exitosa:

   

  ·       ¡Dar primero, luego tomar!

  ·       ¡Piensa en el beneficio del otro!

  ·       ¡Agradece el apoyo!

  ·       ¡Debes estar consciente de los límites de la creación de redes!

  ·       ¡Piensa en socios importantes de la red!

  ·       ¡Muestra curiosidad e interés!

  ·       ¡Conecta a tus contactos existentes a su vez con otros!

   

  El intercambio de conocimientos surge de una necesidad directa de los miembros de la red. Cuanto mejor logres que se complementen los conocimientos y las necesidades dentro de un grupo, aumenta la probabilidad de que no solo se comparta el conocimiento, sino que también se genere nuevo conocimiento.

   

  Oferta individual a la red:

   

  ·       Conocimientos en las siguientes áreas …

  ·       Experiencia de los siguientes proyectos / actividades

  ·       Contactos con las siguientes personas / redes / empresas

  ·       Habilidades personales en las áreas …

  ·       Soporte práctico con …

  ·       Inversión de tiempo posible en la medida de …

   

  Mantener las redes lleva mucho tiempo en la mayoría de los casos. Por lo tanto, las redes que se utilizan activamente deben seleccionarse conscientemente y comprobarse periódicamente su utilidad.

   

  Beneficios de la red para el individuo:

   

  ·       Contactos obtenidos / otorgados

  ·       Órdenes o pedidos ganados / otorgados

  ·       “Favores” recibidos / entregados

  ·       Obtener información

  ·       Eventos en los que participó

  ·       Compromiso de tiempo

  ·       ¿Me siento cómoda/o en la red?

  
  

  Si estás trabajando en red con el objetivo principal de generar nuevos pedidos, usa redes que estén compuestas por clientes potenciales y no (solo) de oferentes similares.

   

  3.   Cooperaciones (Alianzas)

   

  Las colaboraciones exitosas traen consigo pedidos adicionales y, si se diseñan correctamente, ofrecen valor agregado en muchos niveles. Por tanto, es necesario sentar las bases para una cooperación prometedora desde un principio.

   

  Oportunidades de cooperación:

  
  

  ·       Pedidos y marketing

  Boca a boca / recomendaciones o reenvío de pedidos.

  Transparencia para los servicios y productos de los integrantes de la cooperación.

   

  Miembros de cooperación:

   

  ·       Gestión del conocimiento

  Se puede compensar la falta de conocimientos, habilidades e información. Se adquieren nuevos conocimientos, habilidades e información.

  
  

  ·       Desarrollo personal

  La habilidad de autocrítica aumenta.

  Las    fortalezas /  debilidades    se    perciben    de    manera    más    consciente,    la retroalimentación se produce regularmente.

  La soledad se reduce.

  Los costos (por ejemplo, de marketing, sitio web, etc.) se comparten.

   

  Riesgos de una cooperación:

   

  •       Exacción de conocimientos y / o clientes
  •       Inconsistencias en el contenido
  •       Desequilibrio entre “dar y recibir”
  •       Planificación prolongada sin implementación posterior

   

  Las formas de cooperación pueden ser múltiples y evaluadas en el aporte real que pueden ser, especialmente, si se trata de un know-how faltante en el engranaje de una solución singular, sobresaliente, para un nicho de mercado que requiere imperiosamente de una solución eficaz.

  
  

  
  
  
  

  Sin duda, las cooperaciones son grandes formas de acceder a know-how adicional. Pero…: ¿Por qué cooperar? ¡Aclara tus ideas!

  Temas importantes como quién realiza, qué, responsabilidades, toma de decisiones, participación y competencias aportadas, entre muchos otros, ya son para una fase más avanzada de la posible cooperación.

  
  

  3. Organización del conocimiento: preservación y desarrollo del conocimiento

   

  El secreto del éxito de tantas empresas emergentes radica en una “organización bien pensada”. Las claves del éxito son los procedimientos, métodos y herramientas que se utilizan para desarrollar ideas, encontrar nuevos conocimientos y preservar o desarrollar aún más el conocimiento existente.

   

  Si vas a gestionar el conocimiento como parte de tu estrategia, tendrás que recopilar, desarrollar, organizar y hacer que la información esté disponible.

   

  Desarrollo de Ideas

   

  Aquí solo te mencionaré dos técnicas, pero debes buscar aquellas que se ajusten más a tu empresa y perfil de colaboradores.

   

  La lluvia de ideas es especialmente adecuada para encontrar una introducción rápida a temas y temáticas complejas, es decir, crear “ideas en forma de materia prima”. La recopilación no estructurada de ideas se realiza mediante consultas y documentación, donde no se califican inicialmente los aportes. Si eres una empresa unipersonal, también puedes recopilar ideas para tu proyecto junto con otros que trabajen de manera autónoma, amigos o clientes.

   

  Otra técnica de creatividad probada que también puedes realizar por tu cuenta son los “6 sombreros para pensar”. Posee diversas variantes y una de ellas, es cuando los participantes o una sola persona describen el tema en cuestión desde el punto de vista de los diferentes “sombreros”. El sombrero blanco (1) representa el análisis mirando números, datos y hechos, el sombrero negro (2) para el crítico, el sombrero rojo (3) para las emociones y sensaciones, el sombrero amarillo (4) para el optimista, el sombrero verde (5) para el pensamiento creativo y asociativo y el sombrero azul (6) para el moderador. Revisa también este otro archivo de los 6 sombreros.

   

  Ya que esta parte no la queremos transformar en un tratado de creatividad, busca mayores detalles por tu cuenta en Internet. Hay mucha información cómo realizar estos procesos creativos.

   

  Encuentra conocimiento

   

  Para estar al día, tenemos que adquirir nuevos conocimientos de forma regular. Sin embargo, primero debemos encontrar el nuevo conocimiento que es relevante para nosotros. Una sola persona rara vez tiene todo el conocimiento que una organización necesita para lograr sus objetivos comerciales.

  
  

  Por lo tanto, el conocimiento seleccionado debe adquirirse externamente, por ejemplo, a través de:

   

  ·       Cooperación con proveedores, universidades u otros socios de cooperación

  ·       Uso de consultores de gestión para apoyar proyectos

  ·       Adquisición de conocimientos propios

  ·       Clientes activos o potenciales

   

  Los clientes y usuarios activos o potenciales pueden ser importantes fuentes externas de conocimiento.

   

  Las tecnologías de Internet ofrecen nuevas oportunidades para recopilar el conocimiento del cliente e integrarlo sistemáticamente en la propia base de conocimientos. Esto puede tener lugar, por ejemplo, en forma de comunidades en línea en las que los consumidores se reúnen para intercambiar sus experiencias y perspectivas.

   

  Otra forma de acceso a nuevos conocimientos son las encuestas a los clientes. Te brindan un conocimiento más preciso de los requisitos y expectativas del cliente. La encuesta se puede realizar a través de reuniones con clientes (grupos focales y entrevistas), cuestionarios escritos o en línea.

   

  A la hora de adquirir conocimientos, no olvides los medios probados y contrastados como libros especializados, revistas, catálogos y ferias. En muchos casos, siguen siendo las mejores fuentes de información, aunque suene anticuado.

   

  Puedes aumentar tu propia adquisición de conocimientos identificando y observando las fuentes más importantes de las siguientes áreas:

   

  ·       Blogs, foros y wikis

  ·       Datos y estadísticas de mercado

  ·       Portales de Internet para investigaciones especiales

  ·       Sistemas de bases de datos comerciales

  ·       Información sobre la competencia

   

  A través de las diversas redes sociales y otras plataformas digitales, hoy es mucho más fácil de acceder a conocimiento. Redes como LinkedIn o Xing, son extraordinarias herramientas para conectarse con otros. Existen muchas más. Pero no solo son los foros, los grupos y otros que visitas y te integras, también el uso de Webinario (“Seminario web”), MediaWiki o Confluence pueden ser herramientas potentes para acceder a know-how. Y claro, este conocimiento también debe administrarse adecuadamente, en función del propio negocio. Solo menciono este medio, porque es una muy buena fuente de materia prima de conocimiento.

  
  

  Conservar el conocimiento existente

   

  Si sigues buscando frecuentemente documentos (digitales) o contenido que sabes que creaste, pero que aún no puedes encontrar, debes reconsiderar las estrategias para preservar tu conocimiento. No solo tú, sino también los colaboradores.

   

  La creación y actualización constante de su base de conocimientos personal conduce a un desarrollo constante y específico de habilidades. Esto promueve la comprensión del propio perfil de conocimientos y permite un mayor desarrollo constante de las propias destrezas. Esto debes hacerlo de forma estructurada en tu propio disco duro o en programas especiales.

    

  Capturar capital intelectual

   

  Por último, tocaremos el tema del capital intelectual como parte de las claves del éxito para llegar a los clientes del “Nicho Ideal”. Con capital intelectual se diferencia entre:

   

  • Capital humano: conocimiento personal, habilidades, motivaciones, capacidad de aprendizaje y experiencia de las personas de la empresa.
  • Capital estructural: todas las estructuras organizativas y de comunicación, así como la infraestructura técnica de una empresa.
  • Capital de relaciones: representación de la relación de una empresa con clientes y proveedores, así como con otros aliados y a nivel público.

   

   Factor personas individual:

  
  

  ¡Recomiendo completar esta lista de verificación (“checklist”) en forma separada para cada persona portadora de conocimiento (know-how) relevante para el éxito!

  También puede ser útil para definir un perfil de personas requeridas para un puesto de trabajo.

  
  

  
  

  Pueden agregarse más elementos en la “checklist”.

  
  

  Factor personas colectivo

   

  El capital humano colectivo no está ligado a los individuos y significa el conocimiento compartido de la organización. Además, esta lista de verificación trata de las condiciones estructurales relacionadas con el conocimiento en el área de la transferencia de conocimiento, la formación de conocimiento, así como la contratación y promoción de colaboradores.

  
  

  
  
  

  
  

  Capital estructural

   

  El capital estructural se puede describir como el conocimiento que existe en forma de cultura corporativa, certificaciones, patentes, marcas registradas, patrones, derechos de autor, software, secretos comerciales, etc.

   

  Por tanto, pueden:

   

  • estar disponibles en forma de documentación, bases de datos, sistemas expertos, sistemas de información de gestión y sistemas de gestión del conocimiento u otros
  • almacenarse “en hábitos” de cómo se hacen las cosas, sin haber sido descritos explícitamente.

  
  

  Mientras los colaboradores pertenezcan a la empresa, su conocimiento está en la memoria de la organización y está disponible para uso repetido (conocimiento explícito).

  Guardar conocimiento explícito requiere, por ejemplo, selección, organización o categorización, actualización…, pero también eliminación de información desactualizada. Para utilizar el conocimiento explícito, el intercambio de conocimientos es esencial.

  
  

  

   

  
  

  Capital de relaciones

   

  Representa las relaciones de tu empresa con los clientes y proveedores, así como con otros aliados y la opinión pública en general.

  Esta segunda herramienta sirve para analizar los recursos y oportunidades del capital intelectual (know-how) en la propia empresa, para desarrollarlos más y, posteriormente, integrarlo en soluciones para ser presentadas de forma adecuada para el grupo objetivo, es decir, la singularidad de la oferta.
  

  
  

  
  

  
  

  
  

• Módulo 3 - Rendimiento y Singularidad

  1.3. Rendimiento y Singularidad

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  La singularidad es lo que de verdad te diferenciará de todos los restantes competidores, y ello es equivalente al rendimiento potencial de tu empresa.

  
  A menudo me preguntan qué es realmente el buen posicionamiento.

  En pocas palabras, posicionamiento significa: ¿A cuál grupo objetivo aporta tu empresa, marca, producto o servicio, qué beneficio y qué categoría quieres ocupar en la mente de tus clientes objetivo.
  Un posicionamiento claro saca a tu empresa de la comparabilidad o fácil sustituibilidad y le permite trabajar de forma más rentable con precios más altos y, por lo tanto, con una mayor ganancia para todos.

  Sin embargo, si tú, como muchas pequeñas y medianas empresas o profesionales independientes (autónomos), estás atrapado en la trampa de la comparabilidad, si no tienes éxito y tus competidores te fastidian con precios más bajos y un marketing agresivo, sin duda deberías estudiar el método de posicionamiento.

  En las dos fases anteriores, trabajaste y definiste las principales fortalezas de tu empresa, y también aumentaste tu claridad acerca de cuál know-how puedes contar en la actualidad.

   

  Esta fase 1.3. trata de potenciar la suma de tus conclusiones de 1.1. y 1.2. con una mirada en el aumento de rendimiento para definir qué hace singular a tu empresa, claro está, en comparación a tus competidores en nichos de mercado bien delimitados.

   

  Es decir, con esos elementos, ya puedes comenzar a definir qué es lo que te hace singular si canalizas adecuadamente en optimizar productos, servicios o una solución mucho más integral para un nicho de mercado determinado (el que aún no debes definir con demasiada precisión, solo a “grosso modo”).

   

  Pero vamos por partes: “no hay nada que no pueda posicionarse como único”. El desafío es encontrar un beneficio de esta singularidad que sea única y relevante para el grupo objetivo, que es lo que llamo la “brecha de beneficios” para clientes de un “nicho ideal”.

   

  Por ejemplo, la combinación de diferentes ingredientes como…

   

  • … Una característica / función / propiedad cualitativa especial del producto o servicio
  • … Un proceso especial, como la individualización de productos o la producción respetuosa con el medioambiente
  • … Un diseño excepcional y único
  • … Algo comparativamente muy fácil de usar
  • … Un precio, ofertas de financiación, plazos de pago
  • … El factor de tiempo (tiempos de espera más cortos, tiempos de entrega cortos, ahorro de tiempo a través del producto)
  • … La imagen deseada de la empresa (por ejemplo, experto en un campo especializado, líder en innovación, líder del mercado, tradición, compromiso social).
  • … Valores de marca emocionales como prestigio, sostenibilidad, exclusividad, etc.
  • … Habilidades especiales de los colaboradores
  • … Personalidades en la empresa como un gerente con habilidades muy especiales, liderazgo y presencia (ejemplo, como lo fue en alguna medida Steve Jobs en Apple).
  • … Un factor regional, por ejemplo, la certificación de origen de algunos vinos

  
  El argumento debe ser permanente, significativo para el grupo objetivo y realmente percibido por este.
  
  

  La "razón para comprar" caracteriza a la parte de tu mercado-objetivo o nicho-objetivo para la que estás desarrollando tu producto o servicio. El nicho-objetivo o mercado-objetivo (más adelante usaré otro término) y el motivo de compra forman juntos tu grupo objetivo. En el ejemplo  de Amazon Kindle el motivo de compra es "que te gusten los libros y leer". El grupo objetivo es, por tanto, "usuarios de Internet a los que les gustan los libros y leer en pantalla". 

  La siguiente lista contiene algunas sugerencias sobre el motivo de compra, que aquí ejemplificaré con un producto, pero también puede ser un servicio u otro tipo de solución. 
  

  • Estás desarrollando tu producto precisamente para ellos, a la medida. 
  • Están especialmente interesados en tu producto. 
  • Son los que más necesitan tu producto. 
  • Son los que más se benefician de tu producto. 
  • Se caracterizan por un determinado rasgo, por ejemplo, viajan mucho, tienen más de 500 empleados. 
  • Tienen una necesidad específica, por ejemplo, necesitan empleados muy cualificados. 
  • Tienen un problema concreto, por ejemplo, están perdiendo cuota de mercado. 
  • Son los clientes ideales para ti. 

  ¿Cuál es la razón o el motivo por el cual prefieren "casi a ciegas"  tu producto? ¿Lo sabes? ¿O no tienes ningún producto que cumpla con esa característica?

    

  Paso 1: Analiza el mercado y las tendencias

   

  Necesitas tanto conocimiento del mercado, de sus segmentos y sobre todo nichos como sea posible, para que puedas identificar una brecha prometedora, al menos una, donde tus fortalezas y tu know-how tengan una mejor oportunidad de éxito que en otros segmentos. También puedes leer estudios de tendencias, visitar ferias comerciales y realizar un seguimiento de las redes sociales para averiguar en qué dirección se está desarrollando ese segmento de mercado y en qué se encuentra actualmente. Por supuesto, si posees una fuerza de ventas propia o de distribuidores fiables, visita al menos una docena de esos clientes o potenciales clientes que pertenezcan a ese nicho de mercado y retroaliméntate.

   

  Paso 2: Analiza los puntos singulares de los principales competidores

   

  Por lo tanto, debes abordar de manera intensiva las ofertas de tus competidores, estudiando su publicidad, mensajes, sitios web y resultados de pruebas y ensayos, probando los productos, tú mismo, así como las razones por las cuales los prefieren los clientes.

   

  Paso 3: Fortalezas vs. Fortalezas

   

  Ya habías trabajado en las fortalezas de tu empresa en la primera fase de este curso. Ahora utiliza las mismas herramientas desde la perspectiva de tus principales competidores y compáralas con tus fortalezas desde la perspectiva de los clientes de un nicho de mercado específico y homogéneo (es decir, problemas, necesidades o deseos muy semejantes). Llévalo a cabo aún más detalladamente que al final de la primera fase. 

   

  Paso 4: Descubre las motivaciones de compra

   

  Ahora investiga las verdaderas razones de compra, problemas sin resolver o deseos y necesidades de tus clientes. Piensa por qué tus clientes le compran o utilizan tu oferta.

  
  

  Dado que algunas decisiones de compra se toman de forma inconsciente y tienen una forma emocional, muchos clientes finales no están interesados en el producto y sus cualidades, sino principalmente en el beneficio personal. Casi nadie compra un automóvil de lujo para ir de X a Y lo suficientemente rápido; sino más bien por la experiencia de conducción, el prestigio, el confort y seguridad, o quizás la estética. Sin embargo, ten en cuenta: no son las necesidades relacionadas con productos y servicios conocidos, sino los deseos y preocupaciones reales en la vida diaria de los clientes lo que es decisivo. Lo anterior, se refiere más a lo que son procesos de venta “B2C” (business-to-consumer = negocio a consumidor y se refiere a la estrategia que desarrollan las empresas comerciales para llegar directamente al cliente o consumidor final. B2C es el tipo de operación que realiza una compañía cuando los clientes son muchos y donde se espera un predominio de la dirección del marketing).

   

  Distinto es en el así llamado “B2B”, conjunto de técnicas destinadas a promover productos y servicios entre compañías comerciales y/o industriales, donde los factores emocionales juegan un rol significativamente menor, pero las características técnicas y la confiabilidad de la oferta y la empresa juegan un rol mayor.

   

  Paso 5: Identificar otro potencial

   

  Utiliza las debilidades de tus competidores a tu favor, optimizando o actualizando tu propio producto, servicio o solución, quizás incluso inventando algo nuevo.

  
  

  Paso 6: definir singularidad

   

  Cuando conoces tu know-how y tus fortalezas, las de la competencia y también los deseos, necesidades y expectativas de tus clientes de ese nicho en particular, puedes definir tu singularidad y posición única de oferta. La mejor forma de hacerlo es que organices un taller de trabajo con tu mejor gente, quizás incluso con algún socio de cooperación externo. Recopila tantas ideas como sea posible “de los por qué te hacen único”. A menudo, esto es solo la combinación de diferentes fortalezas o servicios ya existentes, también, deshaciéndose de servicios costosos que el cliente realmente no valora tanto y se lo puedes ofrecer como opcional, y no como parte del costo total. Como primer paso, anota todas las ideas, incluso aquellas que parezcan poco importantes.

  
  

  Luego, ordénalos, por ejemplo, de acuerdo con categorías como creíble / real y no confiable / poco realista, y combínelos en una función de un rendimiento único que debes lograr.

   

  Paso 7: formular la propuesta u oferta de venta única, singular

   

  Ahora es crucial comunicar tu propuesta singular de manera efectiva al mundo exterior a través de todos los canales de comunicación apropiados para el tipo de clientela. Para ello, debe ser relevante para los clientes y, por supuesto, ser percibido claramente por ellos. Por lo tanto, traduce esta propuesta singular en uno o más beneficios para el cliente, lo que llamo “ganancia para el cliente”. Eso es lo que debes difundir a través de los medios publicitarios, fichas técnicas, reportajes de la prensa, la fuerza de ventas o los medios que sean más eficaces para llegar a usuario final de tu producto, servicio o solución a algún problema.

   

  Paso 8: Mantener y potenciar la singularidad

   

  Para que el argumento del beneficio sea creíble, debe proporcionar pruebas y, en última instancia, cumplir con las expectativas planteadas. Es importante mantener la singularidad, fortalecerla y comprobarla una y otra vez. Cualquiera que se adentre en nuevas áreas de negocio diluye su perfil, así es que es preferible que potencies este.

  
  

  Reflexión final para este capítulo

   

  Para concluir este capítulo, es relevante recalcar de que NO CONFUNDAS aumentar rendimiento y singularidad con intentar transformarte en un “oferente de soluciones”.

   

  Cada vez más empresas ofrecen a sus clientes no solo productos y servicios, sino verdaderas soluciones completas. Esperan destacarse de la competencia de esta manera, y con demasiada frecuencia fracasan porque cometen una serie de errores típicos.

    

  1. ª Falacia: vender una solución es un concepto de venta

  2. ª Falacia: el área comercial es responsable de la venta de soluciones

  3. ª Falacia: cualquier representante de ventas puede vender soluciones

  4. ª Falacia: las soluciones son productos, más servicios adicionales

  5. ª Falacia: las soluciones están dirigidas a todos los clientes

   

  … La lista de falacias se puede ampliar a voluntad. Porque el enfoque de vender “soluciones” es fundamentalmente incorrecto.

   

  Cualquiera que tenga dolor tiene un problema. Una tableta es suficiente para resolver el problema del dolor. Sin embargo, la solución se queda corta. Porque detrás del dolor suele haber problemas más profundos, causas y conexiones más complejas, como la “causa raíz”, o mejor “la raíz”. El dar un remedio rápido desde el punto de vista del cliente, significa que la “solución completa” solo se desarrolla después. Cualquiera que ingrese al mercado con un producto o una solución generalmente ya está en el camino equivocado debido al sesgo.

  
  

  
  
  

  ¡“Ganancia para el cliente” es la moneda más dura del mundo! 

  Ha sobrevivido y sobrevive a la inflación, deflación y reforma monetaria. En cada crisis económica, aquellos que podían producir y generar “ganancias” para sus clientes obtuvieron mejores resultados. Por lo tanto, los proveedores de bajo costo a la larga no tienen ninguna posibilidad frente a un proveedor de “ganancia para el cliente”. Quien gane la guerra de precios, pierde. Cuánta más ganancia otorgues a tus clientes, lo que será más fácil en nichos claramente delimitados, tendrás mayor éxito económico.

  
  

  Ya vienen varios casos y ejemplos que te lo mostrarán de manera menos abstracta, mientras, la idea es que vayas internalizando los conceptos.

   

  Es demasiado frecuente y sobre todo en muchas Pymes, que el precio está demasiado conectado al producto. Para justificar el precio y diferenciarlo a corto plazo de las ofertas de la competencia, muchas Pymes “regalan” beneficios y servicios adicionales como asesoramiento, servicios especiales, atención al cliente, plazo de pago de facturas, garantías extendidas, etc. Casi siempre los realizan de forma gratuita, como extensión al producto propiamente tal y así, lograr una oferta (más) interesante. Eso no es singularidad en este método estratégico, ya que, de esta forma, las empresas aportan valor a su oferta a corto plazo, pero al mismo tiempo reducen su margen de contribución, el que será muy difícil de volver a mejorar. ¿Qué pasa si estás en eso y tus competidores se ven presionados? Claro está, que seguirán tu ejemplo y chao singularidad. Y así sucesivamente, hasta que nadie realmente gane más. Todos pierden sus márgenes de ganancia en esta guerra de precios y…: ¡No pocos quiebran!

   

  Starbucks, Ikea, SAP, Kärcher, el grupo Schreiner, Seluxit, Tecnaro, Freiberger, Spedition Hasenkamp, Uhlmann, Hako, Eritz, Lantal…, y en España por ejemplo Chupa Chups, Cordoniu y Freixenet, Fluidra, Pronovias, Alza, Mercadona, Primaflor, Riu Hoteles, Barceló Hotels & Resorts, Meliá Hoteles, CH Werfen, Applus+, Memora, Roca, Puig, Esmalglass o Grupo SAR. Y así…, hay muchas otras que fueron originalmente Pymes, algunos aún lo son, pero demuestran lo bien que funciona esta estrategia.

   

  ¿Conoces solo algunos pocos de ellos? ¡Investiga, son los “campeones ocultos”! De veras, busca el libro “Campeones ocultos del siglo XXI”, que es una edición actualizada en 2009 del “bestseller” mundial del año 1996 “Hidden Champions” de Hermann Simon, traducido a más de 20 idiomas.

  
  

• Módulo 4 - Superar la sustitución

  1.4. Superar la sustitución

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  La sustitución la vas a comenzar a superar en gran medida, en cuanto desarrolles un posicionamiento más eficaz y que te lleve hacia un desempeño superior inigualable.

  
  

  El error de muchas Pymes: los propietarios se proponen metas de ensueño demasiado ambiciosas, que no se corresponden con sus habilidades y posibilidades personales y/o de sus colaboradores.

   

  Estos objetivos son poco realistas, es decir, inalcanzables, debido a una cierta sobreestimación de sí mismos y de su empresa, o se establecen demasiado bajos debido a la falta de autoconciencia y autoconocimiento. En ambos casos, logran menos de lo que realmente pueden.

   

  No hay más grupos objetivo, al menos para ti. Claro, es semántico, dirás tú… En realidad, no.

   

  Dirigirse a un grupo objetivo ya no es suficiente. Necesitas conocer muy bien a los usuarios y a quienes toman la decisión. Y también a los “influencers” (no solo de Instagram…) de quienes deciden, ya que, aunque no te dan un pedido o emiten la orden de compra, si pueden evitar que las recibas. El grupo objetivo no efectúa ningún pedido. Solo si conoces a sus clientes, también podrás determinar a las personas-objetivo, superar tu intercambiabilidad o sustitución por parte de los competidores, adaptando tus características de posicionamiento singular a esos clientes.

   

  A esos clientes los llamo Clientes de un “Nicho ideal”.

   

  Para comenzar a delinear un nuevo posicionamiento, por supuesto, utilizarás todas tus conclusiones de las tres fases anteriores. Con la ayuda del extenso punteo que viene a continuación, comienza a investigar, retroalimentarte, realizar tormentas de ideas, investigar…, para que saques primeras conclusiones que te servirán en un posicionamiento más preciso cuando definas de manera más precisa tu oferta incomparable.

  
  

  ¿Qué significa, entonces, posicionamiento, en nuestra metodología estratégica?

   

  •  El posicionamiento es una definición estratégica a largo plazo de las fortalezas y competencias medulares de tu empresa, para brindar a tus Clientes de un Nicho Ideal una ganancia, un beneficio distintivo y único. ¡Esto grábatelo bien!
  • La tarea es incluir a futuro este posicionamiento como un tema central en todo el marketing y comercializar los resultados exitosos de manera consistente.
  • “Quiero presentarle a mis clientes los productos, servicios y mi empresa, como singulares, únicos para lo que requieren”
  • ¿Qué represento y por qué los clientes deberían acudir justamente a mi empresa, prefiriéndonos? ¿Qué te diferencia de la competencia? ¿Cómo atraes y retienes clientes hoy y cómo debieras realizarlo en el futuro?
  • “He interactuado profundamente con clientes de mi Nicho Ideal y conozco sus cuellos de botella, deseos e ideas en las áreas técnica, social y emocional”.
  • ¡Eres único en tus logros y, en realidad, no puedes ser comparado a buenas y primeras con tus competidores!

   

  ¿Cuándo es importante que trabajes más profundamente en tu posicionamiento?

   

  •  Objetivamente, tu empresa no se diferencia tan claramente de ningún otro competidor
  • La oferta (propuestas, soluciones, productos, servicios, plazo de pago o entrega, etc.) es intercambiable y estás entrampado en una fácil intercambiabilidad; por lo tanto, estás en una guerra de precios
  • No hay competencias medulares – fortalezas - evidentes (empantanarse o dispersarse es la causa más común del fracaso de diferenciación)
  • No has definido ningún grupo de clientes en un Nicho Ideal que sea claro en la uniformidad de su problema, su necesidad o deseo
  • Cuando tienes que vender a través del precio con demasiada frecuencia
  • Cuando debes reducir drásticamente los costos publicitarios en tu marketing
  • No llegan muchas consultas a través de visitantes de tu sitio web que generen pedidos
  • Tienes una oferta demasiado amplia y poco clara
  • El cliente no te ve como un especialista que pueda satisfacer sus soluciones a problemas y/o sus deseos y necesidades

  
  

  Así es como funciona una forma de posicionamiento exitoso:

   

  • Un posicionamiento requiere primero un análisis de la situación presente, la que ya realizaste en la fase 1.1. Si necesitas profundizarla, este es el momento.
  • Calcula / descubre posibles reservas o fuentes de financiamiento, de las cuales puedas disponer para invertir en (re)posicionamiento
  • Desarrolla primeramente un concepto, cómo debiera ser el posicionamiento con lo que has avanzado en este curso; más adelante lo perfeccionarás, ya que estás lejos del límite de tus nuevos conocimientos
  • La forma de pensar, la actitud y la comprensión de todos los involucrados debe estar presente, para así poder definir un nuevo posicionamiento exitoso (descartar viejos patrones de pensamiento)
  • La implementación requiere involucrar personas - organización - herramientas de marketing y eventuales socios de cooperación
  • Escuchar, involucrar, capacitar e instruir a la fuerza de ventas, y adaptar tanto a clientes existentes como potenciales nuevos, que sean parte de ese Nicho Ideal
  • Trabajar en una identidad y diseño corporativo consistente (la representación física de la “personalidad” de la empresa, de la marca o de la solución, por lo tanto, cada aplicación del diseño de la marca debe reforzar y transmitir el mismo sentido y estilo), así como del comportamiento corporativo (conducta ética)

    

  ¿Qué errores debes evitar?

   

  • Inexistencia de un análisis de mercado (encuesta amplia en un segmento de mercado, o conversaciones profundas con un número importante de clientes representativos, antes del lanzamiento de producto, servicio, solución al problema…, etc.)
  • Posicionamiento poco claro y dudoso
  • La oferta no se ajusta al Nicho Ideal
  • Falta de conocimiento y falta de concentración en el Nicho Ideal más prometedor
  • Los cuellos de botella, los deseos y los requisitos de los clientes del Nicho Ideal no se tuvieron suficientemente en cuenta
  • Los clientes no pueden ver ningún beneficio monetario, emocional u otro, es decir, una clara “ganancia para el cliente”
  • Mensajes publicitarios poco claros y enfoque incorrecto para ganar nuevos clientes
  • Descuido del nivel emocional en el marketing
  • No se utilizan las perspectivas externas, como las de formadores de opinión, “influencers”, peritos, u otros relevantes

  
  

  Beneficios de un posicionamiento exitoso:

   

  • Más atractivo e interesante para los clientes del Nicho Ideal, debido a un posicionamiento claro (característica excepcional)
  • Menos o no comparable a sus competidores
  • Aceptación más rápida como especialista por parte del grupo destinatario
  • Al alcanzar el nivel más alto de confianza, se reducen las inhibiciones
  • Aumento de pedidos gracias a una mayor confiabilidad y credibilidad
  • Incremento de la tasa de ocupación (referido principalmente al uso de recursos productivos, sistemas de trabajo, productividad u horario de trabajo)
  • Aumento de valor y más utilidades, a través de menos guerras de precios

  • Alta satisfacción de la clientela y diálogo con los clientes, lo que abre puertas a nuevas oportunidades, antes que los competidores
  • Reducción de los costes publicitarios a través del marketing orientado al Nicho Ideal

   

   Recuerda, volveremos al tema posicionamiento más adelante, mientras tanto, trabaja en encontrar respuesta a la mayoría de los temas de los punteos anteriores, sin caer en un perfeccionismo exacerbado…

   

  Pero seguimos y es justo acá, donde quiero abordar un punto que ya cité más arriba:

   

  Descuido del nivel emocional en el marketing

   

  ¿De qué está hecho el marketing del mañana?

   

  Las emociones y los negocios no se excluyen mutuamente, al contrario: las emociones dan forma a la economía del mañana. Como los impulsores más importantes de la actividad humana, no solo dominan nuestra sociedad, sino también la economía, que hasta ahora ha sido muy racionalizada. Por lo tanto, será crucial cómo las empresas lidien con estas emociones.

   

  Hoy vivimos una época de “sobreemocionalización”, en la que las marcas también hacen uso del poder de las emociones. A menudo venden menos un producto que determinadas sensaciones, experiencias, la pertenencia a un grupo o la expresión de actitudes individuales ante la vida. Las emociones crean deseos y, por lo tanto, siempre han sido un ingrediente básico en las recetas de marketing. Sin embargo, las marcas están dirigiendo cada vez más cómo deben sentirse las personas. Los cargan con emociones, con aspiraciones que no habrían necesitado para crear un estado agradable, pero con el que no se desarrollan más.

   

  Pero además, piénsalo por un momento: ¿qué haces al poco rato de despertarte? ¿O cuántas veces consultas las notificaciones en redes sociales? Es más: ¿cómo resuelves una duda que asalta tu cabeza o una cuestión de debate en una comida informal? Probablemente, la búsqueda en internet y el tiempo que les dedicas a las redes sociales ocupan una gran cantidad de tu rutina diaria. A ello súmale los microblogueo, la radio, TV, portales de películas, correo, aplicaciones para compartir fotos y videos, periódicos digitales y…, al final, la enfermedad digital: infoxicación, donde recibimos entre 5.000 y

  10.000 (o más) impactos diarios dentro del marketing. Nuestro cerebro retiene entre el 0,2 y el 10 % de todo aquello que recibe.

   

  En una campaña de marketing emocional, siempre hay una estrategia detrás, ya que nadie coherente hoy saca un producto dando palos al águila, sin haber planteado una estrategia, puesto que sin esta, la campaña fracasa. Los expertos en este tipo de marketing hablan de humanizar a las marcas, pero en realidad, las marcas se humanizan desde el instante en el que el factor humano - llámese cliente - que la constituye está humanizado, siente la marca como propia y cree fielmente en ese producto que va a sacar a la luz. Hay personas que llegan a enamorarse de ciertas marcas, incondicionales, hasta que aparece un amate y lo hace mejor. Ahí terminó la fidelidad. Asimismo, el marketing emocional de hoy en día no sería nada sin el marketing de contenidos, junto con el “storytelling” el “branded content”, etc.

   

  El marketing de contenidos te ayuda a entender qué quieren tus usuarios, sus necesidades y deseos, tu público objetivo y tu meta. Gracias al marketing de contenidos se descubre cómo mostrar todos estos aspectos al público. Los formatos, las plataformas, en qué medida… para que el contenido les resulte interesante y, sobre todo, útil y de valor.

   

  Sin embargo, soy de la opinión de que el marketing emocional de hoy ha perdido un tanto el rumbo y muchas veces incluso violenta excesivamente la privacidad.

   

  Es por ello, que este espacio he preferido orientarlo a la reflexión, más que a dar datos que apunten a más de lo mismo en el marketing de emociones.

   

  Sobre todo cuando estas emociones se basan, y este es solo un ejemplo de decenas, en sembrar primero dudas de belleza para luego ofrecer una solución. O cuando las medidas publicitarias solo tienen como objetivo el efecto y no hay conexión entre las emociones y el producto real. Sin embargo, la omnipresencia de las emociones comercializadas conduce a efectos de desensibilización y apatía, creando resistencia al abuso emocional. Por tanto, una de las principales preguntas para las marcas y, por supuesto, para ti también, es la siguiente: ¿Cómo pueden lograr dirigirse a las personas y atraer su atención en el futuro? Es fundamental reflexionar sobre lo que realmente define a las personas: las preocupaciones humanas, aquello que las impulsa y las mueve internamente. Esto requiere una comprensión mucho más amplia de las emociones que la disponible en la mayoría de los departamentos de marketing en la actualidad, y de los nuevos mecanismos de atención que se están desarrollando en la sociedad digitalizada.
  

  
  

  Aquí un recuerdo casi de antaño, la Rueda de Emociones de Robert Plutchik:

  
  

  
  

  
  

  Los departamentos de comunicación, marketing y recursos humanos de hoy, pero también tú como emprendedor o ejecutivo de tu Pyme, tienen que pensar en cómo quieren (y pueden) comunicarse con las personas en el futuro, sobre todo las que hayan desarrollado soberanía emocional, y qué habilidades van a requerir para lograr esto.

  ¿Cómo construye una marca de relaciones con personas que manejan sus emociones de una manera autodeterminada? ¿Qué cultura y habilidades de relacionamiento deben promoverse en la empresa y ejemplificarse por los ejecutivos, para así mantener un contacto a largo plazo con clientes y empleados potenciales? La base es una cultura basada en valores compartidos y confianza. Aquellos que saben cómo representar sus valores confían con seguridad, y aquellos que confían están felices de comprometerse voluntariamente.

   

  Virtudes como la empatía, la capacidad de tomar distancia y el respeto, como base de las habilidades emocionales y relacionales, preparan la base ideal para ello. Las marcas tienen que promover estas virtudes internamente y aprender a no ofrecer un producto como solución a un “supuesto problema” (pero sí a problemas de verdad), sino a defender sus valores en todo lo que hacen. Es decir, por todo aquello que penetra integralmente en la organización hasta sus entrañas y raíces, que se vive de forma coherente, tanto en la cultura empresarial, en la producción y estrategia, en la gama de productos y servicios, así como en el trato con los clientes y colaboradores potenciales.

  
  

  En tiempos de emocionalización digital integral, la comprensión de la autenticidad también está cambiando. Las nuevas formas de conexión que posibilitan las plataformas de redes sociales llevan el concepto de autenticidad a un nuevo nivel. Los “influencers” encarnan una especie de neo-autenticidad: en principio, es compatible con la comerciabilidad, siempre que los protagonistas respalden lo que hacen y defiendan valores orientados a la comunidad. Mientras sea posible la resonancia social y emocional, su oferta de cercanía humana será percibida y aceptada como honesta.

   

  Si aceptamos como cierta la afirmación que define la autenticidad como una “relación con uno mismo”, entonces se trata de hasta qué punto puedo identificarme conmigo mismo y con los distintos roles que tengo (en la familia, cuando estoy con amigos, en el trabajo, en redes sociales…). El factor decisivo es la coherencia del interior y el exterior, la autorresonancia. Alguien auténtico es entonces quien es capaz de desempeñar diferentes roles sociales, lo suficientemente perder o alterar la razón o los sentidos. Para las marcas, este sentimiento y actuación coherentes y auto-resonantes es más importante en todos los contextos comunicativos. Precisamente por eso es tan esencial que los líderes puedan actuar y comunicarse con autenticidad. Porque solo cuando sus habilidades sociales se hagan notorias podrán establecer una relación sostenible en pie de igualdad de condiciones.

    

  Las marcas que convencen emocionalmente hoy tienen que comenzar de manera integral, partiendo con la identidad de marca respectiva, que también puede reflejarse en las preocupaciones de los colaboradores individuales. A mi juicio, esto crea el material del marketing del mañana: la autenticidad de las preocupaciones compartidas.

   

  Por último, te dejo como idea cómo implementar una estrategia de marketing emocional.

   

  1.   Conoce bien a tu audiencia

   

  Por supuesto, y antes que partas con una campaña de marketing emocional, termina de averiguar cómo es tu audiencia, específica, los clientes de tu nicho ideal. Pero no solo aspectos prácticos como su ubicación o sus intereses, sino sobre todo qué hace que esas personas se emocionen, qué necesitan, qué los hace sonreír, qué les hace ser feliz, pero también que los pone tristes, melancólicos, así como las demás emociones que ya leíste más adelante.

   

  2.      Selecciona un color o emoción que quieras transmitir, p. ej. de acuerdo a Plutchik

   

  Analiza bien qué emoción quieres transmitir, o bien, a cuál vas a apelar, y después, basa la fotografía de tu campaña en el color asociado a dicha emoción.

   

  El precursor de la psicología del color fue el poeta y científico alemán Johann Wolfgang von Goethe, quien en su tratado “Teoría del Color” se opuso a la visión meramente física de Newton, proponiendo que el color en realidad depende también de nuestra percepción, en la que se halla involucrado el cerebro y los mecanismos del sentido de la vista. De acuerdo con la teoría de Goethe, lo que vemos de un objeto no depende solamente de la materia; tampoco de la luz, de acuerdo a Newton, sino que involucra también a una tercera condición que es nuestra percepción del objeto. De aquí en más, el problema principal pasó a ser la subjetividad implícita de este concepto novedoso.

   

  ¡La psicología del color es más potente de lo que crees!

   

  3.   Crea una historia: básate en el “storytelling”

   

  Es más fácil recordar una historia que un “claim” o un “eslogan”. Las historias hacen sentir cosas, ya que provocan que tu cliente (y potencial cliente) se sienta identificado con lo que les ocurre a los personajes. A ti, como Pyme y para tu marca, te permitirá comunicar e interactuar de forma más profunda con tus seguidores, clientes, espectadores… Te recomiendo el libro Storytelling para el éxito  de Peter Guber, uno de los clásicos si hablamos de storytelling, pero puede ser suficiente el resumen del libro. Se centra en el relato como una forma de comunicación, capaz de ayudarte tanto en tu vida profesional como en la personal.

   

  4.   Crea un sentimiento de comunidad

   

  En función de las características emocionales de los clientes del nicho ideal al que pretendes llegar, luego la estrategia que incluirá un resumen ejecutivo acerca de tu comunidad, tus fortalezas, benchmarking acerca de lo que ofrecen tus competidores, qué hacen mejor y qué peor, así como los objetivos estratégicos principales. Si el “storytelling” fuera el rey, la reina sin duda será la imagen visual de tu comunidad, que debe ser representativa y constante. Para ello hay dos elementos clave: el nombre, que sea fácil de recordar, y que todos se sientan cómodos con este. El otro elemento es el logotipo. Recomiendo el libro Logo Design Love de David Airey, hasta ahora solo publicado en inglés.

   

  5.   Inspira a tu audiencia

   

  Una campaña inspiradora es, per se, una campaña emocional. Los sentimientos que se despiertan en los clientes cuando se sienten inspirados provocan que puedan sentirse capaces de cualquier cosa. Y si es tu marca quien le inspira, la recordará desde un lugar muy especial. Si a ello le sumas lo anterior - comunidad - mira el video al final del párrafo y comprenderás a lo que me refiero. La marca de teléfonos móviles Huawei hizo que la alfabetización fuera accesible para todos al crear una plataforma que traduce los libros infantiles al lenguaje de señas. Hay 32 millones de niños sordos en el mundo y muchos de ellos luchan por leer. Para evitar que la alfabetización sea otra barrera que deben superar, Huawei creó esta aplicación que, a través de inteligencia artificial, permite que niños con discapacidad auditiva puedan leer acompañados de un avatar llamado Star. Como resultado, su app “Story Sign” fue calificada como la mejor para personas sordas y ha llegado a mil 500 millones de personas en todo el mundo, al tiempo que su clip publicitario recibió 128 millones de vistas.

  
  

      

   

  6.   Provoca emociones duraderas

   

  Seguro que recuerdas cómo te hicieron sentir tu mamá o papá cuando te enseñaron a montar una bicicleta. También, cuando tu abuela te preparaba aquellos pasteles tan sabrosos e irresistibles. Las emociones perduran en el tiempo y se acaban catalogando como recuerdos.

   

  El marketing emocional también tiene un poco de esto, ya que apela a un sentimiento, provocando que tus clientes puedan recordar tu marca durante más tiempo, ya que cala más hondo. ¡Solo te pido que lo hagas resguardando las buenas prácticas y principios éticos!

   

  Tampoco podemos olvidar un factor que ha crecido exponencialmente y ha dado un giro al marketing emocional para muchos grupos objetivo: “influencers”.

   

  En la ecuación indica + emoción = clientes “que aman” tu marca, puedes añadir un factor más, que cada vez está ganando más protagonismo: los “influencers”. Estas personas, muchas veces famosas por diversos motivos, son el centro de muchas campañas de marketing emocional. Y es que los “influencers” pueden ayudar mucho a las marcas a llevar a cabo acciones de marketing basadas en las emociones, puesto que, como bien indica su nombre, tienen una gran influencia y generan un gran poder de identificación por parte de sus seguidores.

   

  Muchos clientes quieren ser como sus “influencers” favoritos y harán lo que sea necesario para ser como ellos, lo que incluye aquellos productos que ellos consumen. Tanto así es este poder, que, según datos de importantes estudios, determina que sobre el 80 % de los clientes y potenciales clientes que siguen a algún influencer, confían en sus recomendaciones.

   

  La buena noticia es que no hace falta apuntar a “influencers” con millones de seguidores. Una estrategia de marketing emocional que cuente con “microinfluencers”, los cuales son usuarios de las redes sociales que se especializan en un nicho de mercado o área específica, que comparten contenido en sus perfiles sociales sobre sus intereses y publican “post” patrocinados cuando se asocian con las marcas. Están fuertemente conectados con su audiencia, los podemos encontrar en casi cualquier sector y tienen relaciones mucho más cercanas con los usuarios que los “influencers” ampliamente famosos. Menos seguidores, menos masificación, más compromiso. Una buena fórmula alternativa, ¿verdad?

   

  Entiendo el marketing emocional como algo imprescindible dentro de la estrategia de marketing para poder llegar a tus clientes - sobre todo B2C - de forma afectiva y no agresiva.

  
  

• Módulo 5 -Clientes de Nicho Ideal

  1.5. Clientes de Nicho Ideal

  
  

  Oportunidades realistas y rentables, con clientes rentables de un Nicho Ideal: ¿quién necesita eso, ¿quién necesita aquello, en lo que tú y tu empresa son realmente buenos? ¡Así es como aseguras tu posición única!

   

  Es hora de resumir y sacar algunas primeras conclusiones, ya que aquí debes realizar un cierre a este Principio Nr. 1: “Especialización en clientes de un Nicho Ideal”.

   

  Con una mano en el corazón:

   

  ¿Crees que posees muy pocos clientes de un Nicho Ideal, es decir, clientes que calcen como anillo al dedo con las fortalezas de tu empresa?

  ¿O sigues lidiando con guerras de precio, plazos de pago que no se cumplen y te afectan tu flujo de caja?

  
  
  
  
  
  

  Da igual, si realizas el 80 % de tus utilidades (o margen de contribución, si te resulta más práctico) con un 15 %, un 20 % o un 25 % de tus clientes de un nicho ideal. Lo decisivo es: 

  • ¿Qué haces mal con el 85 %, un 80 % o un 75 % de clientes restantes? 
  • ¿O quizás esos clientes solo te generan costos y desgaste y no son para tu empresa y debes dejárselos a los competidores? 
  • ¿O quizás realizas peligrosa, pero a la vez auspiciosamente un 20 % de tu margen con uno o solo dos clientes? 

  
  

  ¡Métete en los números y realiza la correcta lectura de ellos!

  Ahora mira con mayor detenimiento tu lista de clientes y calcula por tu propia cuenta…, es una tarea que debes realizar sí o sí. ¡Te vas a sorprender del tremendo potencial de ganancias no utilizado! Realiza esos cálculos. Me atrevo a vaticinar que con apenas un 20 % más clientes de ese Nicho Ideal duplicarás esas utilidades. 

  ¿Qué impacto tendría en tu empresa si aumentaras en un 20, 30 o incluso un 40 % el número de este tipo de clientes?

   

  Para finalizar este principio, también prefiero volver a resumir, desde otro ángulo y palabras, las razones por las cuales una buena estrategia se orienta fuertemente en lograr un crecimiento estable que no se produzca a expensas de los demás, sino que idealmente todos ganen. Va más allá de las estrategias ganar-ganar (“win-win”) más típicas. Tampoco se trata de que me haya bajado un fanatismo altruista y por ningún motivo marxista, sino de que la mejor estrategia para alcanzar el liderazgo de mercado para Pymes en sus nichos de mercado tiene en cuenta todos los aspectos de la sostenibilidad: social, ecológica y económica. La implementación de la estrategia es siempre una forma única, que coincide exactamente con las fortalezas de tu propia empresa y las necesidades del o de los grupos objetivo.

   

  Pero demasiados fundadores y emprendedores buscan dinero rápido en caminos superpoblados y trillados y demasiados fracasan, de hecho, antes de 5 años más del 75 %.

   

  Los emprendedores experimentados, por otro lado, saben lo importante que es tomarse el tiempo para enfocarse en la dirección estratégica. La estrategia ofrece a la empresa la base necesaria para un crecimiento saludable, satisfacción y libertad empresarial. La estrategia que aquí podrás desarrollar, si sigues la mayoría de los consejos e ideas, describe este camino de manera concentrada, focalizada.

  Ahora describe muy claramente, cuáles son tus primeras conclusiones acerca de la definición de tu nicho ideal y cómo te vas a especializar en los clientes que pertenecen a ese nicho. Son tus conclusiones de todo aquello en lo que trabajaste en los capítulos

  1.1. a 1.4.

  
  

  

   

  
  

  
  

• Módulo 6 - Ser Únicos en el Nicho Ideal

  2.1. Ser únicos en el Nicho Ideal

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  Oportunidades realistas y rentables, con clientes verdaderamente rentables de un Nicho Ideal:

   

  Una propuesta de venta única, también conocida como “Unique Selling Proposition” o abreviado conocido como USP (utilizaré la abreviación varias veces más adelante), hace que tu empresa, tu producto o tu servicio aparezcan de manera positiva en la mente del cliente como únicos. Puedes hacer o lograr algo que nadie más puede hacer de esa misma manera. Estas características únicas son la ventaja competitiva más importante.

   

  Propuesta de venta única frente a un nicho de mercado.

   

  La propuesta de venta única es complementaria al nicho en el mercado, en tu caso, “el nicho de clientes ideales”. Cuando encuentras y logras penetrar con éxito en este nicho, inicialmente incluso puedes ser el único proveedor. En tu empresa los clientes encontrarán un servicio, un producto o un beneficio que nadie más puede ofrecer. Definitivamente, debes utilizar este beneficio único para el cliente en tu marketing, para así también hacer más visible esta diferenciación respecto de la competencia.

   

  La competencia se pone al día con la ventaja que alcanzaste.

   

  La competencia nunca duerme. Tan pronto como se ha reconocido e implementado un nuevo modelo de negocio, los imitadores ya se están alineando. Los líderes en innovación conocen este efecto: un líder tecnológico a menudo es capturado rápidamente por la competencia. Lo mismo sucede cuando intentas diferenciarte por el precio más bajo, que en esta estrategia claramente no es el objetivo. Muchos clientes buscan el producto más barato, a veces sin fijarse tanto en la calidad. Ese tipo de cliente probablemente no pertenece a tu nicho y se lo puedes dejar a los competidores.

   

  Un exitoso comerciante amigo mío me explicó una vez: “De una forma u otra, siempre aparecerá otro que pueda ofrecer algo más barato que tú”. Claro, como ya mencioné, a menudo a expensas de la calidad, pero el comprador solo se da cuenta de eso más tarde. En algunos segmentos, la diferenciación de precios funciona en la otra dirección: las empresas con ofertas extra caras son populares entre ciertos clientes preocupados por su estatus. Yates de lujo, algunas marcas de automóviles, vestuario, licores, palos de golf exclusivos con cuotas de membresía astronómicas y muchos otros, indican que pertenecen a las reservas de los ricos.

   

  La exclusividad también es una USP. Justamente porque esto es así, la innovación no solo pasa por tus productos y servicios, sino por la identificación de los cambios en los nichos de clientes ideales y los ajustes de marketing necesarios. Al ser sistémico, se podría decir que esto es gradual pero permanente.

   

  ¿Qué propuesta de venta única atrae al cliente?

   

  Ya he mencionado anteriormente tres características que diferencian a las empresas: innovación, precio, calidad. Es importante que tu argumento de venta único sea beneficioso para el cliente, que le traiga una ganancia. Debe contener una propuesta de valor. El beneficio para el cliente se puede deducir directamente de algunas características: el modelo más rápido ahorra tiempo; el más eficaz ahorra dinero. Pero, ¿qué pasa con la calidad? ¿Hace que el cliente se sienta más cómodo? ¿Lo hace sentirse bien? ¿Mayor vida útil (y, por lo tanto, mayor disfrute o rentabilidad)? ¿Y sobre todo, en qué medida lo hace mejor que los productos de la competencia para que se produzca esa ganancia para el cliente?

   

  En esto, también hay que diferenciar si el cliente es otra empresa o un consumidor final. Es aconsejable dar mentalmente el paso desde el beneficio del cliente (“brecha de beneficios”) hacia la propuesta de venta única, en lugar de pasar de la propuesta de venta única al beneficio del cliente. Eso significa: piensa desde la perspectiva del cliente.

   

  Ejemplos de beneficios para el cliente

   

  Muchos aspectos de los beneficios pueden animar a los clientes a comprar. Los clientes quieren ahorrar tiempo o dinero. Quieren ser más saludables, más atractivos, más inteligentes, más seguros, más felices, más cómodos, más ricos. Pueden querer elevar su estatus, despertar la envidia de sus vecinos o competidores, mantener un estilo de vida distinto o pertenecer a otra clase social. Quieren una oferta cuya solución no les quede lejos.

   

  Aborda estas u otras necesidades que logres dilucidar con claridad y así, tendrás la brecha hacia una ventaja competitiva. La mayoría de las veces, un producto o servicio satisface varias de estas necesidades. Además, una característica principal suele ir acompañada de una característica secundaria que transmite la afirmación de la USP. Suena complicado, pero básicamente se trata de ese poco que hace la diferencia. Un automóvil puede prometer comodidad, así como bienestar físico, estatus, confiabilidad, estilo de vida e incluso belleza. El nuevo software empresarial puede hacer que los procesos sean más rápidos, más convenientes y mejores. Puede garantizar más calidad, seguridad y coherencia en los procesos. Puede impulsar la transformación digital de las empresas, lo que no solo conduce a un trabajo más eficiente, sino que también otorga a la empresa el estatus de pionera.

   

   Ejemplos de argumentos de venta únicos. Nicho de mercado.

  
  

  Los proveedores de servicios y los fabricantes pueden desarrollar un producto con un USP para ciertos grupos objetivo. En Alemania hay una empresa que ha desarrollado una herramienta de planificación y registro de tiempos, especialmente para empresas de consultoría fiscal. La empresa no tiene rival en este nicho y el beneficio para el cliente, es decir para los asesores fiscales consiste, entre otras cosas, en la comodidad de uso, individualidad y sencillez de la solución, que se adapta a los despachos de contadores- auditores e intuitivamente comprensible para los abogados asesores fiscales.

   

  Líder en tecnología

   

  Una conocida casa de software en Francia ofrece un único software corporativo en su tipo completamente integrado desde la nube. El software combina CRM, proyectos, ERP, facturación, contabilidad financiera e informes de forma modular. La base de datos uniforme brinda a los usuarios transparencia y la factibilidad de evaluar, así como un potencial de automatización significativo. Esto se traduce en el beneficio para el cliente en cuanto a velocidad, comodidad y ahorro de dinero. La solución es legalmente segura, aceptada por los organismos tributarios y compatible con los programas más importantes de liquidación de remuneraciones. Estas propiedades son sinónimo de seguridad, simplicidad y despreocupación en beneficio del cliente.

   

  Ser alfa del sector

   

  Tal como sucede en los animales con las hembras o machos alfa, los cuales poseen el mayor rango en la comunidad, los siguen y a la vez defienden ferozmente su territorio utilizando sus características más singulares.

   

  Si una empresa se posiciona a través de un marketing exitoso como “el único proveedor de xyz en todo un suburbio de Nueva York”, tiene una posición de venta única. Esto funciona mejor con modelos comerciales que implican que el cliente vaya a visitar la tienda o negocios. Así sucede, por ejemplo, en algunas tiendas de comestibles, en especial, de especialidades como ciertas “Delicatessen”, chocolates finos, cortes de carnes muy especiales, entre otros. De lo contrario, la proximidad al hogar será menos importante en el comercio minorista, ya que los productos se ordenan cada vez más a través de Internet.

  
  

  Ofertas éticas

   

  En muchos países, los productos de “*comercio justo” registran actualmente tasas de mayor crecimiento. Los consumidores están bastante dispuestos a pagar más si pueden comprarlo con la conciencia tranquila. El comercio justo no es la única forma de abordar la racha ética del cliente. Otras posibilidades son la preservación de puestos de trabajo (“únicamente producimos en el país XY”), la inversión ética en los bancos, el rechazo al trabajo infantil, la protección del bienestar animal y mucho más. La tendencia hacia la “ciudadanía corporativa” toma esta necesidad y refuerza la imagen de las empresas a través de los beneficios sociales y el patrocinio. Esta oportunidad de distinguirse está abierta a todas las empresas.

   

  *El comercio justo es una forma alternativa de comercio promovida por varias ONG, por la Organización de las Naciones Unidas y por los movimientos sociales y políticos que promueven una relación comercial voluntaria y justa entre productores y consumidores.

   

  Tradición y marca

   

  Cualquiera que sea un líder del mercado o tenga una marca sólida a menudo se considera el mejor en su industria. De lo contrario, no habría logrado tomar la iniciativa. La característica de líder en el mercado satisface las necesidades de confianza y seguridad en el cliente. Especialmente con relaciones a largo plazo, p. ej. de un seguro de vida, este es un argumento de compra importante. Algo similar también se aplica a las empresas tradicionales y las marcas establecidas: su fortaleza es que los clientes confían en ellas más que en los nuevos participantes. La historia de las empresas antiguas por sí sola es un punto de venta único en sí mismo, si no se dejan estar en cuanto a innovación.

   

  Comunicar propuesta de venta única

  
  

  No es suficiente tener una propuesta de venta única: ¡el mundo también debe saberlo!

   

  Si no dispones de un gran presupuesto publicitario, puede recurrir al marketing en línea o al marketing en redes sociales. Deberías intentar hacer de los demás tus embajadores de marca o emisarios de un tipo de solución para algo. El mejor anuncio sigue siendo la recomendación del cliente. Aquí no se pueden dar instrucciones sobre cómo publicitar tu marca, ya que las medidas de marketing siempre deben adaptarse al modelo de negocio, a la medida. Aquí debes guiarte por algunas prácticas de tu industria (no todas, ya que sería más de lo mismo) y sobre todo, por la creatividad y eventuales alianzas para mejorar tu oferta.

  
  

  BACO, un caso de la vida real… Solo he cambiado el nombre y rubro. Este es un caso, en el cual se aplicó el paso a paso de la metodología original de 7 fases de la EKS / ESC,  la que hoy ha evolucionado a Espenovación.

  BACO es una revista en papel especializada en vinos, editada en Chile a inicios de los años 2000. Adicionalmente, se creó otra revista análoga editada en México, con el propósito de incrementar el negocio de avisos publicitarios y suscripciones. Se contrató a Carolina, a cargo de su comercialización, una Ingeniera Agrónomo recién egresada de la universidad y con muchas ganas de incursionar en áreas comerciales, quien tendría que trabajar en forma consecuente de acuerdo con los principios de esta metodología estratégica, para llevar a la empresa a un tamaño de negocio viable en un corto plazo.

   

  El punto de partida no parecía ser muy alentador. BACO era totalmente desconocido en México, no poseía avisadores y un número de suscriptores irrelevante. Algunos formadores de opinión tenían sus reservas, ya que era un producto editorial chileno. A ello se sumaba que no existía personal y un muy pequeño presupuesto. Lo primero era responder a la pregunta, con cuáles fortalezas podría BACO diferenciarse de sus competidores.

   

  En el campo inmaterial se apreciaron las siguientes fortalezas:

   

  ·       compromiso con la cultura vinífera como filosofía y visión

  ·       investigación objetiva en vinos, zonas de cultivo y empresas productoras de vino

  ·       medio de publicidad, también para presupuestos pequeños

  ·       distribución internacional

  ·       posibilidad de avisar publicitariamente en forma nacional e internacional

  ·       presencia “en el frente” del mundo del vino con periodistas especializados en vinos y artículos de renombrados “sumilleres”

  ·       capacidad de “encontrar” vinos aún desconocidos de buena calidad, tanto en Chile, Argentina, México y California

  ·       publicación de los resultados de evaluaciones de vinos en medios masivos

  ·       gran deseo de éxito por parte de Carolina y de los ejecutivos en Chile

   

  Diferenciación respecto a la competencia:

   

  Debido a su filosofía y visión, así como periodismo vinífero independiente (sin otorgar preferencia premeditada a vinos chilenos), a diferencia de ciertos formadores de opinión mexicanos, BACO era aceptada por consumidores, comerciantes de licores y vinos, dueños de restaurantes, encargados de comidas y bebidas en hoteles. También mostraba una exactitud en cuanto a sus grupos objetivo. No era de menospreciar el empuje de Carolina y sus conocimientos enológicos a pesar de su juventud.

   

  Análisis del Campo de Acción:

   

  Para una revista de este tipo, existen dos campos de acción principales, que son indispensables para su existencia: avisos publicitarios y suscriptores. Ambos deben ser abordados simultáneamente, pero sobrepasaban los medios económicos de la pequeña editorial. ¿Cuál era el punto de arraigo más apropiado en el mercado?

  Para aumentar rápidamente el número de suscriptores se requerían recursos económicos que no existían. Por ello, no quedaba más alternativa que, en este primer paso, que se lograran clientes para avisos publicitarios a través del empuje, el compromiso con “la causa” y los conocimientos teórico-universitarios de Carolina. Así se lograrían los primeros medios financieros necesarios.

   

  Análisis del Grupo Objetivo:

   

  Basado en las principales fortalezas de BACO, el grupo objetivo parcial (clientes potenciales de un nicho ideal) que se cristalizó como más prometedor fue el de comerciantes especializados en vinos y sidras. En un siguiente paso, se concluyó proceder con viñas pequeñas zonales y ayudarles a tener un mayor éxito. Con estas referencias exitosas, recién entonces BACO intentaría vender avisaje a viñas grandes de marcas renombradas, utilizando en parte agencias de publicidad. Se decidió concentrar fuertemente la comunicación, dirigiéndola a cambiar la mirada de muchos formadores de opinión.

   

  En el Campo de Acción de suscriptores, se perfilaron especialmente dos nichos, el de consumidores fanáticos en vinos especiales no masivos, así como comercios especializados en vinos y no en todo tipo de licores. Ya avanzada la venta de avisos, se procedería el abordaje de estos nichos a través de cupones, concursos de conocimientos acerca de vinos, regalos accesorios al vino como copas, descorchadores, etc., y otros conceptos de incentivo de suscripción. Con los medios financieros adicionales generados, se llevarían a cabo acciones de marketing directo.

   

  Análisis del Cuello de Botella:

   

  Con las fortalezas de BACO, fue posible resolver uno de los problemas internos más candentes, más limitantes, es decir, el de bajo nivel presupuestario para publicidad, imagen y una marca casi desconocida, con una penetración de mercado deficiente en consumidores finales y negocios gastronómicos.

   

  Utilidad obligada a través de Innovación:

   

   

  En BACO se innovó orientado a los nichos mencionados, para aumentar la fuerza de atracción de la revista. En México, era necesario sobreponerse a los prejuicios que existían respecto a BACO como revista chilena de vinos. Se informó a la redacción de la casa matriz en Chile acerca de los deseos, necesidades y cuellos de botella de los nichos en México. En un trabajo conjunto entre la redacción en México y Chile, se decidió realizar una edición ajustada a la mentalidad y cultura de formadores de opinión mexicanos.

  
  

  Los nuevos contactos comerciales y las razones de su éxito de ventas, BACO los registró en una base de datos representativa de interesados y clientes. Asimismo, generaron los medios organizacionales para un procedimiento editorial apoyado computacionalmente. Con ello también se logró crear un sistema de información para los clientes de estos nichos, como base del “clienting” (un término aún más concreto que “marketing”) y una serie de servicios para consolidar y atraer nuevos avisadores y suscriptores.

   

  Se creó BACO-Actual, una revista informativa mensual para clientes “top”, para ferias y exposiciones, desarrollo de conceptos de eventos propios, así como - entre otros - otorgar el premio anual BACO para vino tinto. Posteriormente, continuó con premios, más especializados en Cabernet-Sauvignon, Carmenere, Malbec, Carignan, Merlot, Pinot Noir, Petit Verdot, Syrah, ensamblajes, etc., siempre para vinos de América Latina y también de California. Así, BACO siguió aumentando su fuerza de atracción, perfilándose en una institución del vino para consumidores y comerciantes especializados en vinos.

   

  Con este nuevo sistema de creación de imagen y aumento de ventas de los comerciantes de vino gracias a sus avisos en BACO, se logró acceder a una importante participación de mercado. Es más, el consumo de vinos aumentó en México.

   

  Unos pocos años después, BACO y todos sus medios complementarios se transformaron en la primera revista digital especializada del mundo del vino de toda América Latina. Su versión papel, gradualmente la convirtieron en un libro de alta calidad de papel y fotografía, el que resumía los artículos y entrevistas más leídos de cada semestre y que regalaban a sus principales clientes comerciantes y al popurrí de formadores de opinión que habían desarrollado exitosamente en pocos años.

   

  Con estas medidas, la revista incluso inició su penetración en el mercado hispano de EE. UU. Asimismo, se creó el concepto Guía-BACO, en donde los comerciantes que contrataban un valor mínimo anual de avisos – ahora digitales - no pagaban para aparecer en 5 secciones de esta guía especializada por variedad de cepa y viñas. Con ello, los comerciantes incluso lograban sinergias de reducción en costos, ya que algunas viñas estaban interesadas en que fuesen ellas las elegidas por el comerciante para aparecer en la guía, cofinanciando así el costo de avisos anuales.

   

  Posteriormente, se instauró trimestralmente el “Concurso de Degustación BACO” acerca de vinos de una zona específica (por ejemplo, Valle del Maipo en Chile, Valle de Uco en Argentina, Valle de Napa en California, etc.), con un jurado internacional europeo. Los comerciantes especializados podían participar enviando vinos de prueba desde regiones y viñas que estuviesen en su surtido habitual, indicando su precio a público. Los resultados más un reportaje de la zona se publicaban y los comerciantes con la mejor relación de costo-beneficio se destacaban especialmente.

   

  Todas estas medidas, que apuntaban a un “trenzado” informal con el nicho de consumidores, ofrecían a los comerciantes una promoción de sus ventas en forma económica y eficaz, así como aumentar sus ganancias. BACO creció así en su tiraje, volumen de avisadores y suscriptores en línea.

   

  Mejoramiento de la propia oferta a través de Cooperación:

   

  Gracias a la aceptación alcanzada en el mercado, permitió a BACO realizar cooperaciones en cuanto a crónicas regionales con otras editoriales, en donde se compartían los ingresos por avisos relacionados con tales páginas, reduciendo así costos propios de viaje y tiempo de los redactores propios que podían concentrarse en otros contenidos. Asimismo, se lograron cooperaciones parciales en la venta de avisos, intercambio de bases de datos con editoriales competidoras de p. ej. licores, así como con insertos especializados de viñas.

   

  Tarea Básica Constante (la que no cambia…):

   

  Con la concertación en sus propias fortalezas, siempre cambiantes en sus matices, así como el refuerzo permanente de las anteriores, logró una clara orientación a nichos bien definidos. BACO cumplía con la tarea básica constante de información objetiva, competente y creíble. Esa tarea, otorgaba una clara ganancia a sus clientes de avisaje y suscripción, pero de paso, beneficiaba sistémicamente a todos los participantes.

   

  Con ello logró transformarse en una verdadera institución de información sobre vinos en el mercado mexicano, habla hispana, estadounidense y finalmente también en América Central y Caribe, con la mayor penetración en esos mercados y muy por arriba de su siguiente competidor. Esto, a pesar de haber tenido un punto de partida poco alentador.

   

  En pocos años, Carolina, la joven Ingeniero Agrónomo, logró que los propietarios chilenos la transformaran en socia de la editorial.

  
  

  Cuestionario

  
  

  A continuación, te dejo un cuestionario que te puede ayudar a lograr tu USP en tu nicho de mercado. Las respuestas se refieren al caso BACO y fueron realizadas por participantes en algunos de mis talleres del pasado y, no necesariamente, son las mejores. Descubre si puedes dar una mejor respuesta para BACO y luego realiza el mismo ejercicio con la realidad presente de tu empresa. 

  
  

  Respuestas al Cuestionario para BACO

  
  

  1. Análisis de Competencia

  • ¿Qué características de tu producto o servicio son radicalmente diferentes de las de tus competidores?

    • BACO se centra en la investigación objetiva y la cultura vinífera, ofreciendo contenido imparcial y de calidad, a diferencia de otras revistas que favorecen marcas específicas.

  • Si tu competencia fuera una persona, ¿qué debilidades o limitaciones le asignarías?

    • La competencia puede ser percibida como elitista o limitada en su enfoque, priorizando marcas conocidas y dejando de lado a productores emergentes.

  • ¿Qué oportunidades de mercado han sido ignoradas por tus competidores que tú podrías aprovechar?

    • La falta de atención a viñas pequeñas y menos conocidas, así como la demanda creciente de información sobre vinos de calidad a precios accesibles.

  
  

  2. Conocimiento del Cliente

  • ¿Cuál es la historia personal detrás de tus clientes y cómo se relaciona con tu producto o servicio?

    • Los clientes son apasionados por el vino, buscan descubrir nuevas experiencias y valoran la calidad sobre la cantidad, lo que se alinea con la propuesta de BACO.

  • ¿Qué emociones específicas experimentan tus clientes antes y después de utilizar tu producto?

    • Antes pueden sentir curiosidad o escepticismo; después, satisfacción y confianza al recibir información valiosa y recomendaciones de calidad.

  • ¿Qué barreras psicológicas impiden a tus clientes elegir tu oferta sobre la competencia?

    • Prejuicios sobre la calidad de un producto chileno en un mercado mexicano y la percepción de que BACO podría no ser relevante para su cultura vinícola.

  
  

  3. Características Distintivas

  • ¿Qué innovaciones has implementado que transforman la experiencia del cliente?

    • La creación de BACO-Actual, una revista informativa mensual, y la implementación de concursos de degustación que involucran a los comerciantes y consumidores.

  • Si tu producto/servicio fuera un personaje, ¿cuáles serían sus cualidades y personalidad?

    • Sería un experto accesible y apasionado, siempre en busca de lo mejor en el mundo del vino, dispuesto a compartir su conocimiento con los demás.

  • ¿Cómo puedes cuantificar el valor único que ofreces en comparación con alternativas del mercado?

    • A través de métricas de participación en eventos, tasas de suscripción, y la cantidad de avisos publicitarios generados, así como el crecimiento en la comunidad de aficionados al vino.

  
  

  4. Valores y Misión

  • ¿Qué legado deseas dejar a través de tu empresa?

    • Promover una cultura vinícola inclusiva y accesible, educando a los consumidores y apoyando a viñas emergentes.

  • ¿Cómo se alinean tus valores personales con la cultura de tu empresa y la experiencia del cliente?

    • El compromiso con la calidad y la transparencia en la información se refleja en cada publicación y en la forma en que se relacionan con los avisadores y suscriptores.

  • ¿Qué injusticias en el mercado te motivan a ofrecer tu producto o servicio?

    • La falta de reconocimiento y apoyo a productores de vino menos conocidos que producen vinos de alta calidad.

  
  

  5. Experiencia del Cliente

  • ¿Cuál es el viaje completo del cliente desde que te conoce hasta que se convierte en un defensor de tu marca?

    • Desde el descubrimiento inicial de BACO, pasando por la lectura de contenido valioso, hasta la participación en eventos y concursos, culminando en la recomendación a otros.

  • ¿Qué interacciones específicas generan la mayor lealtad entre tus clientes?

    • La calidad del contenido, la interacción en eventos y la atención personalizada en la comunicación.

  • ¿Cómo evalúas la satisfacción del cliente y qué métricas utilizas para medirla?

    • A través de encuestas de satisfacción, análisis de participación en eventos y seguimiento de tasas de retención de suscriptores.

  
  

  6. Comunicación del USP

  • ¿Qué narrativas o historias puedes contar que resalten la singularidad de tu oferta?

    • Historias de pequeños productores que han tenido éxito gracias a la visibilidad que BACO les ha proporcionado, y cómo la revista ha educado a los consumidores sobre la diversidad del vino.

  • ¿Qué palabras o frases resuenan más con tu audiencia y por qué?

    • "Descubre lo desconocido" y "Vino sin fronteras", que reflejan la misión de BACO de abrir nuevas posibilidades en el mundo del vino.

  • ¿Qué plataformas o formatos son más efectivos para comunicar tu USP a tu público objetivo?

    • Redes sociales, eventos en vivo, y publicaciones digitales que permiten una interacción más directa y personal con la audiencia.

  
  

  Reflexión Final

  
  

  • ¿Si tu negocio fuera un libro, qué capítulo sería el más inspirador y por qué?

    • El capítulo donde BACO supera los prejuicios iniciales y se establece como una autoridad en el mercado, mostrando cómo un enfoque apasionado y comprometido puede transformar una idea en una institución.

  • ¿Qué tipo de relación emocional deseas construir con tus clientes a largo plazo?

    • Una relación basada en la confianza, la educación y la pasión compartida por el vino, donde los clientes se sientan parte de una comunidad.

  • ¿Qué impacto deseas tener en la vida de tus clientes y en la comunidad en general?

    • Fomentar una mayor apreciación del vino y su cultura, así como apoyar a los productores locales para que sean reconocidos y valorados.

  
  

  
  

• Módulo 7 - Metas de Clientes del Nicho Ideal

  2.2. Metas de Clientes del Nicho Ideal

  
  
  
  
  
  

  Mirar más de cerca las metas, no solo las necesidades de los clientes...
   
  Este es un capítulo importante…, y extenso, para que te armes de ánimo..
   
  Ya no se trata de tus necesidades, sino de lo que tus clientes actuales y futuros necesitan y quieren lograr. Por lo tanto, crecientemente tu foco estará en las metas y aspiraciones de los usuarios para negocios B2C y de las empresas en negocios B2B (sin olvidar que dentro de ellas, están las metas personales de los ejecutivos que toman las decisiones).
   
  La concentración en ello, te llevará a mejorar tu “know-how”, no solo acerca de tus productos y servicios, sino de lo que tus clientes buscan. Ese conocimiento es determinante de éxito. Mientras más se repitan de manera homogénea esas metas dentro de los clientes de tu nicho de mercado, tanto mayor serán tus oportunidades de éxito. Esto puede suceder para clientes que son de un mismo rubro, pero también puede ser transversal a los sectores, como sucede, por ejemplo, con software de gestión.
   
  Quizás esto te suene familiar: las tasas de crecimiento y el desarrollo de indicadores en marketing, ventas y desarrollo de productos, una vez más (o permanentemente) no son tan satisfactorias como la mayoría quisiera. Y eso a pesar de que supuestamente muchos, quizás tú incluido, están haciendo todo lo posible para satisfacer a sus clientes con buenos productos, servicios y contenido.
   
  En muchos casos, el problema se debe a formas obsoletas de pensar y trabajar. Muchas empresas toman medidas de marketing, implementan optimizaciones de productos o ejecutan grandes campañas basadas en especulaciones y suposiciones.
   
  En esta parte, intentaré mostrar por qué el enfoque en el cliente, el análisis del grupo objetivo y de las personas compradoras o que toman las decisiones son importantes, así como qué pasos se requieren para fortalecer de manera sostenible la viabilidad futura y el desarrollo de indicadores clave de rendimiento de tu empresa. 
   
   
  Si analizas de forma honesta y autocrítica la forma de pensar y de trabajar que está anclada en tu empresa, rápidamente quedará claro que todavía hay mucho margen de mejora en términos de satisfacción del cliente.
  Una mirada crítica entre bastidores revela que muchas empresas tienen enormes debilidades en la captación, retención y comunicación con clientes, que inevitablemente afectan el nivel de satisfacción de estos.
  Con un análisis de grupo objetivo, o afinando aún más en dirección a tu “nicho ideal”, podrás desarrollar una mejor comprensión acerca de los problemas mal resueltos o necesidades reales urgentes de resolver de tus clientes actuales y potenciales. Así, en última instancia, también podrás aumentar y/o mantener la satisfacción del cliente.
  Antes de comenzar a crear un análisis de grupo objetivo, es esencial comprender por qué dicho análisis es tan importante y donde acechan los peligros si no se aborda este tema.
  En mi opinión, las cuatro razones más importantes por las que no hay forma de que evites el análisis de tus grupos objetivo son las siguientes (me centraré en B2C, aunque para ti será fácil traspasarlo a un B2B si comprendes lo esencial):
   
   
  Una gran experiencia de cliente no se puede reducir a un producto de alta calidad, un buen soporte al cliente o un asesoramiento competente.
  Los diversos factores que influyen en una experiencia de cliente de primera clase son muchas veces más complejos y, en última instancia, incluyen todos los puntos de contacto en todo el ciclo de vida del cliente de tus grupos objetivo.
  Por lo tanto, no solo es importante poder enumerar tus grupos objetivo, sino también tener una comprensión profunda de su estilo de vida, sus problemas y sus necesidades en las diversas fases del recorrido del cliente con tu producto o servicio. Un medio probado y comprobado es la creación de personajes (compradores). De esta manera, creas una imagen de los perfiles de las personas más importantes de tu grupo objetivo. Esto te permite desarrollar contenido dirigido que realmente ayude a tus clientes.
   
  La transformación digital ha cambiado drásticamente la forma en que los clientes investigan soluciones a problemas, evalúan productos y servicios, toman decisiones de compra y, en última instancia, utilizan los productos y servicios que compran.
  Como resultado, las condiciones marco inevitablemente han cambiado fundamentalmente, en especial en lo que se refiere al desarrollo de productos y, especialmente, en marketing y ventas. Vivimos en la era del cliente autodeterminado. Además, la velocidad de los cambios en los requisitos de los clientes aumenta constantemente.
  Por lo tanto, las empresas que no puedan reaccionar rápidamente a los requisitos cambiantes del grupo objetivo y mantenerse al día con la alta adaptabilidad de los competidores modernos, serán inevitablemente expulsadas del mercado. Solo es cuestión de tiempo.
  El cumplimiento de los *requisitos del cliente, a su vez, requiere una comprensión profunda de los problemas, desafíos, preocupaciones, metas y necesidades reales que mueven a sus clientes en el día a día. Y aquí es exactamente donde comienza el problema para muchas empresas.
   
  *Al final de este capítulo abordaré este tema en particular con algunas ayudas. 
   
  Hace una diferencia drástica si la supuesta comprensión de tu grupo objetivo se basa en suposiciones y opiniones personales de varias partes interesadas en tu empresa, o bien, si la información existente acerca de los clientes está validada estadísticamente o a través de otros medios comprobables.
  Porque el hecho de que diez clientes tengan la misma opinión, o una opinión similar sobre un asunto según la mirada de un gerente o un vendedor, no significa necesariamente que esto se aplique a todos los miembros de tu grupo objetivo. Cuidado. No es que no crea en la intuición, pero hay casos y casos para validarla y no confundirla con ilusiones.
  Por lo tanto, las opiniones y suposiciones personales deben tratarse con extrema precaución cuando se trata de la cuestión de qué medidas de marketing, ventas y desarrollo de productos deben evaluarse y priorizarse, y cómo.
  En los últimos años, aparentemente se ha establecido un nuevo estándar desapercibido para muchas empresas, que aumenta la satisfacción general del cliente de aquellas empresas que saben cómo hacer que el cliente se sienta realmente el rey o reina. Y eso, mucho antes de que el cliente se convierta realmente en cliente. Es la forma en que las empresas se comunican, desarrollan sus productos y los venden de forma discreta. Y aunque muchas personas en el grupo objetivo probablemente ni siquiera podrían nombrar todos los detalles que tanto les gustan de una empresa y del producto o servicio, hoy en día espera exactamente este nuevo estándar que lo convierte en el verdadero rey (o reina).
   
   
  ¡De repente están ahí! Los nuevos jugadores en el mercado que aparecen de la nada, traen al mercado productos y servicios absolutamente competitivos y hacen sudar mucho a las empresas establecidas desde hace mucho tiempo. ¿Cuál es su secreto? ¿Qué hace que estos competidores disruptivos sean tan exitosos?
  ¿Cómo se las arreglan para asegurar cuotas de mercado significativas en un período de tiempo relativamente corto, mientras los veteranos luchan cada vez más y no pueden entender lo que realmente está sucediendo?
  Bueno, la respuesta es más fácil de lo que piensas:
   

  • La razón principal: la mayoría de las empresas jóvenes traen consigo desde sus inicios formas contemporáneas de pensar y trabajar, que difieren drásticamente de los enfoques tradicionales a los que las empresas conservadoras suelen aferrarse convulsivamente.

  • Además, las empresas modernas piensan y trabajan de una manera absolutamente centrada en el cliente. Sin excepción, sitúan al cliente en el centro de todas las actividades de marketing, ventas y desarrollo de productos para satisfacer sus exigentes requisitos de la forma más rápida y precisa posible.

  • Las empresas disruptivas tienen un profundo conocimiento de su público objetivo porque escuchan a sus clientes. Puede satisfacer las necesidades de información del grupo objetivo en las respectivas fases del recorrido y la experiencia del cliente.

  • Y alinean constantemente su proceso de ventas con el proceso de compra del cliente, no al revés. Además, los competidores disruptivos dependen de la cooperación entre departamentos a través de equipos interdisciplinarios en lugar de aferrarse a las jerarquías tradicionales y el pensamiento departamental.

  • El marketing y las ventas forman una unidad poderosa y funcionan con altura de miras, en lugar de creer que las ventas son la deidad inviolable de la empresa. La satisfacción temprana y continua de los clientes es una prioridad absoluta en las empresas modernas y logran hacer frente a los cambios con relativa rapidez, respondiendo eficazmente a los requisitos de la audiencia objetivo.

   
  Por lo tanto, son principalmente los valores y principios ágiles los que subyacen en la forma en que los competidores disruptivos piensan y trabajan.
   
  Incluso si puede parecer poco espectacular a primera vista, es en gran medida la forma de pensar y trabajar lo que allana el camino hacia el éxito de los competidores disruptivos y marca la diferencia. A continuación, explicaré con más detalle cómo funcionan y actúan muchas de las empresas de éxito de hoy en día.
  Porque solo la mentalidad adecuada que realmente existe en la empresa permite el enfoque en el cliente y allana el camino para el análisis de la satisfacción del cliente y los compradores (personas).
  A continuación, entraré en las formas centrales de pensar y trabajar que tienen el potencial de fortalecer de manera sostenible el futuro y la competitividad de tu empresa. El requisito previo es, por supuesto, la aplicación constante en la vida laboral diaria para lograr un anclaje gradual en su cultura organizacional de tu empresa.
  Según el tamaño de la empresa y los procedimientos históricos, puede resultar más o menos complicado permitir y establecer este tipo de cambio. Lo importante es dar el primer paso y empezar. Al leer los siguientes 5 puntos, encontrarás que están estrechamente relacionados e interactúan entre sí.
    
   
  Un problema grave y generalizado en las empresas es la forma en que se toman las decisiones en marketing, ventas y desarrollo de productos.
  Porque normalmente, como ya mencioné anteriormente, la mayoría de las empresas planifican medidas futuras o características de productos en función de evaluaciones de indicadores clave y una gran parte de opiniones, suposiciones y preferencias personales.
  Es muy probable que este enfoque conduzca al hecho de que uno en marketing y ventas se pase de largo en la comunicación efectiva con sus grupos objetivo, o que se desarrollen características del producto que nadie necesita (solo agregan costos improductivos, evitables).
  Para implementar campañas de marketing y ventas altamente efectivas y desarrollar productos exitosos, recomiendo el siguiente enfoque:
    

  • Efectuar un análisis inicial del grupo objetivo

  • Registra los comentarios regulares de los clientes durante todo el ciclo de vida del cliente.

  • ·También debes validar estadísticamente los datos recopilados y luego utilizarlos como base para la toma de decisiones.

   
  Si, por ejemplo, el 80 % de tus clientes desea información sobre el tema X del marketing para resolver el problema Y, entonces estas necesidades de los clientes deben priorizarse, en consecuencia, en lugar de cumplir los deseos de los mejor pagados de tu empresa.
   
  ¿Suena plausible y de puro sentido común? Y, sin embargo, muy pocas empresas lo hacen de forma constante y persistente.
   
  “Cualquiera que no pueda escuchar pierde el derecho a ser escuchado”.
   
  ¡Esta cita da en el clavo! Por lo tanto, es absolutamente esencial que le des voz a tu grupo objetivo y escuches atentamente los problemas, desafíos, preocupaciones, metas y necesidades que realmente afectan al grupo objetivo en su vida diaria.

  
  Es importante que no solo preguntes al grupo objetivo una vez, sino que integres firmemente diferentes mecanismos de retroalimentación en los momentos y razones de contacto más importantes del ciclo de vida del cliente y, por lo tanto, recopile regularmente datos que le brinden información valiosa. En negocios B2B, esto forzosamente tendrás que realizarlo a través de tu fuerza de ventas o incluso, sería deseable incluir a los técnicos en ciertas materias.
  Esto significa que puedes preguntar a tus clientes, por ejemplo, cuáles son sus objetivos profesionales más importantes, sus mayores desafíos y barreras de implementación.
  Trata de averiguar qué les impide alcanzar sus objetivos y qué les ayudaría mejor a superar estas barreras para la implementación. ¿Tus clientes carecen de ciertos conocimientos técnicos que les impidan utilizar tus productos y servicios con éxito y con regularidad?
  Si es así, conviértete en un solucionador de problemas y ayuda a tus clientes a alcanzar sus objetivos más fácil y rápidamente. Con el contenido específico adecuado para los desafíos del grupo objetivo en la respectiva fase del cliente, puedes responder con ayuda y eso, muchas veces, es el factor determinante para alcanzar el liderazgo en un nicho específico. Descubrirás que esto inevitablemente te hace aún más exitoso.
  Asegúrate de pensar fuera de la caja (“out-of-the-box”) o más allá del borde de la mesa y deshacerte de la idea errónea de que todo se trata de buenos productos y servicios. A menudo el zapato aprieta en un punto diferente de tu campo de acción.
   
  Ningún departamento o área de trabajo de una empresa, podrá crear por sí solo una imagen válida del grupo objetivo y generar una gran experiencia para el cliente.
  Esto se debe simplemente a que cada cliente entra en contacto con tu empresa en diferentes puntos de contacto como parte del ciclo de vida del cliente, que se encuentran naturalmente en marketing, ventas, atención al cliente, desarrollo de productos, postventa u otros departamentos.
  Por lo tanto, para tu éxito es esencial establecer una cooperación centrada en el cliente entre los distintos departamentos.
  Si tu empresa está estancada en el pensamiento de silo y cada departamento tiende a hacer lo suyo, debes resolverlo lo antes posible, ya que el pensamiento departamental tiene un efecto muy perjudicial en el nivel de éxito de tu empresa. ¡Quizás sea más fácil decirlo que hacerlo…, pero no dejes de abordarlo!
   
  Para eliminar permanentemente el pensamiento en silos y promover la cooperación mutua, recomendamos reuniones periódicas o reuniones de información con varios departamentos para compartir los últimos hallazgos y crear un entendimiento común de su grupo objetivo y sus requisitos. Para ello es muy aconsejable y por lo demás eficaz, de que cada área efectúe una evaluación propia y con feedback de las demás áreas acerca de sus propias fortalezas para contribuir en el logro de las metas de esos clientes pertenecientes, ha determinado “nicho ideal”. Posteriormente, será determinante buscar la sinergia de fortalezas de todas las áreas, para encontrar la mejor solución de manera cooperativa.
    
   
  La satisfacción temprana y continua del cliente es una de las principales prioridades de las empresas modernas. Esto requiere ciclos de retroalimentación regulares con los clientes para identificar las necesidades y debilidades en la experiencia del cliente y traducirlas en medidas de optimización específicas. 
  Sin embargo, es importante que no solo recopiles comentarios … y recopilas … y recopilas …, si no que pongas en marcha las correcciones de manera oportuna y utilices realmente el conocimiento adquirido. En este punto, me gustaría enfatizar esto porque hay muchas empresas que recopilan comentarios de los clientes, pero no evalúan los datos registrados y luego dejan que acumulen polvo.
  A menudo, existe una falta de priorización significativa y específica de las medidas, por lo que uno tiene la sensación de que está trabajando completamente abrumado en demasiados sitios de construcción a la vez y sin realmente marcar la diferencia. La priorización lo es todo.
  A menudo, existe una falta de priorización significativa y específica de las medidas, por lo que uno tiene la sensación de que está trabajando completamente abrumado en demasiados sitios de construcción a la vez y sin realmente marcar la diferencia. La priorización lo es todo.
  Por lo tanto, al establecer prioridades, pregúntate regularmente qué medidas tendrán el mayor impacto en tu grupo objetivo y, en última instancia, también en tu empresa.
  En resumen, se puede decir que para lograr una satisfacción temprana exitosa de los clientes es necesario recopilar regularmente los comentarios de los clientes, validar estadísticamente los datos recopilados, derivar el conocimiento de los datos, traducirlos en medidas de optimización específicas y, finalmente, actuar con prontitud.
   
   
  Otro problema común es la necesidad de ceñirse a un plan elaborado hace meses, a pesar de que es posible que se hayan obtenido nuevos conocimientos sobre el público objetivo que indiquen claramente la necesidad de corregir el rumbo. No quiero decir de ninguna manera que uno deba descartar el plan de la semana anterior cada semana.
  Lo que significa es que, en general, debes evitar la planificación de proyectos y acciones de gran tamaño, ya que estos, naturalmente, tienen una larga duración, son muy rígidos y generalmente no se adaptan a las condiciones cambiantes.
   
   
  Los competidores disruptivos son adaptables y pueden reaccionar rápidamente a los requisitos cambiantes de los clientes porque trabajan con el método Lean Development. No entraré demasiado en el detalle del método, ya que puedes encontrar mucha literatura específica y detallada en la red y en libros especializados.
   
  Solo algunos puntos descriptivos al respecto:
   
  El método Lean sigue el principio de “crear, medir, aprender, iterar, escalar” y permite que las empresas logren resultados relevantes más rápido, eviten el desperdicio y sigan siendo adaptables.
   
   
  En lugar de planificar un proyecto rígido y de gran tamaño, primero se crea y se publica rápidamente una versión ajustada de las características del producto o campañas de marketing.
   
  Luego, se mide el desempeño para ganar experiencia y aprender qué funciona bien y qué no.
  A continuación, el producto o la campaña se optimizan de forma iterativa en función del conocimiento adquirido de forma regular.
  A continuación, el producto o la campaña se optimizan de forma iterativa en función del conocimiento adquirido de forma regular.
   
  El escalado solo se lleva a cabo en un momento posterior, cuando se ha probado suficientemente una versión básica ya sólida y que funciona bien.
   
  “No funciona”, no existe en el método.
   
  No me sorprendería en absoluto si después de leer los 5 puntos anteriores, se te ocurriera más de una razón por la que tal cambio en la forma de pensar y trabajar no es posible en tu empresa.
   
  En este punto, me gustaría señalar lo siguiente: un cambio de paradigma tan fundamental sin duda no es fácil, especialmente si uno históricamente se ha quedado atascado en los procedimientos clásicos de la empresa. ¡Pero si es posible! Definitivamente, es posible, incluso si existe una fuerte resistencia en un momento u otro en tu empresa.
   
  En última instancia, como tomador de decisiones, debes hacerte una pregunta simple:
  ¿Puedo y realmente quiero correr el riesgo de ser desplazado por competencias disruptivas que han entendido cómo van las cosas? ¿O estás listo para adaptar tu forma de pensar y trabajar en ello en tu organización, para mantenerte al día, o incluso transformarte en la nueva empresa disruptiva?
   
  Por mucho, el cambio más eficaz que recomiendo urgentemente a todas las empresas es poner incondicionalmente a sus clientes en el centro de todas las medidas, y en especial, aquellos clientes del nicho ideal, del cual ya he hablado anteriormente en otros capítulos. Esto resuelve el problema central de la mayoría de los puntos débiles en la adquisición, retención y comunicación con clientes. La verdadera concentración en el cliente del nicho ideal es una forma de pensar, una mentalidad, en la cual es necesario trabajar.
   
  Y una forma de pensar centrada en el cliente conduce automáticamente a una forma de trabajar centrada en el cliente.
   
  En cualquier caso, el marketing, las ventas y el desarrollo de productos deben trabajar con los denominados perfiles personales o de compradores, que se crean como parte de un análisis de grupo objetivo.
   
  Los perfiles de personas son herramientas útiles que transmiten a todos los empleados de la empresa en muy poco tiempo, lo que hace que los respectivos grupos objetivo reaccionen y qué problemas y objetivos tienen. Crean un entendimiento común entre departamentos de sus clientes y forman la base de una forma de trabajo centrada en el cliente.
   
  Al utilizar perfiles de personas, estableces el rumbo para una forma de trabajo centrada en el cliente que es contemporánea y realmente hace que tus clientes sean reinas o reyes. Esto te permite adaptar la creación de tu contenido a las necesidades del grupo objetivo.
   
  A continuación, entraré en los cinco pasos más importantes en el análisis del grupo objetivo para crear personas compradoras validadas estadísticamente.
   
  Con validado estadísticamente, me refiero que se utilizan perfiles de personas representativas que crean un entendimiento profundo y común de tus clientes en todas las áreas de tu empresa. Quizás incluso tenga sentido que tu empresa desarrolle personas compradoras y personas usuarias independientes.
   
  Porque el uso de un perfil de persona compradora tiene como objetivo optimizar el recorrido del cliente, mientras que el uso del perfil de personas usuarias tiene como objetivo optimizar la experiencia del producto.

  
  
  

  
  

  Cuatro razones por las cuales el análisis de un grupo objetivo tiene sentido

  
  

  Razón 1: Diferentes requisitos del cliente al pasar por la experiencia del cliente

  Razón 2: comportamiento y expectativas de los clientes de hoy

  Razón 3: Opinión personal frente a datos validados de la audiencia objetivo

  Razón 4: Competidores disruptivos en aumento

  
  

  Métodos de pensamiento y trabajo para lograr la centralidad en el cliente

  
  

  1.   Datos válidos van ANTES de las opiniones personales

  2.   Voz del cliente: dar voz a los clientes

  3.   Cooperación entre departamentos en lugar de pensar en silos o feudos

  4.   Satisfacer al cliente de forma temprana y continua

  5.   Reacción rápida a los requisitos cambiantes

  
  

  Solución del “Método Lean”

  ¿Cómo se hace?

  
  

  Enfoque real en el cliente como factor de éxito

  5 pasos para crear personas compradoras a través del análisis de audiencia

  
  

  
  

  Paso 1: recopilar hipótesis internamente

   

  Recuerda: la cooperación entre las áreas de la empresa promueve la innovación y promueve el éxito empresarial en gran medida.

   

  Pon esto en práctica desde el principio:

   

  Como punto de partida para el análisis de tu grupo objetivo, organiza un taller interactivo con las partes interesadas relevantes de varias áreas, por supuesto, para tratar el tema de la definición de los perfiles de las personas compradoras válidas.

   

  Nota: si estás en el negocio B2B, aplica lo mismo, pero para perfiles de empresas o mejor aún, perfiles de problemas mal o no resueltos, así como metas no realizadas por esos clientes-empresa. Ah…, y no olvides incluir en ese análisis lo mismo para quienes toman las decisiones y busca el común denominador entre empresa y ejecutivo que decide.

   

  Retomemos.

   

  Comparte tu conocimiento, tu experiencia y tus hallazgos acerca de los clientes, así como sus problemas, desafíos, objetivos y necesidades, y documenta esta información de manera resumida.

   

  Sin embargo, ten en cuenta que la información recopilada solo debe verse como hipótesis no confirmada sobre tu público objetivo.

   

  En preparación para el taller de análisis del grupo objetivo, también es recomendable acceder a las fuentes de datos existentes: utiliza tu herramienta de análisis web (por ejemplo, Google Analytics u otra) para verificar lo que ya sabes sobre tus grupos objetivo. Las plataformas de redes sociales, eventualmente, también ofrecen la posibilidad de utilizar herramientas de análisis para evaluar la edad, el género o los intereses de tu grupo objetivo.

   

  Combina estos datos históricos del grupo objetivo con los aportes de las partes interesadas relevantes. Proporcionan una valiosa experiencia personal, opiniones, suposiciones y preferencias. Estos ahora tendrán que ser validados estadísticamente mediante una encuesta de clientes en línea. ¿Conoces el motivo de esto: Datos válidos van ANTES de opiniones personales?

    

  Paso 2: entrevistas individuales con clientes existentes

   

  El siguiente paso en el análisis del grupo objetivo es dar voz a tus clientes actuales. En entrevistas individuales con los clientes (y posiblemente también con potenciales interesados e incluso con quienes entran en la categoría “oportunidades perdidas”), descubrirás qué mueve exactamente al cliente (potencial) en su vida diaria. El tipo de preguntas de la entrevista depende de qué es exactamente lo que deseas averiguar sobre tu grupo objetivo o tu personaje comprador, así como en qué área del ciclo de vida del cliente.

   

  Si deseas explorar las necesidades de información de tu grupo objetivo en el contexto de los procesos de compra, las preguntas deben centrarse en las distintas fases del recorrido del cliente en consecuencia. ¿O te gustaría saber qué ayudaría exactamente a tus clientes a utilizar tus productos o servicios con más éxito y dónde ven problemas de usabilidad o potencial de optimización?

   

  Al diseñar la guía de entrevistas, pregúntate en qué área del ciclo de vida del cliente debe moverse la encuesta al cliente y qué es exactamente lo que deseas averiguar sobre tu grupo objetivo.

   

  Paso 3: encuestas de validación estadística en línea

   

  Luego, realiza una encuesta en línea con tantos clientes existentes como sea posible para validar estadísticamente las hipótesis internas recopiladas previamente y las hipótesis de las entrevistas individuales.

   

  Cuanto mayor sea la muestra o la tasa de participación, más representativos serán los resultados de la encuesta. Al diseñar el cuestionario, asegúrate de solicitar también datos demográficos de tu grupo objetivo para poder crear filtros y comparaciones basadas en varias propiedades.

   

  Por ejemplo, si eres un proveedor de software, podrías preguntar sobre la frecuencia de uso de tu software en una duda y los mayores desafíos técnicos en otra cuestión.

   

  Luego, podrías, por ejemplo, crear un filtro al evaluar la encuesta que aclare las relaciones entre los desafíos técnicos y la frecuencia de uso de tu software.

   

  Paso 4: evaluar y derivar conocimientos

   

  La evaluación ahora implica analizar los datos registrados y derivar hallazgos relevantes.

  ¿A partir de los datos de la encuesta con la ayuda de filtros de evaluación y comparaciones, puedes derivar diferentes perfiles de personas (compradores) con diferentes problemas y requisitos?

   

  Si es así, ¿en qué se diferencian exactamente estas personas?

   

  • ¿Existen tendencias, características de estados de ánimo o patrones significativos que expresan la necesidad de acciones especiales en marketing, ventas o desarrollo de productos?
  • ¿Qué hechos y bajo cuáles circunstancias se acentúan con qué intensidad en el grupo objetivo?
  • ¿Qué es más importante y qué es menos?

  
  

  Reconoce lo inequívoco, pero también lee entre líneas e intenta identificar las conexiones entre los hechos. Esto te brindará nuevos conocimientos e información valiosa sobre tu grupo objetivo.

   

  Paso 5: crea personas compradoras y dales vida

   

  En pocas palabras, el perfil de la persona es un documento claro de una página, muy comprimido y, sin embargo, debe describir de manera expresiva los hallazgos de las evaluaciones y análisis del paso 4:

   

  Cada perfil de persona representa un cliente ficticio, el que representa y describe en detalle un subgrupo relevante del grueso de todo tu grupo objetivo ampliado.

   

  Expresa brevemente cómo funciona la persona respectiva y qué problemas, desafíos, preocupaciones, metas y necesidades tienen.

   

  Recuerda: un perfil de persona (comprador) es un documento vivo, por muy ficticio que sea. Esto significa que el perfil de la persona se actualiza periódicamente en función de nueva información y conocimientos tan pronto como cambian y se desarrollan los requisitos del cliente, o se obtienen nuevos conocimientos que requieren la actualización del perfil.

   

  Estos perfiles de personas son la base para la planificación de contenido centrada en el cliente y la creación de contenido relevante para tus clientes.

   

  Para obtener nueva información y hallazgos y mantener actualizado el análisis de tu grupo objetivo, nuevamente es necesario que registres regularmente los comentarios de los clientes en las diversas fases del ciclo de vida del cliente. Para ello utiliza estos 5 puntos.

   

  Conclusión: los comentarios y la retroalimentación regular de los clientes, hacen visible el potencial de optimización

   

  El secreto del éxito de los competidores disruptivos radica en una medida decisiva en su forma contemporánea de pensar y trabajar, que coloca sin reservas al cliente en el centro de sus acciones. Las empresas modernas dan voz a sus clientes.

   

  Regularmente, recopila comentarios a lo largo del ciclo de vida del cliente y toma decisiones basadas en datos para optimizar la experiencia del cliente. Aquellos que ignoran este nuevo estándar corren inevitablemente el riesgo de que sus propios clientes, tarde o temprano, se pasen a la competencia porque sienten que allí los tratan como reinas o reyes.

   

  Cualquiera que quiera fortalecer la competitividad de su empresa a largo plazo en la era de los clientes autodeterminados, debe inevitablemente desarrollar un profundo conocimiento de los problemas, desafíos, preocupaciones, y metas y necesidades reales de sus clientes.

   

  Porque a través de análisis de grupos objetivo, personas y comentarios regulares de los clientes, se pueden identificar los puntos débiles y el potencial de optimización en la experiencia del cliente para derivar medidas específicas en marketing, ventas, desarrollo de productos y otros departamentos.

   

  Promesa es deuda: en el párrafo de la “Razón 2: comportamiento y expectativas de los clientes de hoy”, había mencionado que al final de este capítulo me referiría en mayor profundidad al tema “requisitos del cliente”.

    

  Requisitos del Cliente

  
  

  
  

  
  

  
  

  Obtener información sobre los requisitos y, por lo tanto, de la satisfacción del cliente no es tan fácil. Porque tus clientes no saben exactamente cómo imaginan que será su experiencia de cliente óptima. ¿Por qué? Porque son humanos. Y los humanos sabemos bastante bien lo que no nos gusta. Pero lo que nos gusta, solo lo podemos imaginar en el contexto de lo que sabemos.

   

  Pero puedes resolver fácilmente el problema: si haces las preguntas correctas en las encuestas a tus clientes, no solo obtendrás respuestas de tus clientes actuales y potenciales. También descubrirás dónde está el problema, cómo puedes ayudarlos, cómo puedes adaptar tu oferta y también tu marketing a sus necesidades, y cómo puedes ofrecerles la experiencia de cliente óptima.

   

  Las fases del ciclo de vida del cliente deben ser la base para diseñar tus encuestas de clientes.

   

  Para configurar correctamente tu cuestionario, primero debes comprender las diferentes fases del ciclo de vida del cliente y las características de satisfacción del cliente. Esta es la única forma de hacer que tu encuesta de clientes tenga sentido y no una pérdida de dinero y tiempo. Es decir, una experiencia de cliente que cada comprador tiene con cada producto.

   

  La disyuntiva clave es: ¿es una buena experiencia?

   

  En general, la experiencia de cliente se puede dividir en 3 fases (modelo simplificado); se habla del ciclo de vida del cliente.

   

  1ª Fase: La fase de iniciación.

   

  Esta es la fase de la que casi siempre se ocupan exclusivamente el marketing y las ventas. Porque el punto aquí es averiguar en la encuesta al cliente cómo llegar al cliente y cómo llevarlo hasta el final. En esta fase, se toma conciencia de que tiene una necesidad.

   

  Entonces te prestará atención. Explora sus opciones y busca varios proveedores. Compara precios. Escucha a amigos y expertos, tal vez consulte informes de prueba. Puede descargar documentos técnicos, asistir a seminarios web. Finalmente, toma su decisión y compra o encarga. Con esto entra en la fase 2…

    

  2ª Fase: la fase activa.

   

  Ahora es el comprador y obtiene lo que pidió. O lo instala o lo usa por primera vez. Durante esta fase, puede tener contacto con soporte y servicio al cliente. Si tiene ejecutivos de cuentas clave en tu organización, entonces también tiene que ver con ellos.

   

  Cuidas al cliente y tal vez consigas que compre / contrate / use más. En el mejor de los casos, esta fase durará el mayor tiempo posible. Las encuestas dirigidas a clientes pueden ayudarte con esto. En algún momento, el cliente prácticamente siempre entra en la 3.ª fase.

  
  

  3ª Fase: La fase pasiva.

   

  El cliente ya no usa el producto o tu servicio y finalmente termina.

   

  Tu equipo de servicio al cliente puede ponerse en contacto con el cliente en este punto, en el marco de una encuesta al cliente e intentar retenerlo. Pero eso no es todo, volveré a hablar de eso en un momento.

   

  Para mejorar la satisfacción del cliente, debes abordar todas las fases como parte de tu encuesta al cliente. Y ello, también más allá de los límites departamentales, no solo en marketing, ventas o servicio al cliente.

   

  El proceso de optimización de la satisfacción del cliente es una excelente oportunidad para hablar con todos los colegas de la empresa que tienen una participación marginal con los clientes, por ejemplo, de logística o producción. Juntos pueden aprovechar las siguientes oportunidades para mejorar aún más.

   

  ¿Qué hacer antes de que tu cuestionario esté en línea?

   

  Antes de comenzar tu encuesta a clientes, debes tomarte el tiempo para pensar en algunas ideas básicas sobre tu encuesta. Si es posible, no de manera solitaria, sino con las personas interesadas relevantes de tu empresa.

   

  Define objetivos para tu encuesta a clientes

   

  Antes de comenzar con la encuesta a tus clientes: el esfuerzo de una encuesta solo vale la pena si sabes lo que quieres hacer con los resultados:

   

  ¿Tienes siquiera el tiempo y el presupuesto para abordar el cambio?

  ¿En qué áreas?

   

  En consecuencia, elige las áreas que estás investigando.

   

  Porque es de poca utilidad si sabes qué se podría mejorar, pero no hay recursos para implementarlo realmente. Esta es otra razón por la que es tan importante abordar este proceso de manera conjunta a través de los límites departamentales.

   

  Planifica bien para que sea más fácil para tus encuestados

   

  Los seres humanos somos cómodos, al menos muchos. Y así somos, tanto en nuestro tiempo libre como en el trabajo. Dicho esto, debes superar la pereza si deseas que la gente responda a tus preguntas en las encuestas. Porque no importa qué tan entusiasta estés con tu empresa, eres solo uno entre muchos para tus clientes. Al planificar tu encuesta, debieras tener en cuenta lo siguiente:

  
  

  • Equilibra tu meta y esfuerzo

   

  Los encuestados, en su mayoría, saben que todas las empresas buscan saber lo que quieren los clientes. Por lo tanto, cuando realizan una encuesta, dedican a ello una cantidad de tiempo limitada. Tienen que percibir que el esfuerzo es proporcionado para ellos.

   

  Por ejemplo, te agradará dedicar diez minutos o más incluso a un proveedor cuyo software utilizas varias horas al día todos los días, te facilita el trabajo y te lo pide amablemente. Un vendedor al que le compras algo una vez al año por poco dinero, ciertamente no te queda mucho tiempo ni entusiasmo para él.

   

  Por lo tanto, debes ser realista sobre cuánto puede pedir a tus clientes. Por supuesto, tienes que dejarles claro por qué es genial que te respondan y qué significa para ellos.

   

  • ¡Hazlo simple!

   

  Al configurar cualquier encuesta, es muy importante que sea lo más fácil posible para los encuestados. Entonces obtendrás una gran cantidad de respuestas y, sobre todo, de calidad más alta. Entonces realmente puedes trabajar con los resultados. Cuantas más respuestas desees, más fácil tendrá que hacérselo a los encuestados; eso también es servicio al cliente. Y es por eso que ha resultado útil proceder en dos etapas para muchas preguntas:

   

  • Hace un estudio preliminar
  • Realiza la encuesta propiamente dicha

    

  Preguntas y plantillas en línea para la fase de iniciación

   

  Hoy en día, todos los clientes conocen prácticamente todos los productos en línea antes de comprarlos. Por lo tanto, puedes conocer prospectos con relativa facilidad en tu sitio web. Es maravilloso, los clientes potenciales pueden darte valiosos consejos. Pero los clientes que acaban de comprar también son una valiosa fuente de información.

    

  Pregunta 1: ¿Cuáles son sus objetivos más importantes en... (área temática)

  
  

  Así es cómo puedes averiguar en tu encuesta qué interesa a los clientes potenciales. Puedes ver con qué temas puede puntuar, tanto en tu marketing en línea, como en el argumento de venta y, por supuesto, en la dirección de tu oferta. Ejemplo: vendes muebles, electrodomésticos y artículos para equipar cafeterías.

   

  Podrías preguntar:

  
  

  ¿Cuáles son sus principales objetivos a la hora de comprar café?

   

  ·       encontrar los precios más bajos posibles

  ·       garantía de una calidad constante

  ·       obtener las mejores variedades

  ·       entrega rápida

  ·       cooperación de confianza con los proveedores

  ·       aspectos sociales y ecológicos

   

  Pregunta 2: ¿Cuáles son sus mayores desafíos cuando piensa en... (meta, necesidad)?

   

  Aquí aprenderás cómo puedes ayudar específicamente a los clientes a superar sus desafíos y barreras de implementación. A continuación, puedes ofrecer consejos en consecuencia u ofrecer una amplia variedad de servicios en línea: crea libros electrónicos, proporciona listas de verificación para descargar u ofrece seminarios web sobre estos temas.

   

  O puedes mejorar tus ofertas para que ayuden a los clientes a resolver sus desafíos. Ejemplo (nos quedamos con el café …):

  ¿Cuáles son sus mayores desafíos cuando piensa en aumentar las ventas?

   

  ·       Adquisición de nuevos clientes.

  ·       Realizar ventas cruzadas / vender más a clientes individuales.

  ·       Vincular marketing y ventas.

  ·       Incremento de la calidad del servicio.

  ·       Liderazgo / motivación.

   

  Pregunta 3: ¿Dónde ve la mayor necesidad de acción entre los proveedores de... (producto / servicio)?

   

  De esta forma, puedes averiguar en la encuesta de clientes, dónde están las debilidades en ti o en la industria, o bien en los productos en general. Tomemos el ejemplo de la cafetería nuevamente:

   

  ¿Dónde ve la mayor necesidad de acción entre los proveedores de café?

   

  ·       entrega poco confiable.

  ·       plazos de entrega demasiado largos.

  ·       muy caro

  ·       no hay continuidad en las marcas / orígenes ofrecidos

  ·       muy pocas marcas / orígenes nuevos

  ·       sin calidad constante.

  
  

  Pregunta 4: ¿Qué es particularmente importante para usted en... (producto / servicio)?

   

  Con la pregunta, descubrirás qué criterios de decisión aplican los clientes. Para que sepas qué debes poner el énfasis en particular en marketing. Y en qué dirección debe ir el desarrollo de productos. Ejemplo:

   

  ¿Qué es particularmente importante para usted al comprar café?

   

  ·       calidad

  ·       precio

  ·       el tiempo de entrega

  ·       otro: (campo de texto libre)

   

  Preguntas y plantillas en línea para la fase de cliente activo.

  
  

  Si la relación con el cliente ya existe, la forma más sencilla es ponerse en contacto con las personas. Casi todo el mundo se alegra cuando les preguntas algo. Pero ten cuidado: entonces ellos también esperan que sus críticas conduzcan a un cambio. Ten esto en cuenta al crear tu encuesta a clientes activos.

   

  Pregunta 1: ¿Qué posibilidades hay de que nos recomiende a amigos o conocidos?

   

  Esta es la pregunta clásica que mide la lealtad del cliente. Esto te dirá qué tan satisfechos están tus clientes con ustedes. Es muy importante que hagas una pregunta de seguimiento: “Explique su opinión brevemente”. Esta es la única forma de averiguar por qué los clientes respondieron de esta manera.

   

  Pregunta 2: ¿Cómo cumplió (el producto o servicio) con sus expectativas?

   

  La respuesta a esta pregunta es interesante. Aquí aprenderá algo sobre sus puntos débiles, pero también sobre los puntos que lo distinguen y que, por lo tanto, puede enfatizar particularmente en marketing. Si sus clientes expresan críticas aquí, puede haber muchas razones.

   

  El producto podría tener fallas, pero también podría ser, por ejemplo, que las personas simplemente no entendieran qué puede hacer su producto o cómo lo usan. Una aplicación, un servicio en línea o un dispositivo, por ejemplo, necesita una buena integración. Así que una buena introducción al utilizarlo por primera vez o al ponerlo en funcionamiento.

  
  

  Aquí usaría una matriz en una escala Likert de 5 puntos. Respuestas, en cada caso, desde “expectativa excedida” hasta “expectativa no cumplida en absoluto”.

  
  

  
  

  
  

  Pregunta 3: ¿Qué tan fácil fue para usted completar su tarea?

   

  Esta pregunta mide el CES (Customer Effort Score). Indica lo difícil que fue para tus clientes trabajar con tu producto. En nuestro ejemplo de cafetería, por supuesto, la pregunta no tiene sentido para un paquete de café. Eso no es un trabajo. Pero la pregunta tiene sentido, por ejemplo, si quieres saber qué tan fácil fue para un comprador reordenar este paquete de café.

   

  Para esta pregunta, también recomendaría una escala Likert, utilizando los criterios: Muy Fácil – Fácil – Ni Fu ni Fa (neutral) – Difícil – Muy Difícil.

  
  

  Pregunta 4: Si pudieras cambiar algo de nuestro producto, ¿qué sería?

   

  Esta suele ser una pregunta abierta, es decir, permite un campo de texto libre. Por supuesto, esto supone un poco más de trabajo para los encuestados y también para usted en la evaluación. Pero, aun así, vale la pena darle al cliente al menos una oportunidad para expresarse en detalle sobre un tema que es importante para él.

   

  Deberías poner esa pregunta al final del cuestionario. En primer lugar, los encuestados tienen una rápida sensación de logro al responder las preguntas cerradas, y si dejan de responder las preguntas de texto libre, al menos tienes las respuestas a las primeras preguntas.

  
  

  Preguntas y envío en línea (“por internet”) para la fase de cliente pasivo.

   

  Si los clientes no han utilizado tu servicio o comprado tus productos durante mucho tiempo, entonces se encuentran en la fase pasiva.

   

  Aquí es importante ponerse en contacto con ellos como parte de una encuesta a clientes; tal vez sea suficiente para reactivarlo para que se vuelva a acordar de ustedes, gracias, el puro contacto con motivo de la encuesta. También puedes aprender algo de rescisión. Utiliza la encuesta como una oportunidad para retener a más clientes en el futuro.

   

  Importante: en este caso, deja muy claro que realmente quieres aprender algo. Si el cliente que perdiste siente que quieres persuadirlo de que regrese, entonces no responderá o se enojará.

   

  Pregunta 1: ¿Por qué se convirtió en cliente nuestro?

   

  Aquí puede averiguar cuál era el motivo original, qué convenció al cliente y qué lo hizo comprar. Aquí es más apropiado hacer una pregunta abierta. Sin embargo, si ya has podido averiguar las razones más comunes o los motivos de compra en encuestas anteriores, hacer una pregunta cerrada también funciona.

   

  ¿Por qué se convirtió en cliente de nosotros?

   

  ·       precio-rendimiento (o costo-beneficio…, como prefieras)

  ·       calidad

  ·       recomendación de colegas / amigos

  ·       otras referencias

  ·       personal de ventas

  ·       sitio web

  ·       otro: (campo de texto libre)

   

  Pregunta 2: ¿Qué le hizo rescindir o dejar de comprar?

   

  Ahora se está poniendo realmente emocionante: ¿Qué hiciste mal? ¿Dónde fue mejor la competencia?

   

  La pregunta podría decir así: ¿Qué te hizo dejarnos?

   

  ·       conseguí un mejor precio en otros lugares

  ·       la calidad de la mercancía no fue la esperada.

  ·       entrega no lo suficientemente rápida

  ·       entrega no confiable

  ·       he dejado de usar este tipo de productos

  
  

  Pregunta 3: ¿Qué producto utiliza ahora?

   

  ¿Y quién es el afortunado competidor al que se ha cambiado tu cliente? Una pregunta cerrada también es adecuada aquí, siempre que conozcas a los competidores a los que la gente cambia con frecuencia.

   

  ¿Qué producto usas ahora?

   

  ·       Proveedor / Producto A

  ·       Proveedor / producto B

  ·       Proveedor / Producto C

  ·       Proveedor / Producto D

  ·       Otro: (campo de texto libre)

   

  Pregunta 4: ¿Qué podríamos haber hecho para complacerte?

   

  ¿Qué le faltaba al cliente decepcionado? ¿Dónde puedes mejorar? Aquí se recomienda un campo de texto libre, dependiendo de la pregunta abierta.

   

  Después de la encuesta

  
  

  Da las gracias y da tu opinión.

   

  Al final de la encuesta, recuerda agradecer. Los encuestados se molestaron en responder, sacrificaron algo de tiempo para mejorar tu negocio. Hoy está claro para todos que esto es valioso. Por lo tanto, los encuestados esperan al menos un adiós cortés al final de la encuesta.

   

  Quizás también haya un pequeño obsequio por su esfuerzo. Por ejemplo, un vale, un descuento para el próximo pedido o una plantilla útil para descargar. Si este agradecimiento llega inesperadamente, se percibirá aún más positivamente. Todo el mundo ama los regalos. Y especialmente inesperado.

   

  También es importante que los encuestados sientan que algo está sucediendo con sus respuestas. Esto es particularmente importante para los clientes en la fase activa. Si han expresado críticas en la encuesta, les gustaría que alguien la registrase e, idealmente, también trabaje en este problema. Las encuestas requieren acción; hacer preguntas no es suficiente.

   

  Por lo tanto, al final de la encuesta, explica lo que pretendes. También puedes ofrecer a los usuarios que se suscriban a una lista de correo que les informará sobre los resultados de la encuesta y sus consecuencias.

  
  

• Módulo 8 - Soluciones y Éxitos actuales de Clientes

  2.3. Soluciones y Éxitos actuales de Clientes

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  Esta unidad se centra fundamentalmente en negocios B2B, aunque fácilmente es posible de adaptar a un negocio B2C.

  
  

  Empresas con liderazgo de mercado son percibidas como las mejores

  
  

  La mayoría de la gente percibirá al líder del mercado como el mejor. De lo contrario, no habría llegado a la cima.

   

  Aquí hay una diferencia entre grandes corporaciones y un líder de mercado de tamaño mediano. Si la gran corporación lidera el mercado en general, la Pyme aún tiene mejores cartas si ofrece una solución especial para ese nicho de mercado, especialmente si los clientes también son Pymes y han aprendido lo inflexibles que pueden ser las grandes corporaciones.

   

  Las empresas líderes se benefician del crecimiento de mercado

  
  

  Quien es el líder del mercado ya ha demostrado su valía. Es un poco como el líder de la manada en el reino animal. Su posición irradia fortaleza. Se le confía para hacer frente a tareas nuevas y, sobre todo, las importantes. Tareas que posiblemente algún comprador aún no desee entregar al recién llegado.

   

  La posición de líder del mercado es particularmente atractiva para las empresas en un mercado en crecimiento. Cuando el mercado está creciendo rápidamente, generalmente hay menos competencia. Incluso aquellos que crecen más lentamente que el mercado lo están haciendo bien.

   

  El líder del mercado, por otro lado, ni siquiera tiene que crecer más rápido que el mercado para mantener su posición. Dado que es el más conocido del mercado, le resultará fácil ganarse a los nuevos clientes que ingresan al mercado.

   

  Otra ventaja del liderazgo de mercado en el nicho: el líder del mercado puede influir en la evolución de su nicho mucho mejor que nadie en un mercado enorme. Como regla general, los participantes del mercado no se orientan hacia el proveedor más pequeño de su nicho, sino que miran lo que están haciendo el proveedor o los proveedores más relevantes.

   

  ¿Por qué esta larga introducción acerca de lo que son los líderes en un nicho de mercado?

  
  

  La razón es que en esta parte de tu proceso estratégico, a diferencia de la etapa anterior, tu objetivo es investigar y descubrir en los pocos integrantes de tu “nicho ideal” y que poseen características de liderazgo. ¿Cuáles han sido las mejores soluciones que lograron para problemas de sus propios clientes, a sus propios problemas y cuáles son sus dos o tres mayores éxitos (…y por qué)?

   

  Veamos un ejemplo para que te sea más fácil llegar a fondo de la alcachofa. Para eso será importante sacar una hoja tras otra. Dirás que hay caminos más rápidos para llegar al fondo, es cierto, pero te pierdes el análisis y los beneficios que te arroja el ir raspando cada hoja, es decir, cada paso. Fin de la analogía….

   

  Imagina que analizas una empresa de TI que existe desde hace muchos años. El producto principal es un software para empresas que producen de manera artesanal, es decir, no automatizado o robótico. Es un mercado bastante grande, por lo que probablemente esa empresa no sea líder en el mercado.

   

  Los negocios que producen de manera artesanal son algo similares, pero los distintos oficios siguen siendo bastante heterogéneos. Aquí me refiero, p. ej. a carpintería, metalistería, objetos de vidrio y cerámica, mueblería, ingeniería eléctrica y mecánica, tecnología sanitaria, etc.

   

  Analiza los clientes de esa empresa y descubres que la mayoría de sus clientes son empresas de ingeniería eléctrica. Decides restringir tu análisis al nicho de mercado a las empresas de este sector.

   

  En este nicho, la empresa ya no es más un pez pequeño. Sin embargo, todavía no es suficiente para convertirse en líder del mercado, es decir, solo dentro de ese nicho. Entonces continúas analizando: su software es relativamente complejo y muy completo, por lo tanto, más caro que algunos competidores. Por lo tanto, la mayoría de sus clientes son empresas de ingeniería eléctrica más grandes, digamos con más de 20 empleados. Y aquí si, la empresa que analizas realmente es el líder del mercado en este nicho.

   

  Quizás el tamaño de sus clientes en ese rubro tampoco sea el factor decisivo. Puede ser que su software muestre sus puntos más fuertes en el cálculo automático de proyectos complejos de domótica y esta empresa en realidad sea líder del mercado en este nicho relacionado con las aplicaciones de automatización en edificios.

   

  Eventualmente, esta empresa de software valora mucho la proximidad al cliente y el servicio in situ. Entonces, sus clientes pueden estar ubicados a una distancia manejable.

  
  

  Posiblemente, la empresa no sea el líder a nivel nacional, sino el líder del mercado solo en la capital.

   

  Y finalmente, también podría comenzar tu análisis desde la perspectiva de la tecnología. Tal vez sea el primer proveedor en ofrecer una solución basada en la nube para empresas de ingeniería eléctrica y aquí es donde tiene más clientes. Entonces es el líder del mercado de software en la nube para empresas de ingeniería eléctrica.

   

  Sin embargo, el último punto es peligroso. En tu análisis debes poner atención si en su comunicación pones a la tecnología en el centro y con eso se convierta en un fin en sí misma. Porque "basado en la nube" no sirve de nada (esa es una solución tecnológica particular). El beneficio real de largo plazo y que ayudará a esa empresa a mantenerse con liderazgo, es más bien si comunica que sus soluciones son con "acceso desde cualquier lugar", o bien, "sin necesidad de su propio servidor" (hoy puede ser la nube, mañana otra tecnología sustituible).

   

  El ejemplo te dio una muestra de una posible manera para deshojar la alcachofa y así llegar al fondo. Ahora realiza lo mismo investigando y analizando cómo tus clientes (o potenciales clientes), que son líderes en sus propios nichos de mercado y que a su vez pertenezcan a tu “nicho ideal”, resuelven mejor que otros sus problemas y son más exitosos.

   

  Fíjate especialmente en ¿cómo logran….

   

  •  … aportar mejor que otros un beneficio real y tangible a sus clientes?
  •  … liberarse de una fácil comparabilidad con una oferta única, es decir logrando ser difícilmente sustituibles?
  •  … un posicionamiento verdaderamente individual y único como resultado de su gestión?
  • … proyectar sus fortalezas, marcando la diferencia con sus habilidades, destrezas, soluciones a problemas y productos?

  
  

  
  

• Módulo 9 - Necesidades, Problemas y Deseos

  2.4. Necesidades, Problemas y Deseos

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  En esta unidad se trata de profundizar en la investigación de las más candentes necesidades, problemas mal o no resueltos, así como deseos de tus clientes de tu nicho ideal.

   

  En esto te será muy útil determinar las brechas que se producen entre lo que investigaste y descubriste en las etapas 2.2. y 2.3. y también anteriores estudios o investigaciones que hayas realizado.

  
  

  
  

  
  

  Esta unidad la tendrás que abordar desde la perspectiva de tu empresa, no desde la mirada de los clientes.

   

  Primero las brechas, sin entrar demasiado en los detalles…

  Algunos también lo llaman análisis “GAP”, que es una abreviatura de los términos en inglés Good, Average y Poor, que hacen referencia a los aspectos destacados, normales y mejorables de una empresa. Prefiero utilizar el término brecha y así iniciamos la gradual concentración en las brechas de beneficios.

  
  

  Este proceso generalmente se divide en cuatro grandes pasos, aun cuando posee muchos pasos intermedios. Pero ya realizaste una parte de estas tareas.

   

  1.     Análisis de la situación de metas de los clientes en tu nicho ideal. Esto ya lo determinaste en el capítulo 2.2.

  2.     Análisis de las soluciones y éxitos de clientes. Al hilo del punto 2.2., están los resultados de lo que obtuviste determinar en el punto 2.3.

  3.     Determinar la brecha. Recuerda, siempre en el mismo nicho ideal, primeramente, compara las informaciones de ambos puntos anteriores y determina, qué le falta en cuanto a soluciones de problemas, deseos y/o necesidades incumplidas a la mayoría de los clientes, respecto de los líderes de ese nicho.

  4.     Solucionar la brecha. ¡En eso tendrás bastante que avanzar en los siguientes capítulos…, no te impacientes! Y sí…, esos son los beneficios que tendrás que poder entregarles a tus clientes para lograrlo y por ello hablo de “brecha de beneficios”.

   

  Para lograr una mejor comprensión, a continuación, describo un caso real que me tocó acompañar a comienzos de los años ‘90, donde por razones de secrecía he modificado el rubro, los lugares y los nombres. Las cifras son muy cercanas a las reales de la época.

   

  Malloco es un pueblo semirrural de bajo desarrollo, a unos 40 km de Santiago, Chile. Vivía y trabaja allí un panadero, que aprendió de unos alemanes a producir un pan negro de centeno campesino con textura de grano grueso y que por su proceso de fabricación era especialmente bueno. El joven Pedro Pérez observó que muchas personas, los fines de semana, iban desde Santiago a Malloco y hacían fila delante de la panadería para llevar pan para ellos mismos, familiares y amigos. Muchos, a menudo, se llevaban incluso cinco o seis panes de aprox. 2 kg cada uno. Era una época donde este tipo de panes, todos se conocían simplemente como “pan negro” y quienes lideraban este segmento, eran empresas que trabajaban a una mucho mayor escala y de manera industrializada.

   

  Sin embargo, hilando más fino y sobre todo para personas de nacionalidad o descendientes de alemanes, suizos, austríacos y holandeses fundamentalmente, así como otras afines y conocedores de dichas culturas, conocían las diferencias entre un pan negro y otro y no los metían en el mismo saco ni se fijaban tanto en el precio. Sin duda, ahí había un sub-nicho de mercado para panes negros, en el cual lideraban por lejos dos panaderías santiaguinas pertenecientes a descendientes de alemanes. A pesar de ello y a la luz de estas visitas de personas a la panadería en Malloco, obviamente, en Santiago había una necesidad sin cubrir en cuanto a este tipo de panes negros de centeno campesinos.

   

  Después de determinar que las dos panaderías líderes en Santiago también lograban mucho éxito con panes semejantes, descubrió que la diferencia que lograba el pan de Malloco era gracias a la melaza y un poco de cacao en polvo utilizado, lo que le daba un “toque de sabor” algo distinto. Asimismo, descubrió que independiente del sabor, quienes los compraban los preferían porque también podían utilizarlos para servir en rebanadas y utilizarlo como base para canapés, untado con mantequilla dulce y también es un

  
  

  sabroso acompañamiento del queso y la fruta, lo que hacía convertirse en un sándwich de alta calidad. Además, eran panes muy sanos, ya que eran muy fáciles de digerir, tenían un alto contenido en fibra y además, a pesar de ser ligeramente dulces, tenían un índice glucémico muy bajo.

   

  La meta del panadero de Malloco era vender durante toda la semana y no solo los fines de semana y exclusivamente a quienes realizaban ese paseo a Malloco, que tampoco era semanal. Claramente, las ventajas de los líderes se encontraban en su más fácil disponibilidad, que diariamente era un pan fresco de alta calidad y no poseían costos de distribución, ya que los clientes compraban directamente en sus panaderías y a lo mucho se movilizaban 10 km, la mayoría menos de 5 km.

   

  Sería necesario organizar la venta.

   

  Pérez era estudiante de una carrera económica en Santiago a punto de egresar. Tenía conocimientos y el tiempo para organizar esa venta ofreciendo entrega a domicilio para pedidos realizados previamente al teléfono fijo en la casa de sus padres (en esa época no existía Internet, ni teléfonos móviles y tampoco “deliveries” como los conocemos hoy…). Pero no tenía dinero y el panadero no quería invertir prácticamente nada. Ni siquiera quería otorgar más que el 15 % de descuento, ya que de acuerdo a sus cálculos no ganaría lo suficiente y arriesgaría mucho. Ambos se habrían beneficiado del resultado en sí, es decir, de abrir el mercado de Santiago y además, un transportista, los colaboradores, la comunidad de Malloco y los clientes tendrían beneficio de ello. Pero Pérez permanecería bloqueado mientras cargara con todo el riesgo.

   

  Pérez le presentó al panadero un cálculo indicándole, que le costaría relativamente poco dinero adicional, hornear diariamente solo otros 300 panes con la infraestructura ociosa de máquinas y personal existentes. Le indicó asimismo que no debía pensar en los mismos costos promedio que venía calculando, sino con sus costos adicionales efectivos. Sus costos marginales eran de 70% y la venta adicional de estos le traería $

  600.000 en ventas y, por lo tanto, una utilidad marginal de $ 180.000.

   

  Eso atrajo al panadero. Junto con un transportista, Pérez decidió finalmente realizar la prueba, en la cual a cada quien se le repondrían exclusivamente sus gastos adicionales efectivos (costos marginales): el panadero entregó sus panes con un descuento de un 30 %; el transportista los llevó a costos marginales en una furgoneta que de todas formas viajaba con espacio libre a Santiago (viajaba vacío y traía diariamente abarrotes para los almacenes en Malloco) y a Pérez, se le reembolsarían solo sus gastos efectivos para promoción y otras erogaciones, las cuales tendrían un límite de $ 500.000 mensuales. Esperaba obtener una ganancia entre estos costos marginales comunes y los ingresos.

   

  De esta ganancia, Pérez debía recibir un 40 %, el transportista un 30 % y el panadero un 30 %. Pérez prometió hacerse cargo de las improbables pérdidas, ya que la carga de costos era mínima.

  
  

  Cálculo de Pérez:

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  Lo decisivo fue, que en un inicio a cada participante se le restituyeron solo sus costos adicionales reales (marginales). Su utilidad se encontraba en su participación en el éxito conjunto. Esto cambió las relaciones de motivación y debido a ello, su forma de pensar y comportamiento. De esta manera, además de sus estudios universitarios, Pérez se creó una posición prometedora.

   

  El panadero y el transportista no solo aumentaron considerablemente el aprovechamiento de su capacidad, su efectividad y sus ganancias, sino también su competitividad y seguridad de ingresos. Esto sin hablar de todos los demás efectos positivos sobre su psiquis y entorno.

   

  Pero lo determinante fue cerrar la brecha de beneficios para los clientes compradores de este tipo de pan negro (accesibilidad en Santiago y puesto en sus hogares, fresco diariamente, y con ese “toque de sabor” distinto que le otorgaba un “plus”). Los costos de distribución dejaron de ser un cuello de botella limitante y el mercado de este nicho de mercado incluso creció a más del triple, de lo cual también se beneficiaron las dos panaderías que lideraban ese sub-nicho de mercado.

   

  ¿Qué arriesgaron el panadero, el transportista y Pérez para hacerlo?

  ¡Prácticamente nada!

  Cada cual solo puso a disposición sus capacidades no aprovechadas. A cada quien le fueron restituidos los gastos adicionales en los que realmente incurrió. El que no obtuvieran, cuando menos, los costos marginales conjuntos, era muy improbable después de las primeras ventas a prueba no obligatorias. En caso extremo, cualquier supermercado o tienda de especialidades alimenticias hubiera comprado todos los panes al precio de sus costos marginales.

   

  El éxito del proyecto estaba asegurado básicamente desde el principio. Sin embargo, bajo la forma de calcular que se había empleado hasta aquel entonces, había permanecido escondido.

  
  

  ¿Cómo se enfrentan casos como este normalmente? En el mejor de los casos, el panadero hubiera dado a regañadientes un descuento de 20 %, el transportista solicitado el precio de todo el transporte de la carga y Pérez, un sueldo bajo habitual. De esta forma, el negocio no hubiera ofrecido una oportunidad real para el iniciador, en este caso Pérez, abortándose de antemano.

   

  El punto de partida fue que la población de Santiago:

   

  ·       haya tenido una necesidad no suficientemente bien cubierta de pan negro de estas características,

  ·       el panadero de un poblado campestre con un pan que ejercía cierta atracción, haya tenido capacidad productiva ociosa,

  ·       que un transportista haya poseído espacio no aprovechado de transporte

  ·       y que un estudiante haya utilizado conocimientos, una mente estratégicamente creativa y tiempo libre

   

  En este caso se demuestra que capacidades de conocimientos, producción, tiempo y espacio, en realidad, son factores de crecimiento desaprovechados. Es válido para cualquier capacidad o fortaleza sub-utilizada. Bajo condiciones "habituales", estas capacidades simplemente no se hubiesen encontrado entre sí. El panadero y el transportista se conocían hace años, pero fue el "factor Pérez" quien encendió esa mecha, inicialmente de manera dirigida, pero bajo las relaciones de tensión y motivación crecieron automáticamente en dirección a una autoorganización de crecimiento común.

   

  Con la inspiración que puede otorgarte este ejemplo, sin aplicar necesariamente la misma solución ya puedes comprender de qué se trata y las razones de la importancia, de que en este capítulo logres determinar con mucha mayor precisión las necesidades, deseos y problemas de tus clientes del nicho ideal, así como la brecha de beneficios existente.

   

  Para las soluciones, mentalízate para algunos capítulos venideros.

   

  Demos una mirada más cercana a una parte relevante de esta filosofía estratégica: el "Principio del Mínimo" (derivado a sistemas sociales a partir de la "Ley del Mínimo" desarrollado en la ciencia agrícola por Carl Sprengel y, más tarde, popularizado por Justus von Liebig).

   

  Se sabe que el mundo está lleno de problemas sin resolver. Todavía hay innumerables deseos, necesidades y problemas de clientes sin cumplir y constantemente surgen otros nuevos. Además de los problemas individuales, todavía existen innumerables problemas sociales y ecológicos.

   

  Aunque ya lo hayas leído o escuchado anteriormente, creo necesario enfatizar ello.

  ¿En cuál de estas tareas deberías concentrar tus energías en el futuro? Esta pregunta a veces es muy fácil de responder si el área de especialidad más prometedora surge inmediatamente de un análisis de tus propias fortalezas. Cualquiera que tenga fortalezas

  
  

  sobresalientes en la cría de perros salchicha de pelo duro y pelo largo, es decir no todos los perros salchicha, o bien, en la producción de piezas de conexión para tuberías de gran formato para la minería del cobre (y además, te guste hacerlo), no necesita buscar más y puede comenzar a analizar el nicho de mercado de inmediato: ¿cuántos competidores hay, qué tan alto es la presión competitiva? Entonces puedes ver si tiene sentido especializarse aún más, por ejemplo, en perros salchicha en miniatura (siempre que existe un fuerte deseo o necesidad mal resuelta en ese aspecto, idealmente una necesidad básica y haya emociones de por medio).A continuación, y a modo de no ser tan repetitivo, utilizaré el término problemas, aun cuando también me refiero a deseos y/o necesidades.

   

  Pero no siempre es tan fácil y no podemos desarrollar nuestras fortalezas donde queremos. Incluso si tenemos habilidades únicas y las usamos para resolver problemas reales, eso no significa que nuestro desempeño se lo vayan a pelear los clientes. A menudo encontramos resistencias de muy diferentes tipos con nuestros planes y deseos de desarrollo. Creemos que tenemos buenas soluciones y servicios para resolver problemas, pero no podemos hacerlos cumplir porque no logramos sobreponernos a la incontable resistencia de distribuidores, clientes, socios comerciales y a veces también nuestros jefes (si es que los tenemos). Puedes superar esa resistencia más fácilmente, si aprendes a moverte en los llamados "sistemas en red". En los sistemas en red, no es importante utilizar tantas fuerzas como sea posible, sino utilizar las fuerzas disponibles para apuntar al punto cibernético más eficaz.

   

  Una infinidad de actores se conjugan en un mercado: emprendedores, empleados, clientes, proveedores, socios comerciales y de cooperación, mayoristas y minoristas, líderes de opinión, innovadores y muchos otros. Juntos se ocupan de que la oferta y la demanda se equilibren lo mejor posible.

   

  Todas estas partículas están conectadas más o menos visiblemente entre sí. También se podría decir: están interconectadas entre sí, o bien: forman un sistema interconectado.

    

  Esto significa: los cambios en un elemento conducen inevitablemente a cambios en otros elementos, es decir, siempre afectan a todo el sistema. Lo mismo ocurre en el ámbito de la empresa: aquí también existe una red de relaciones entre proveedores, compradores en varios niveles comerciales, clientes finales, empleados y ejecutivos, socios de cooperación, competidores, bancos, medios de comunicación, etc.

   

  En cada sistema en red hay puntos cibernéticos particularmente eficaces, desde los cuales puede cambiar e influir en todo el sistema en el largo plazo. Esto significa: con solo una medida e idealmente con poco esfuerzo, puedes lograr un efecto relativamente grande. En los sistemas en red, todos los cambios siempre conducen a cambios en otros niveles.

  
  

  Ejemplo: si le das un aumento a un empleado, ello conduce a una reacción en cadena dentro del sistema interno, es decir, tu empresa, pero también en el sistema externo, ya que el aumento de salario tiene un efecto directo sobre los costos, la liquidez y las ganancias. El empleado está motivado y puede generar - eventualmente - más ventas y desempeñarse mejor. Los clientes están más felices (o más molestos) debido a este impulso de motivación.

   

  El aumento de salario también puede tener un efecto desmotivador en otros empleados y, por lo tanto, tener consecuencias negativas en general, también para ti como gerente o emprendedor.

   

  Del mismo modo, toda decisión económica siempre tiene un efecto en diferentes niveles materiales e inmateriales. Recuerda: ¿En qué parte de tu empresa o en otras situaciones has visto alguna vez una reacción en cadena de consecuencias debido a una sola medida?

   

  Las redes de un mercado o una empresa son como una enorme red invisible. Quien no mira a través de las estructuras de esta red se enreda en ella y, en casos extremos, se vuelve incapaz de actuar. Sin embargo, cualquiera que reconozca estas redes y los puntos más eficaces que contienen, puede utilizarlas para sus propios fines y hacer uso de sus conexiones. Aunque la mayoría de las personas comprenden rápidamente que viven y trabajan en sistemas en red, todavía piensan y actúan como si sus fuerzas solo tuvieran efectos aislados: los técnicos, por ejemplo, optimizan los procesos técnicos, los economistas, los financieros, etc.

   

  La leyenda bíblica de David y Goliat muestra, entre otras cosas, que no es el tamaño de las fuerzas desplegadas, sino su uso preciso en el punto cibernético más eficaz lo que es importante para el éxito. Según ella, se dice que el esbelto pastor David derrotó al poderoso general superior de los filisteos, el gigantesco Goliat. ¿Por qué? Porque David se comportó exactamente diferente a su oponente:

    

  Primero, David concentró su fuerza con la ayuda de la honda y así podría multiplicar el efecto de sus poderes. Goliat, por otro lado, arremetió salvaje e indiscriminadamente, caso dando palos al águila, como lo realizan muchas Pymes para salir del atolladero. En segundo lugar, David apuntó precisamente al punto más eficaz, a saber, la frente, y Goliat cayó mortalmente herido.

   

  La explicación es simple: el cuerpo humano es un sistema en red, y David había golpeado el nodo que controla las funciones vitales del cuerpo. Cualquier otro golpe, por ejemplo en el hombro, no habría mejorado la situación de David de ninguna manera, pero probablemente solo habría aumentado la ira y la energía de Goliat. Así es que no había alternativa para David: tenía que dar en el “punto cibernético más eficaz” para tener éxito.

  
  

  Una multitud de factores materiales e inmateriales están relacionados entre sí en todos los sistemas complejos. Los cambios en un nivel siempre conducen a cambios en los otros niveles. Los efectos positivos particularmente fuertes se desencadenan cuando se resuelven los cuellos de botella centrales o los problemas centrales, los medulares. En esta reacción en cadena, muchos problemas se resuelven por sí mismos y el resto se vuelve más fácil.

   

  Cada sistema en red tiene uno o más de estos "puntos cibernéticamente eficaces” desde los cuales se puede gestionar de mejor manera el desarrollo de todo el sistema. Ese punto, es justamente donde se produce lo que llamo "Ganancia para el Cliente" y, su cuello de botella, está en lo que denomino "Brecha de Beneficios".

   

  Todo el mundo conoce estos puntos "más eficaces" de las relaciones de larga data: un pequeño comentario es suficiente y el otro pone el grito en el cielo. Los coleccionistas fanáticos dan lo último de su dinero para obtener el objeto que tanto desean. Pero el conocimiento de este "cuello de botella", también puede abrir la puerta a estafadores sin escrúpulos. Cada año, las grandes empresas gastan cifras astronómicas en investigación de mercado y publicidad, para averiguar dónde se encuentra aquel punto - en el cual focalizarse - de ese impredecible y complejo sistema llamado "consumidor", que puede utilizarse para desencadenar impulsos de compra.

   

  Sin embargo, no debes abusar del punto más eficaz de un sistema para noquear a tus competidores, para golpearlos o provocarles ira, sino para vencer la resistencia de la demanda y ofrecer a tus clientes el mayor beneficio posible.

   

  Cuanto más medular sea la función del punto objetivo en el que te focalizas, mayor será el efecto. En los sistemas en red, es fundamental concentrar las fuerzas disponibles en el punto más eficaz en cada caso. Si resuelves el nodo del problema medular en ese sistema en red, el resultado es una reacción en cadena donde se resuelven automáticamente otros problemas con mayor facilidad. Cuanto más cercanas se vuelven las redes, y esto es exactamente lo que está sucediendo en todos los mercados en este momento, tanto más importante es apuntar con precisión al punto más eficaz, en lugar de esforzarse cada vez más en usar fuerzas, recursos y medios cada vez mayores.

   

  El Principio del Mínimo

   

  ¿Cómo encuentras el punto más eficaz en los sistemas en red en un mundo cada vez más confuso y complejo? La respuesta es el Principio de Mínimo.

   

  

   

  Fue descubierto por Philipp Carl Sprengel a mediados del siglo XIX y popularizado por el químico Justus von Liebig cuando buscaba las causas del crecimiento de las plantas. Descubrió que una planta necesita cuatro elementos para crecer: fósforo, calcio, potasio y nitrógeno, bueno, además de temperatura, agua y luz. Liebig es considerado el "padre de la industria de fertilización". Ahora se sabe que no solo hay cuatro, sino muchos más factores y elementos, pero eso no cambia la verdad fundamental de esa constatación y, por lo tanto, no juega un rol para la comprensión de la filosofía estratégica de Wolfgang Mewes. Si solo falta una de estas sustancias, el crecimiento se detiene, incluso si todas las demás sustancias están en abundancia. Liebig se refirió al elemento más escaso en cada caso como el “factor mínimo”, es decir, el que dificulta el proceso de crecimiento. Si agregas el factor mínimo, la planta continuará desarrollándose por sí sola hasta que otro elemento se convierta en el factor mínimo.

   

  Wolfgang Mewes transfirió el Principio del Mínimo de Liebig al ámbito social y así también en los sistemas económicos. Para él estaba claro, de que los sistemas sociales son siempre sistemas vivos que, como todos los seres vivos, están programados para su desarrollo y crecimiento. Las personas quieren desarrollarse y quieren crecer más allá de sí mismas, algunas más, otras menos. Es más, desde los años '60 lo comprobó en la práctica con miles y miles de personas, empresas, gremios, municipios, entre otros.

   

  Transfiramos el ejemplo de la fertilización vegetal a la gestión empresarial y al problema de la captación de colaboradores idóneos. Durante muchas décadas, este fue un factor de crecimiento del que las empresas no tenían que preocuparse demasiado. En épocas

  
  

  de mediano a alto desempleo, siempre se podían encontrar personas agradecidas por un trabajo. Lógicamente, la atención se centró en el mayor cuello de botella para el crecimiento de la empresa: la adquisición de nuevos clientes. El marketing, la publicidad y las metodologías de ventas han logrado grandes avances con el apoyo de TI y psicología. Sin embargo, aunque hay demasiados que no toman consciencia de ello, en los últimos años ha surgido otro cuello de botella: hay escasez de colaboradores bien calificados, competentes y sobre todo motivados para continuar brindando buenos servicios a los clientes, con capacidad de entender que se trata de resolver problemas, o bien, satisfacer necesidades y deseos. Ello, a pesar de los supuestos avances en escolaridad e ingreso a educación superior. Ejemplos sobran, partiendo por el mal uso de la tecnología con un trato de servicio cada vez menos personalizado y centrado en soluciones de atención robótica: respuestas incorrectas o preguntas no resueltas, largos tiempos de espera, dificultad para encontrar canales de comunicación con "humanos", uso de lenguaje negativo o el interlocutor se pone a la defensiva, dirigir al sitio web o al "call center", priorización del protocolo y no la persona. Podría seguir con decenas de situaciones. Quienes atienden no son competentes para lo que se requiere, quienes deciden ponerlos ahí sin la preparación adecuada no son competentes, aquellos que deciden despersonalizar para ahorrar en personal no son competentes..., y así. Por cierto, hay excepciones.

   

  Sin embargo, hay un tema mucho más de fondo y que no solo se logra con volver a humanizar la relación con clientes, por cierto, con otros medios, así como capacitar de manera diferente. Si todo lo anterior estuviese bien resuelto, también los medios de captación y selección no han evolucionado, en gran parte, porque muchos mandantes del avisaje para captar colaboradores, de los objetivos que le plantean a "head hunters", etc., se han quedado en - metafóricamente hablando - usar más nitrógeno cuando sobra nitrógeno a la planta. Desafortunadamente, un poco más de marketing empresarial no es suficiente. Muchos no han entendido que se pueden atraer nuevos colaboradores si se cambia la cultura corporativa y de liderazgo, así como posiblemente también la estrategia. Hoy más que nunca, las personas quieren trabajar en empresas de cuya contribución social estén orgullosas y en las que exista una cultura de desempeño, desarrollo y valoración.

   

  Cuando eres responsable de la prosperidad de un sistema (como una empresa), uno de los roles de liderazgo más importantes es:

   

  1.     Asegúrate de que el sistema averigüe cómo y hacia dónde debería desarrollarse (es decir, proporcionar objetivos).

  2.     Determinar qué necesita el sistema para lograr los objetivos

  3.     Cabe asegurar que estos recursos materiales e inmateriales estén disponibles en forma suficiente. Todo siempre bajo la restricción de viabilidad; para las empresas, eso significa de que siempre debe poseer suficiente liquidez disponible para poder actuar.

  En otras palabras: tu arte de la gestión consiste en dotar siempre a tu empresa del factor de cuello de botella que en la actualidad necesita con mayor urgencia para su desarrollo.

  
  

  Una empresa necesita innumerables factores para seguir desarrollándose, por ejemplo, demanda, capital, know-how, cultura de gestión, procesos, personas o motivadas y capaces, entre otros. Si solo uno de estos factores es inadecuado, el desarrollo se detiene o ralentiza.

   

  Digamos que el cuello de botella de tu empresa es la demanda. La tarea de gestión más importante ahora es encontrar la causa y remediarla (de eso, en gran parte, se trata este libro). Solo entonces te dedicas a eliminar el próximo cuello de botella. Por el contrario, tendría menos sentido de ocuparte de cómo puedes tapar la brecha de liquidez previsible a largo plazo, por ejemplo, con un crédito bancario; eso, en el mejor de los casos, pospondrá los problemas. Si logras resolver tu problema de buena demanda, es decir, con buenos márgenes y una cobranza apropiada, estoy seguro de que estarás bastante cerca de estar vendiendo a "Clientes de un Nicho Ideal", otorgándole "Ganancia al Cliente". Con ello, tu brecha de liquidez (y posiblemente otras brechas) se resolverá automáticamente.

   

  Así que siempre pregúntate dónde se encuentra el cuello de botella medular de tu desarrollo (factor mínimo): con la respuesta le habrás dado en el clavo al punto más eficaz y eficiente del uso de tus esfuerzos y medios.

   

  Con todas las resistencias que se interponen en tu camino todos los días, siempre tienes que preguntarte: ¿Cuáles son los intereses de los involucrados? ¿Dónde están sus cuellos de botella, deseos, anhelos y necesidades? ¿Qué les impide desarrollarse más?

  ¿Qué les impide aceptar mis productos o servicios? Cualquiera que resuelva el "problema más candente" (= ganancia para el cliente) o el mayor cuello de botella del grupo objetivo (= brecha de beneficios de clientes de nicho ideal), puede asumir con seguridad que el grupo objetivo (= nicho de mercado) buscará, aceptará y honrará sus productos y servicios.

   

  Un ejemplo es el polvo de hornear, también descubierto por Justus von Liebig, quien había buscado una alternativa a la levadura de duración limitada y finalmente la encontró. El avance financiero y el éxito económico no lo logró Liebig, sino August Oetker: empacó el polvo de hornear en pequeñas bolsas en 1893 y se focalizó así en el grupo objetivo de "amas de casa" que usaban el polvo para hornear "kuchen". Oetker se había centrado en el cuello de botella de aceptación medular: fácil disponibilidad en cantidades muy pequeñas. Comparado con el trabajo de desarrollo de Liebig, eso era una banalidad. El ejemplo muestra nuevamente que no es el ingenio lo que decide el éxito, sino la capacidad de reconocer los cuellos de botella y brindarles soluciones, sin importar cuán comunes sean.

   

  Hoy, el grupo está diversificado en seis áreas de negocio que abarca más de 400 empresas a nivel mundial, empleando a 24 500 personas. Es mayoritariamente conocido en el rubro de la alimentación bajo la marca "Dr. Oetker".

  
  

  ¿Cuáles preguntas te ayudarán para que avances de manera concreta?

  
  

  ¿Qué pasos debes dar en dirección al problema más candente de tus clientes?

   

  1.     Registra máximo 10 problemas en el nicho de clientes ideales, que guarden alguna relación con tu oferta. Toma en cuenta tus conclusiones de capítulos anteriores.

   

  2.     Clasifica los problemas de acuerdo con su urgencia y/o trascendencia. Atención: los siguientes procesos de selección y evaluación solo debes realizarlos en un diálogo constante con tus clientes.

   

  3.     Valoriza los problemas más candentes de acuerdo con los siguientes criterios:

  
  

  • ¿Cuál es el problema que es evaluado por los clientes como el más candente?
  • ¿Cuáles de estos problemas puedes resolverlos en forma convincente y rápida, con los medios y fortalezas actualmente disponibles?

  
  

  
  

  
  

  • Anota en las dos columnas centrales valores entre 0 y 100 para cada problema. Los 100 puntos equivalen al problema o situación evaluada como la más candente por los clientes del nicho ideal, la que pueda ser resuelta de manera rápida y convincente. Solo la interacción intensa con el grupo posibilita un resultado claro.
  • Apreciación Subjetiva de clientes, significa que tan candente aprecian los clientes la necesidad de resolverlo.
  • Idoneidad objetiva significa, que es suficiente que el cliente piense que tu empresa es la que mejor resuelve su problema. Si esto es o no objetivo, por ahora da lo mismo.
  • Prioridad A = será un punto central de su accionar, cuyo problema debiera poder resolver en el corto plazo. Concluido ese plazo, no lo abandone, pero comience a destinarle tiempo a un problema de Prioridad B, es decir, algo menos candente

  
  

  Los 3 problemas más candentes de tus clientes del nicho ideal son:

  1.

  2.

  3.

  
  

• Módulo 10 -Brecha de Beneficios para Clientes

  2.5. Brecha de Beneficios para Clientes

  
  

  Es hora de resumir y sacar algunas primeras conclusiones, ya que aquí debes realizar un cierre a este Principio Nr. 2: “Brecha de Beneficios para Clientes”.

    

  Recetas para el éxito

  
  

  ¿Te has preguntado alguna vez si existen recetas válidas para el éxito? ¿Aterrizaste aquí porque buscabas una receta para el éxito? ¿O probaste una receta para el éxito y no funcionó para ti? Si piensas que a partir del siguiente capítulo vienen los datos mágicos, los “tips” infalibles para el éxito de tu empresa o proyecto, siento desilusionarte.

   

  Lo veo una y otra vez: personas que buscan recetas sencillas para el éxito. Y veo muchos proveedores de cursos, libros y otros medios, que abordan esta necesidad y probablemente ganan mucho dinero con ello:

   

  “¡Hazlo exactamente como yo lo hice y te harás súper rico! Te guiaré paso a paso hacia el éxito con mi método".

   

  "Utiliza mi sistema de publicidad de Facebook siempre en funcionamiento con el embudo infalible y ya no podrás salvarte de tantos clientes".

   

  “Hace diez años siempre estaba arruinado. Yo tampoco fui bueno en la escuela. Y hoy soy multimillonario. Si aprendes de mí, también tendrás más dinero del que puedas imaginar en este momento ".

   

  Creo que sabes lo que quiero decir. Pero estoy convencido: las recetas simples para el éxito no funcionan. No quiero desanimarte con este comentario. Porque también estoy convencido de que el éxito a largo plazo es realmente posible y no solo debido a la casualidad o un golpe de suerte. Simplemente, no es tan fácil como se describe en las supuestas recetas para el éxito.

   

  ¡El éxito requiere práctica y experiencia! Por ello al trabajar con esta metodología, recibes eso, un método, el que te permite desarrollar una especialización sistémica y sistemática que te conduzca a un alto nivel de atracción para clientes, socios comerciales, aliados…, tanto existentes y por supuesto potenciales. Pero para ello tendrás que trabajar tú, con el apoyo de esta guía.

   

  Dicho lo anterior, en este capítulo debes lograr tener claro que los clientes de tu nicho de mercado ideal, lo vas a conquistar desde la mente, desde la conciencia de cada cliente. ¡Se trata de sus expectativas e ideas, de sus metas incumplidas que tu ayudarás a realizar!

  
  

  Reflexiona:

  
  

  Estás terminando esta segunda fase en tu trabajo estratégico. Es importante reflexionar acerca de todo lo que trabajaste y concluiste en los capítulos anteriores.

   

  Los siguientes párrafos son justamente para que reflexiones y vuelvas a darle una vuelta a la tuerca y registres y ordenes nuevas ideas o decidas investigar acerca de algo significativo que no viste anteriormente. Por supuesto, esto también puedes realizarlo grupalmente con tu equipo de trabajo estratégico.

   

  • También tu empresa está para solucionar problemas y en segunda instancia, para vender productos o servicios. El éxito de tu empresa no está determinado por el tamaño de tus fuerzas y medios, sino de la capacidad de dirigir tu oferta al problema más candente de clientes del nicho ideal, y esto, de manera más precisa que tus competidores.
  • Todo producto o servicio, debiera resolverle y no ocasionarle un problema al cliente. Tanto más grande el problema (o la necesidad, deseo…), tanto mayor será la aceptación y la demanda, siempre y cuando tu oferta solucione el problema en forma precisa y de mejor manera que otros.
  • ¡Mientras más problemas, tanto mejor! Detrás de cada problema existe la necesidad o demanda de una solución a este. Y cada solución a un problema es al mismo tiempo una oportunidad de mercado, que promete ventas y ganancias. Muchas personas en las empresas tienden a esquivar los problemas. Si lo hacen distinto, aprovechan las oportunidades ocultas tras los problemas.

  • Tanto más precisamente te concentres en el problema más candente de tus clientes del nicho ideal, tanto mayor será el éxito. Atención: decisivo es, solamente, cuál problema es considerado por esos clientes como el más importante y no, lo que tú creas al respecto. En cuanto hayas determinado el problema actual, que sea considerado como el más candente, deberás dedicarte a este. Solo así podrás generar un rendimiento de punta duradero. El "sendero de problemas candentes" que se comienza a dibujar de esta forma, también le muestra el camino hacia una especialización sin riesgos de fácil substitución.

   

  Importante: el problema más candente solo podrás averiguarlo en contacto directo con tus clientes. Las siguientes preguntas y "rastreadores de evaluación" te ayudarán a penetrar en esta fase.

   

  a.     Comienza a pensar de manera altero céntrica.

  El problema más candente (podría ser más de uno) solo lo descubrirás, si en tu pensamiento central existe convicción de buscar cómo aumentar el beneficio real para esos clientes. La demanda, la facturación y las utilidades aumentarán rápidamente.

  
  

  b.     Ponte en la situación de esos clientes, y argumenta, cuáles problemas podrían tener.

  El instrumento de orientación más importante es un análisis permanente de la demanda y de los problemas. Esto te genera la capacidad de reacción a las necesidades siempre cambiantes y sobre todo, descubrir antes que tus competidores las oportunidades de mercado, por cierto, en ese nicho. Puedes "interrogar" a esos clientes de ese nicho ideal, ya sea para casos concretos o de manera permanente y sutil. Esto promueve la identificación temprana de problemas y previene medidas de valentía o especulación.

   

  c.     Juega con el pensamiento del nacimiento, utilización y eliminación de tu oferta; piensa cuáles problemas podrían aparecer.

  Anota todos los problemas que aparezcan durante el análisis de un grupo representativo de clientes de un nicho ideal. Discute los resultados con ellos, y determina, cuáles problemas son más urgentes.

   

  d.     Circunscribe el problema más candente en el “sistema-diálogo”.

  Define el problema más candente de manera general. Más adelante ya veremos cómo puedes ver formas de desarrollar una propuesta de solución. Tendrás que buscar las oportunidades de discutirla con clientes representativos de ese grupo objetivo, de preferencia con los cuales poseas una mejor relación. En caso de que obtengas un “feedback” contradictorio o diverso, piensa seriamente en circunscribir de manera aún más angosta ese nicho de mercado.

   

  ¿Cuáles preguntas harán que avances de manera concreta?

  
  

  Anota (aunque te parezca majadero y reiterativo, incluso preguntas repetidas) lo que ya sepas con certeza desde antes, lo que ya avanzaste en este trabajo estratégico en capítulos anteriores y por supuesto, en el “sistema-diálogo”, siempre referido a dos o máximo tres potenciales nichos ideales.

  
  

  

  
  

  
  

  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

  El Problema más Candente del Nicho Nr. 1 (al que le ves más potencial) es el siguiente:

  
  

  El Problema más Candente del Nicho Nr. 2 (al que le ves menos potencial que el anterior, pero faltan datos aún) es:

  
  

  El Problema más Candente del Nicho Nr. 3 (el que puede traerte resultados más rápidos, pero sería más fácil que los competidores me alcancen en las soluciones rápidamente) es:

  
  

• Módulo 11 - Más eficiencia, menos despliegue

  3.1.   Más eficiencia, menos despliegue

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  Tu nueva meta personal: ¡Desarrollar fortalezas! “¿Cómo, de nuevo?” - te vas a preguntar.

  No, no de nuevo, ahora busca tus complementos y delega a los demás lo que pueden hacer mejor que tú, es decir, donde no posees tus fortalezas. Más eficiencia con menos esfuerzo.

  
  

  Conceptos importantes y etapa de avances decisivos

  
  

  ¡Soy de la opinión (aunque provocativa), de que en realidad nadie realmente necesita lo que ofrece tu empresa, tu oficina o consulta profesional, tus productos, tus servicios, tu arte, tus conocimientos, tu oferta…! 

  
  

  Excepto ..., y este es el quid de la cuestión, el cliente tiene que deshacerse de cierto cuello de botella candente y tu empresa (o servicio profesional u oficio), como único o "por paliza" de mejor manera que otro proveedor, logra eliminar ese cuello de botella con una solución sustancialmente más eficaz que otros. El cuello de botella central (factor que más limita) es la deficiencia que siente con más fuerza un grupo objetivo específico, que se manifiesta en que sus miembros poseen problemas mal o no resueltos muy semejantes (o también deseos o necesidades incumplidas). Las innovaciones o cooperaciones (alianzas) que eliminan esta deficiencia mejor que otros, garantizan un desarrollo favorable para tu propia empresa o ejercicio profesional.

   

  Normalmente, solo puedes ser el único proveedor principal o ampliamente destacado en una sola disciplina, pero en una que es determinante para tu éxito: la cantidad de "Ganancia para Clientes" que incluye tu oferta.

   

  Para convertirte en un proveedor único o líder absoluto de tu nicho, solo necesitas cambiar tu estrategia y aumentar tu "Ganancia para Clientes", es decir, el valor agregado, el valor del resultado, el efecto, la rentabilidad de tu oferta a los clientes del nicho, claro está, desde el punto de vista material y emocional de tus clientes. Esta “Ganancia para Clientes” es sinónimo para todo aquello que los clientes quieren y necesitan, es decir, lo que es valioso y rentable para el cliente, y así poder resolver sus desafíos y problemas de mejor manera, que le ayude en forma decisiva a cumplir sus propias metas. ¡Al tratar con los clientes, eso significa menores costos o mayores ingresos, o una combinación de estos que significa mayores ganancias!

   

  En las pasadas fases 1.1. a 1.5. el objetivo fue definir tu posicionamiento para convertirte en el “socio nr. 1” desde la perspectiva del cliente. Ese fue tu puntapié inicial de una nueva especialización en “Clientes de un Nicho Ideal”.

   

  El desafío decisivo: ¿Quiénes son esos clientes de un nicho a determinar, que mejor calzan con tu empresa, con sus fortalezas, habilidades y gestión empresarial? ¿Cómo y con qué puede tu empresa especializarse en los clientes de ese Nicho Ideal, ser muy singular y lograr así sobreponerte a una fácil sustitución?

   

  “Clientes de un Nicho Ideal” quieren obtener una mayor ganancia, en lugar de solo precios bajos. Eso solo lo lograrás con:

   

  • Una especialización resistente a las crisis, ello, sin cometer el muy frecuente error de especializarse en equipos, técnicas, procesos, materiales, productos y servicios intercambiables, etc., que envejecen cada vez más rápido, aunque parezcan progresistas. ¡Solo el ser humano no puede ser reemplazado tan fácilmente!

   
  

  • Tan pronto como logres resolver un problema o cumplir un deseo, uno nuevo ocupa el lugar del problema central (es el que más inhibe el desarrollo de tu cliente) ya resuelto. Reconocer esto requiere toda tu concentración. Muchos clientes tienen muchos problemas diferentes, lo que a menudo genera confusión y dispersión de esfuerzos.

   
  

  • Si realmente quieres lograr un crecimiento inteligente, tienes que ofrecer algo con propósito significativo, ¡que haga sentido! Detrás de cada necesidad, problema o deseo hay una necesidad básica, ¡un propósito!

   

  ¡Si…, la necesidad básica es el propósito que debe lograr la "Ganancia para Clientes" que tu empresa ofrezca!

   

  Es decir, que les haga sentido a tus clientes. Ejemplo: si tu propuesta de solución a un problema de los clientes ya no le hace sentido y no posee un propósito mejor que el de un precio bajo, desaparece tu oportunidad de ganarla contra una propuesta de un competidor y con un precio mayor al tuyo, pero que le otorga mayor “ganancia al cliente” y cumpla cabalmente con su propósito.

   

  Cada cliente también está dispuesto y contento de pagar un poco más si el resultado final es mayor, sea material o emocional, o ambos. Únicamente tienes que lograr que el cliente tome consciencia del mayor beneficio, la “mayor ganancia” si te prefiere a ti. Con esta estrategia, en el futuro próximo abordarás en detalle esta diferencia metodológica del “clienting” (a diferencia del “marketing” que se orienta en mercados) y tu mirada cómo enfrentar tu negocio.

   

  Las necesidades básicas constantes y continuas (o fundamentales) son las áreas de crecimiento y ganancias más prometedoras de éxito reales:

   

  De acuerdo con el intelectual, académico, ambientalista y economista Manfred Max- Neef, las necesidades son también definidas según las categorías existenciales de ser, tener, hacer y estar; y, a partir de estas dimensiones, podría construirse una matriz de 36 cuadros:

  
  

  
  
  

  
  

  Un paso explicativo aún más determinante, para ayudarte a redondear la comprensión:

  
  

  Uno de los elementos clave del proceso, es llegar a detectar e intentar ser líder de un nicho de mercado, es decir, solo una porción de algún segmento de mercado (por ejemplo, un hotel rural que acepta mascotas y es solo para mayores de 50 años), no de todo un mercado amplio y disperso. Pero tampoco cualquier nicho de mercado, sino aquellos que se ajustan más a tu perfil actual de fortalezas o aquel que puedes llegar a acceder de manera fácil al iniciar tus cambios, logrando diferenciarte claramente y mantener esa diferenciación en el tiempo. ¡Ahora te contaré por qué se requieren más Clientes de Nichos Ideales!

  Lo único que frecuentemente hace falta para dar un paso decisivo son clientes “profitables“, es decir, que te otorguen ganancias. Demasiadas Pymes poseen excesivos “clientes-costosos“y muy pocos “Clientes de Nichos Ideales“.

   

  Te recuerdo la ya antes descrita ayuda del Sr. Pareto…(en este y otros conceptos seré algo majadero, pero en un tiempo más me lo agradecerás…):

  
  

  
  
  
  

  ¿Qué es la “Ganancia para el Cliente”?

  
  

  Recuerda siempre, que el tamaño de tus ganancias no es la meta, pero el resultado medible de tu estrategia, tu marketing y tu táctica. Si resulta que logras menos ganancias por pedido o por cliente que tus competidores, te encuentras en una guerra de precios, o simplemente estás regalando dinero.

  
  

  Tu desafío es saber:

   

  ¿Qué tan supeditados están (aún) tus clientes a tu oferta de productos o servicios?

  ¿Qué te diferencia objetivamente y de manera notoria de tus competidores?

  ¿Por qué los clientes deben quedarse o venir contigo en el futuro?

   

  El problema ahora es:  

  
  

  
  

  
  

  ¡El precio está muy estrechamente conectado al producto o servicio!

   

  Hasta ahora el producto o servicio es el “punto medular“. El precio está muy estrechamente conectado al producto. Para justificar el precio y lograr una pronta diferenciación de los competidores, muchas Pymes “regalan” algunos beneficios como por ejemplo asesoría, servicios, capacitación, financiamiento, plazo de entrega muy cortos, plazo de pago muy largo, garantía de calidad, logística, etc., etc. Según el rubro, te aseguro que la lista puede ser aún más extensa. Esto lo realizan casi siempre como un “beneficio gratuito” al producto propiamente tal, para que su oferta sea más interesante. Si bien así le confiere a su producto un valor agregado, reduce al mismo tiempo su margen de contribución. ¿Qué pasa si los competidores se exponen a una mayor presión? Otorgan los mismos “servicios” de esa Pyme, como la tuya, por ejemplo, hasta que ninguno produce verdaderas ganancias. Todos pierden márgenes en esta guerra de precios – e incluso muchos en su existencia.

   

  Conclusión

  ¡Si el precio se encuentra muy estrechamente conectado al producto, estás justamente desafiando a clientes y competidores a vaciar tus márgenes! ¡Si tus clientes comienzan a determinar tus precios y márgenes, tu existencia estará en juego!

   

  Quien gane la guerra de precios y deje a sus clientes más rentables a los competidores, igual pierde.

   

  ¿Qué debes hacer?

   

  Sugiero una nueva visión de las relaciones-entorno:

   

  Si no pones en juego la “Ganancia para el Cliente”, el cliente finalmente fija el precio, simplemente bajándolo. Tus ganancias futuras deberán ser determinadas entonces por la “Ganancia para el Cliente“, que es el que la diferenciación, singularidad que tu empresa le entrega.

   

  Maximización de la calidad, mejoramiento del producto o servicio, así como un aumento de los “servicios“, solo aumentan tus costos. El supuesto aumento de valor agregado será simplemente igualado por tus competidores. No perdamos de vista, que tus competidores poseen problemas similares a los tuyos. Solo si logras incrementar otro “valor”, te será posible lograr esa valoración por parte del cliente, cuyo tamaño te diferenciará de otros y te garantizará un aumento de ganancias: ¡ese es la “Ganancia para el Cliente”!. Sustituye el producto por la “Ganancia para el Cliente”, y de pronto aumentará significativamente tu posición competitiva.

   

  En la misma medida en que les ayudes a tus Clientes de Nichos Ideales en aumentar su “Ganancia para el Cliente”, justamente estos mismos “arrearán” hacia delante el éxito para tu empresa y aportarán al aseguramiento de tu existencia.

   La solución:

  
  
  

  
  

  Tu nuevo “Producto o Servicio” y aquí intento ayudarte a encontrar cuál es:

   

  Producto y precio también se transforman en una contribución a la “Ganancia“ del Cliente, ya que todos los beneficios especiales, al igual que todos aquellos que le “regalas” de una u otra manera (servicio gratis, despacho gratis..., solo por nombrar algunos). Si logras disolver la estrecha conexión entre precio y producto, el precio se orientará según la ganancia objetiva que tenga el cliente al preferir “la oferta o solución integral” de tu empresa.

  
  

  Reitero:  ¿qué es entonces "Ganancia para el Cliente" y qué es determinante?

   

  No es que quiera pasar por “pesado”, pero debo insistir: es la ganancia mensurable (medible) y palpable para el cliente al aceptar tu oferta de producto o servicio. Este puede ser un valor material, como por ejemplo, aumento de sus ganancias, reducción de problemas y costos laborales improductivos, pero también un valor inmaterial como una vivencia (p.ej. un cliente de turismo aventura). Lo óptimo es encontrar una combinación entre ambos tipos de valores desde la perspectiva del cliente. Esta estrategia te ayudará en ello, con herramientas prácticas.

   

  Te invito a dar un gran paso innovador, pasando de “orientación al cliente“ o incluso “orientación en necesidades” a una clara orientación en la “Ganancia para el Cliente”.

   

  A ver, para comprender un poco mejor, usaremos la evolución de IBM:

   

  IBM era, sin discusión, el gigante informático a nivel mundial. Era la compañía líder en el mercado de las computadoras y en 1984 tuvo unos beneficios de 6.600 millones de dólares. Años después, en 1992, sus pérdidas eran de casi 5.000 millones. ¿Qué fue lo que pasó?

   

  Cuando empezó a moverse el mercado de los computadores u ordenadores personales, no prestaron demasiada atención porque los márgenes eran muy pequeños y no pensaban que fuera un negocio con futuro y que no suponía una amenaza para su posición privilegiada y ahí cometieron su primer error. Cuando reaccionaron, ya habían perdido un tiempo precioso y dieron la oportunidad a otras empresas de posicionarse en el mercado, pero eso no fue todo.

   

  La evolución de la industria de los ordenadores personales dio origen a una serie de negocios ligados a esta. El desarrollo de programas que sirvieran para gestionar el funcionamiento de los PCs fue uno de ellos. IBM, todavía con una posición dominante en la industria, dejó pasar la oportunidad de hacerse con los derechos del MS-DOS y delegó en Microsoft la tarea del desarrollo y mejora del mismo, algo que ellos podían haber hecho perfectamente. Microsoft aprovechó la oportunidad para adueñarse de esa parte del negocio y copó el mercado de los sistemas operativos, lanzó Windows y sobrepasó ampliamente a IBM en el sector.

   

  Pero IBM no solo cometió el error de dejar pasar esa oportunidad y poner en bandeja a Microsoft un negocio que le haría “de oro”. Repitió la misma estrategia cediendo a Intel la parte de fabricación y desarrollo de los microprocesadores para los PCs, Intel también supo aprovechar el “regalo” para crear un negocio que poco después superaría al de IBM.

   

  El tercer gran error fue concentrase técnicamente solo en los grandes procesadores y dejarle el negocio masivo a emergentes fabricantes asiáticos, que inicialmente solo ofrecían precios más bajos pero posteriormente también los sobrepasaron cualitativamente en función de las necesidades crecientes de clientes en este sector.

   

  Al cabo del tiempo, Microsoft e Intel se convirtieron en líderes del sector, mientras que IBM tenía que afrontar pérdidas, despidos, reestructuraciones del negocio, etc. Actualmente, claramente ha dejado de ser el gigante de los ‘80 y sigue lidiando con los errores del pasado.

   

  Muchas empresas, grandes y medianas, actúan como lo hizo IBM: se concentran en los productos o servicios más exigentes, que requieren más tecnología y desarrollo técnico y dejan los productos supuestamente más simples y sencillos a los competidores emergentes.

   

  Ejemplos hay muchos en diversas ramas de la economía como óptica, automóviles, electrónica de entretenimiento, astilleros, farmacéutica, construcción, maquinaria, química, etc. El ejemplo de IBM muestra que actuando así logran finalmente aquello que pretenden evitar: que los competidores los alcancen y luego solo los miren por el espejo retrovisor.

  
  

  La alternativa

   

  En el caso real de la empresa DRUCK (máquinas de impresión) que conocerás más adelante, queda bastante claro, de que existe un camino distinto, mucho más exitoso. En lugar de concentrarse en “high-tech” es mejor concentrarse en “high-soc” (de social, es decir especialización social), es decir, un trabajo más inteligente en conjunto con otras fuerzas del mercado, o mejor aún, nicho de mercado. Mejorar la convivencia. En “high- tech” es mucho más fácil que los nuevos participantes de un sector - gracias a su creatividad y disposición a tomar decisiones más rápidas - puedan alcanzar e incluso sobrepasar a los establecidos. En el caso de “high-soc” eso es mucho más difícil.

   

  La especialización social significa concentrarse en las necesidades y/o los deseos, las metas y los problemas de un grupo destinatario claramente definido y estrictamente delimitado, en nuestro lenguaje: en clientes de un “nicho ideal”. En lugar de resolver muchos y muy heterogéneos problemas de varios grupos destinatarios, y, por lo tanto, empantanarse en la diversidad, una empresa se especializa en un determinado grupo destinatario. ¡Eso es!

   

  Pero antes de ir con los otros dos casos más extensos, no puedo dejar de mencionar que la especialización social también es posible dentro de las empresas. El propietario de una importante tienda de productos ópticos estaba considerando cómo podría motivar mejor a sus colaboradores, para que lo liberaran algo de su carga de trabajo excesiva.

   

  Pensó en las fortalezas e inclinaciones de sus empleados, así como en los posibles grupos destinatarios, los que tras extenso análisis eran al menos ocho nichos distintos. En primera instancia los redujo a tres y decidió concentrar el negocio en ello.

  
  

  ¿Por qué?

   

  Después del análisis descubrió que sus líneas de productos ópticos resolvían mejor las necesidades en estos tres grupos, e incluso poseía líneas exclusivas. Además de lo anterior, eran las más rentables, ya que aportaban sobre el 70% de la utilidad marginal.

   

  El resultado: un colaborador se concentró en clubes deportivos, atletas y sus gafas deportivas y otra colaboradora en departamentos de bienestar de empresas, y anteojos de trabajo. El propio propietario se concentró en los niños. Gracias a la mejor conexión en red con sus grupos objetivo, los dos colaboradores se volvieron mucho más autónomos en la asesoría a clientes, así como en las decisiones de compras de nuevas líneas de productos ópticos y soluciones para sus clientes en ese nicho en particular.

   

  Las ventas y la lealtad de los clientes aumentaron constantemente. Para evitar tendencias de emigrar para estos buenos colaboradores, ahora “propietarios” de sus respectivos clientes de un nicho ideal, además de su salario y comisiones, ahora también les otorga un bono semestral de un 20% de la utilidad marginal que hayan generado (vendido y cobrado). Ganaron los clientes, ganaron los colaboradores y el propietario – además de una mejor rentabilidad – ahora trabaja menos horas, lo que había sido so motivación inicial.

  
  

  DRUCK, un caso real de una Pyme grande en Alemania

  
  

  DRUCK es una empresa alemana de tamaño mediano (para Alemania). El rubro y nombre han sido modificados y adaptados al ejemplo. Este caso y su transformación se inicia en los años ’60, cuando la empresa decide internacionalizar fuertemente su negocio. Hoy es y sigue como el líder mundial en su rubro, tanto con impresoras offset como digitales, destacando – entre otros - su posición de mercado a una distancia importante de competidores en el ámbito de la impresión de “packaging” y comercial. Ello, sin mencionar máquinas de acabado o software específicos. A pesar de que este caso tiene sus orígenes medio siglo atrás, es un ejemplo muy elocuente de lo que

  
  

  pretendo transmitirles y plenamente vigente. En concreto, aquí describo parte del desarrollo de este fabricante de máquinas de impresión a uno, dos y cuatro colores. Es algo extenso, pero les será muy útil para sensibilizarse más y mejor con esta mentalidad estratégica.

   

  Las máquinas de impresión de un solo color eran productos estándar que apenas generaban márgenes de beneficio. Las máquinas de dos colores también estaban bajo una presión de precios cada vez mayor. Por el contrario, las máquinas de impresión a cuatro colores, como máquinas especiales, generaban altos márgenes de ganancias, pero solo en pequeñas cantidades.

   

  Surgió una discusión entre Schulz, el jefe de contabilidad de costos, y la junta directiva sobre la política comercial apropiada de la compañía. ¿Debería DRUCK reducir o incluso discontinuar las máquinas de impresión de un solo color producidas en grandes series y concentrarse completamente en las máquinas de impresión de dos y cuatro colores?

   

  Esta conclusión pudo extraerse del análisis del costo de ventas que Schulz derivó de la contabilidad de costos. Ello, porque mostraba que las pérdidas ocasionadas por las máquinas de un solo color, reducían a la mitad las ganancias de las máquinas de cuatro colores y que con las máquinas de dos colores casi no había ganancias.

  
  

  Las decisiones estratégicas van más allá de las consideraciones de contabilidad de costos

   

  Aunque algunos miembros del directorio y la gerencia compartieron la opinión de Schulz, estas opiniones opuestas llevaron a DRUCK a una investigación intensiva del camino estratégico a seguir. El análisis comercial de DRUCK abarcó varios problemas complejos. Se examinó hasta qué punto la contabilidad de costos podría servir como base estratégica para la toma de decisiones. Porque las decisiones estratégicas requieren menos claridad en el plano material, como la asignación de costos así como los ingresos y pérdidas resultantes, sino más bien declaraciones claras sobre factores intangibles.

   

  En el caso de DRUCK, estos factores intangibles fueron el nivel de conocimiento que existía en el rubro acerca de la empresa, o la causa y el alcance de la confianza que los clientes depositan en el fabricante de la máquina de impresión. La contabilidad de costos no puede proporcionar tal información sobre las propiedades intangibles, que son fundamentales para adaptar la estrategia de la empresa a las circunstancias reales.

   

  Resultó que las máquinas de un solo color abrían las puertas a DRUCK en clientes que necesitarían máquinas de dos y cuatro colores en una fecha posterior.

   

  La calidad impecable, la atención integral al cliente, el cumplimiento de plazos de entrega y la venta y servicio técnico a nivel mundial de máquinas monocolor, habían logrado que DRUCK tuviese una alta atractividad, que era la base para la posventa de costosas máquinas especiales. El consejo coincidió con un asesor en temas de desactivación de

  
  

  cuellos de botella que habían contratado, de que no la eficiencia económica, sino concretamente el *poder de una empresa era y es fundamental, de que las acciones en los niveles de poder dominan la perspectiva económica. Según esta tesis, un aumento del poder de mercado es seguido inevitablemente por un aumento de la rentabilidad.

   

  *No me refiero a ese poder caricaturizado como diabólico, coloquialmente atribuido a muchos jefes o a los políticos, sino primordialmente al poder de influencia, a la facultad de lograr algo mejor que otros, a la capacidad de lograr ciertos efectos con una eficacia mayor.

   

  Si DRUCK dejara de fabricar y vender las máquinas monocolor "antieconómicas", la rentabilidad aumentaría a corto plazo, pero DRUCK perdería importancia e influencia en el mercado. Esta explotación de un factor potencialmente eficiente, corresponde a una política empresarial orientada a la maximización de beneficios a corto plazo, con lo que finalmente se cuestiona la viabilidad a largo plazo de la empresa. Estoy muy lejos de promover el marxismo y sus derivados, muy por el contrario, pero con esto señalo mi opinión acerca de los peligros del comportamiento unilateral orientado al capital: en una sociedad en la que algunos se esfuerzan por maximizar el capital y otros por maximizar el poder (del que hablo más arriba), a la larga espero que aquellos que luchan por el poder prevalecerán y algún día dispondrán del capital suficiente.

   

  Para que vayas enlazando con lo que ya leíste anteriormente: la posición de poder resulta de la capacidad de resolver problemas o cuellos de botella en clientes de un nicho ideal, donde ésta le traiga mayores ganancias a los clientes (y esas son metas, deseos y/o necesidades).

   

  La pregunta adicional para DRUCK fue por qué “la posición de poder” con las máquinas de uno y dos colores era obviamente baja y con las máquinas de cuatro colores era tan fuerte y que debido a ello se podía lograr una ganancia del 35% con ellas.

   

  En el análisis surgieron los siguientes factores:

  
  

  Cuellos de botella en prensas monocolor y bicolor

  
  

  • Competencia nacional intensa porque…:

  o    la producción requería pocos conocimientos especializados

  o    importantes patentes habían expirado

  o    se requería una baja inversión de capital

  
  

  • Competencia en el exterior, porque allí existían otros factores de producción que eran comparativamente baratos (mano de obra, por ejemplo).
  • Costos fijos elevados debido a la sobre calificación del personal y de las instalaciones.

  
  

  Fortalezas con máquinas de uno, dos y cuatro colores

   

  • Distribución mundial de las máquinas de uno y dos colores
  • Participación de la venta con exportaciones: 75%
  • Nombre conocido internacionalmente
  • Alta especialización y calificación de los colaboradores
  • Alta calificación de las gerencias
  • Confianza y vigencia con el cliente a través de:

  o    publicidad diferenciada y específica

  o    ventajas en las competencias

  o    ventas a nivel mundial de las máquinas

  o    amplia gama de máquinas

  o    procesamiento de quejas amigable para el cliente

  o    amplia red de información, asesoramiento, ventas y servicio

  
  

  • Conocimiento de los problemas del usuario

  
  

  Fortalezas de las máquinas de cuatro colores

  
  

  • Ubicación en un país altamente industrializado
  • Pocos competidores a nivel mundial
  • La dependencia del cliente de la fiabilidad funcional de una máquina de alta complejidad técnica, muy productiva pero de poco mantenimiento
  • Poder a través de la confianza debido a la fiabilidad.

  
  

  Ventaja de poder a través de la confianza

   

  Debido a estas fortalezas, DRUCK disfrutaba de un alto grado de confianza por parte de las partes interesadas y los clientes, que la competencia no pudo compensar con precios más bajos. La confianza de las empresas de impresión (desde libros y periódicos hasta empaques y publicidad en papel) en la fiabilidad operativa de las máquinas, que es fundamental para ellas, se traduce en una ventaja energética que es responsable del resultado operativo superior a la media. Dentro de un cierto rango, varios clientes de distintos segmentos del mercado de la impresión, simplemente están dispuestos a pagar precios apropiadamente más altos porque DRUCK no ha entrado en una guerra de precios, sino que compite por la calidad integral. Es por eso que las consideraciones de costos juegan un papel secundario en la fabricación de las prensas de cuatro colores y apenas influyen en el resultado operativo.

   

  Nicho más prometedor de éxito

  
  

  Después de realizar junto al asesor un extenso y profundo análisis del mercado, así como de muchos de sus segmentos, el resultado de esta investigación primeramente confirmó el análisis de fortalezas. Asimismo, ratifica que el desarrollo desigual de los beneficios de las máquinas se debe al diferente poder de mercado de DRUCK en los segmentos que preferentemente utilizaban las máquinas de uno, dos y cuatro colores.

   

  La investigación mostró que las empresas tradicionales de impresión de libros solían comenzar su incursión en la impresión offset con una máquina de un solo color (recuerden que entonces aún no existían los libros digitales). Esos clientes que entran a la impresión offset se familiarizaban con el nuevo proceso y aprendían a apreciar el servicio orientado al cliente proporcionado por el fabricante de la máquina de impresión. Con sus máquinas de un solo color, DRUCK generaba la confianza que la hacía atractiva para sus nichos de mercado.

   

  Eran un elemento imprescindible para la posterior compra de las prensas de dos y cuatro colores. Las máquinas monocolor adoptaban así la "función rompehielos" para la venta posterior de las máquinas cuatricromáticas, cuyo éxito de ventas era reforzado por el hecho que el número de fabricantes en el mercado de las máquinas cuatricromáticas era bajo, así como la disponibilidad de nuevas capacidades de producción es más lenta que la demanda.

   

  Si DRUCK descuidaba a los compradores de máquinas de impresión de un solo color por consideraciones de beneficios de costeo a corto plazo, en el largo plazo perdería la base y el enlace con los clientes para la venta de aquellas máquinas en las que realizaba mayores ganancias. Por cierto, abría la puerta a la competencia para estas costosas máquinas especiales. Tal política hubiese conducido a una pérdida de poder de mercado con todas las desastrosas consecuencias económicas.

   

  La aplicación no diferenciada del principio de concentración de fuerzas significaba, interrumpir la producción de máquinas de uno y dos colores y concentrar los recursos liberados en la producción de máquinas de cuatro colores. Por los números de corto plazo, eso cuadraba. Para llegar a una decisión estratégicamente apropiada, la regla de concentración DRUCK la unió al principio de poder, porque el capital monetario y la eficiencia económica dependen del poder. Según la "primacía del poder", las máquinas de un solo color debía permanecer en su surtido de ventas.

   

  Les recuerdo lo sucedido con IBM. El fabricante de computadoras se concentró en los equipos de procesamiento de datos técnicamente más avanzados y, por lo tanto, abrió la puerta a su propio mercado para una amplia variedad de competidores. IBM se centró solo en la alta tecnología (“high-tech”); en el caso de DRUCK, ya se comenzaban a descubrir enfoques claros para concentrarse en mejorar las relaciones sociales con sus grupos objetivo (“high-soc”).

  
  

  Problema más candente para el grupo objetivo (="brecha de beneficios")

   

  Con su rendimiento técnico, DRUCK se encontraba por delante de las expectativas de muchos clientes, en especial del gran nicho “editoriales-imprenta”. Por otro lado, las imprentas perciben déficits en la "aplicación de la máquina", sobre todo en organización y ventas. En última instancia, el uso de máquinas debía generar beneficios para la imprenta, asegurar su existencia a largo plazo y expandir el negocio. El cuello de botella para los trabajos de impresión era, por lo tanto, el beneficio (= “ganancia para el cliente”) que las imprentas podrían generar con la tecnología punta, es decir, la manera de “sacarle mejor el jugo a las prensas”.

  
  

  Conceptos para asegurar los medios de vida de los usuarios de imprentas

   

  Esto definió en gran medida la solución del problema que esperan los usuarios de las máquinas. DRUCK no solo ofreció a sus clientes una relación calidad-precio favorable, sino también asumió en una parte la función de información y estrategia, de cuyas competencias carecían la mayoría de las imprentas de esa época. Con estas funciones, DRUCK se encargaba de proporcionar a sus imprentas conceptos de marketing y planes de negocio a la medida. Por una parte DRUCK poseía el conocimiento esencial para esto porque estaba muy familiarizada con los problemas de este grupo de usuarios. Por otra parte pudo llegar a generar sinergias con agencias de publicidad y marketing, las cuales contribuían con ideas y conceptos comerciales, pero a la vez se beneficiaban con algunas ventajas competitivas en trabajos de imprenta realizados para la amplia gama de clientes de estas agencias. Para que eso se potenciara de manera autónoma, DRUCK solo debió encender la mecha.

   

  Ya entonces, se desarrollaba el enfoque estratégico que posteriormente se convertiría en el más influyente en la creación y desarrollo de Pymes en Alemania y luego en otros países europeos. El enfoque no contempla vender y entregar productos, sino soluciones a problemas. Precisando: entre el hecho de fabricar y entregar productos y la solución real de los problemas, por ejemplo la compra de una máquina de impresión y el éxito real, existe una brecha, cuya brecha económica se puede dimensionar en el orden de miles de millones. Esa es la “brecha de beneficios” que he hablado anteriormente. Esta brecha o "vacío" solo puede llenarse en la medida en que el fabricante o proveedor logre entregar “soluciones terminados", es decir con “ganancia para el cliente”.

   

  Concentración en funciones de alta calidad

   

  Se decidió concentrar gradualmente las fortalezas de la empresa en funciones de alta calidad. La producción menos exigente debió delegarse a ubicaciones de producción más rentables. En la medida en que esta tarea no comprometa en exceso a los ejecutivos, se debieron mejorar aún más las máquinas en dirección a las nuevas tendencias de mercados de las imprentas. Asimismo, se mejoró la estrategia de posicionamiento técnico-comercial y incrementaron las medidas de promoción de exportaciones. Con esta entrada en soluciones estratégicamente innovadoras, DRUCK amplió su liderazgo y ventajas de poder.

  
  Diferencias entre estrategias basadas en costos y basadas en poder: 
  

  
  

  
  
  
  

  Desarrollo para convertirse en un líder intelectual en la industria, en especial en ciertos nichos

   

  La idea subyacente es que DRUCK debía convertirse en un "líder intelectual", primeramente, en el nicho de mercado “libros, revistas y similares”. Básicamente, este fabricante tenía dos opciones estratégicas: concentración en la alta tecnología, es decir, en las máquinas de cuatro colores técnicamente sofisticadas, o en las funciones que son más importantes para los clientes, es decir, en los productos y funciones más prometedores que resuelven el problema del comprador de prensas de ganar dinero y así también evitar de que la competencia obtenga una ventaja y un mayor afianzamiento en el mercado de las imprentas.

   

  Con la concentración constante en soluciones innovadoras de problemas, la competencia se vuelve dependiente de DRUCK; supera a la competencia y se apoya en ella de forma cooperativa, porque, por un lado, se convirtió en generador de ventas por delegación (transferencia de tecnología, obviamente pagada) y, por otro lado, se benefició de los competidores como proveedores de ciertos servicios y piezas que para DRUCK eran atractivos.

   

  DRUCK debió usar sus fuerzas de manera "deliberada" en lugar de "ampliamente" gracias a los siguientes principios de conducta estratégica, por supuesto ajustados a su situación en ese momento.

   

  Presta mucha atención a la secuencia y especialmente a comprender la diferenciación de distintos tipos de cuellos de botella a los cuales hago alusión:

   

  • Concentración de energías y recursos en lo esencial del sector económico.
  • Lo más esencial son la estructura de poder y la relación de poder. Influencia, vigencia, liquidez, economía, cifras de ventas, series de producción y productividad dependen de la relación de poder.
  • Para detener el declive del poder y mejorar nuevamente el equilibrio del poder, las energías y los recursos deben concentrarse en el factor que es más importante para el poder.
  • El factor de potencia más importante es la función de cuello de botella (es decir, lo que yo también denomino como "la brecha de beneficios" de quienes componen el "nicho de clientes ideales"); se "conquista" concentrándose en:

  
  

  a) la capacidad de cuello de botella y 

  b)  los medios de cuello de botella:

  o    La función de cuello de botella de la rama de la industria era (¡en las condiciones imperantes!) las ventas.

  o    La capacidad de cuello de botella era crear y mantener relaciones con los clientes,

  o    el medio de cuello de botella significaba participación de mercado.

  
  

  • El factor (causa) más importante de la participación de mercado era la validez.
  • El factor (causa) más importante de validez eran las ventajas (supuestas o reales) a los ojos de los clientes.
  • La ventaja más importante en las condiciones imperantes era un servicio (servicio al cliente técnico-comercial) omnipresente, confiable y económico, o mejor dicho: la garantía de que nunca se quedará en la estacada con problemas en la impresión (offset).
  • ¿De qué servían las ventajas de rendimiento si no se conocían a plenitud? El competir entregando mejor posicionamiento a través de información decidiría si las ventajas de rendimiento serían válidas y se mantendría la validez existente. Era el cuello de botella más inmediato a resolver.

   

  Ufff…¡quién pensaría que hay tantas variables en las cuales pensar acerca de los principios de conducta estratégica! ¿Cierto?

  
  

  Reflexión final acerca de este caso, módulo y del alcance posible de un cambio de mentalidad y conducta estratégica

   

  En DRUCK, las soluciones para el "éxito ya hecho" eran programas de puesta en marcha probados para emprender en el mundo de la impresión, o bien, conceptos exitosos para la expansión de las imprentas.

   

  Este caso nos muestra que entre la producción, la venta y el desarrollo de conceptos comerciales exitosos, es decir, todo el espectro de consideraciones y medidas para la solución eficaz del problema real del cliente, se abren nuevas brechas de mercado que deben llenarse. Reitero, es lo que llamo satisfacer mejor que otros las “brechas de beneficios” con un nuevo producto llamado “ganancia para el cliente”. Los productos, servicios y otros, como los conocemos habitualmente, son solo herramientas.

   

  Quisiera concluir este caso y este capítulo con una reflexión, en la cual realizo una digresión hablándole a la consciencia e inteligencia de políticos y economistas: estos enfoques ayudarían a mejorar el producto nacional bruto en los países en vías de desarrollo o claramente en subdesarrollo y, como efecto secundario (vía indirecta de la metodología), ayudaría a desactivar el acelerado conflicto Norte-Sur de nuestra Tierra.

   

  Es más, permitiría potenciar el emprendimiento exitoso de diverso tamaño (y no el fracaso del 75% de ellos antes de 5 años), tal como en otros lugares donde se fomenta y apoya de verdad. El año 2018, la publicación U.S. News and World Report clasificó los mejores países para emprendedores en función de una serie de factores como la conexión con el resto del mundo, la disponibilidad de fuerza de trabajo capacitada, una infraestructura sólida, un marco legal bien desarrollado y un fácil acceso al capital. Alemania encabeza el listado (es de donde proviene la “filosofía estratégica” que está detrás de todo lo que estás leyendo aquí). Le siguen Japón, Estados Unidos, Reino Unido y Suiza.

  
  

  Con una creciente orientación a la resolución de problemas, crece la demanda de servicios y con ella la creación de nuevos puestos de trabajo. Además del nuevo crecimiento y el potencial de éxito como resultado de una mayor orientación a la resolución de problemas, también hay un uso más económico de materias primas y recursos escasos, porque se usan menos o se refinan mejor. Es una estrategia no depredadora que trata de aniquilar a los competidores, sino de la complementariedad, la que se produce sistémicamente si la mayoría la hace propia.

   

  ¡Que todo lo anterior te sea útil para repensar tu manera de mejorar eficiencia con menos despliegue…, y actuar!

   

  
  

• Módulo 12 - Innovar y poner en práctica

  3.2. Innovar y poner en práctica

  
  

  
  

  
  

  ¿Por qué es la Innovación una tarea estratégica constante?

  Aunque también me gusta utilizar el término “exnovación” – ya viene más acerca de eso…

   

  • La oferta puede y debe ser mejorada permanentemente.
  • La competencia es tan grande en distintos mercados y el entorno cambia tan rápidamente, que un status quo se transforma en un factor limitante. "Innovate or die" es un conocido lema de Tom Peters, uno de los consultores más renombrados.
  • Las necesidades y problemas de nuestros clientes cambian siempre.
  • Ya que en primera línea te transformarás en quien resuelve problemas de sus clientes mejor que otros, o cumple deseos…, claro está, para clientes de un nicho bien delimitado, también será necesario que adaptes tu oferta en forma constante y mantengas vivo el lema de especialización social y no técnica o tecnológica.
  • En ese sentido, innovación = mejorar la oferta para optimizar la ganancia de los clientes.
  • La banda de posibilidades de mejoramiento va desde una mejor presencia, un trato amigable, hasta el invento más sofisticado. O una combinación.
  • Aplicando estos principios y procedimientos, también con fortalezas limitadas, es posible innovar.

   

  Detalles → siguiente capítulo: “Solución integral – alianzas”

   

  • La innovación siempre deberá orientarse en el problema más candente, no resuelto, o mal resuelto, que evita que tus clientes de ese nicho en particular cumplan sus metas, deseos o necesidades.
  • Al aplicar esta metodología de manera consciente y persistente, ya podrás avanzar al menos un paso más que varios de tus competidores: no innovarás casualmente y tampoco porque se le ocurrió una idea brillante a un genio de la empresa, sino porque innovarás estrictamente apegado al problema más candente de tus clientes del nicho ideal, es decir, el cuello de botella que más inhibe el desarrollo de estos clientes.
  • El riesgo de tu inversión se reduce casi a cero.

   

  "Conditio sine qua non" es nuevamente el diálogo: cada paso de innovación debe orientarse en el eco de los clientes de ese nicho.

    

  ¿Cómo se desarrolla la innovación convincente?

   

  • Formular el problema más candente de los clientes del nicho ideal. Determina cómo debiera ser la solución, con la meta de solucionar el problema de manera óptima o mejor que la competencia y que, ello, traiga ganancias a los clientes.
  • Diálogo con los clientes. Determina, a través del diálogo, si la solución es aceptada. Retroalimenta las veces que sean necesarias, sin aburrir o cansar a los clientes. Formula entonces una idea de innovación preliminar, en la cual posteriormente te concentrarás con toda tu energía.
  • Análisis del “cuello de botella” interno: determina, qué es lo que te impide realmente, la realización de la mejor solución. Sí, determina cuáles cuellos de botella internos puedes solucionarlos por cuenta propia, así como dónde definitivamente no posees las fortalezas y requieres de know-how o experiencia de otros. Para suplir esto, busca "socios de cooperación", con los cuales estos cuellos de botella puedan ser desactivados (→ de eso trata el próximo capítulo)
  • Mejora el “management de información”. Concentrarte en cada cuello de botella de los clientes del nicho ideal, buscando en forma dirigida y sistemática las informaciones necesarias para sobreponerte a este. Trabaja por escrito, "coleccionando" ideas de innovación

  
  No desarrolles en tu propia empresa, lo que otros ya solucionaron y desarrollaron. El asertivo dicho popular habla de que no hace falta inventar la rueda por segunda vez. Casi ningún problema es totalmente nuevo → para muchos problemas ya fueron desarrolladas soluciones en otras áreas, pero también existen ejemplos en la naturaleza. Trata de construir con base en ofertas de otros, no competidores directos, desarrollando así tu propia solución cargada de innovación.
  
  
  

  Digresión: “Exnovación”

   

  ¿Sabes que significa “Exnovación”?

   

  Muchos piensan que es lo contrario a Innovación, es decir, el proceso a través del cual el resultado de una innovación se elimina de la tierra…

   

  ¡Pero no es así!

   

  Exnovación se compone de dos palabras:

   

  • EX – es decir, afuera, externo. La solución proviene de afuera.
  • NOVACIÓN - es decir, la segunda parte de la palabra innovación y significa aplicación de nuevas estrategias, ideas, productos, servicios y prácticas.

   

  ¿Pero qué se entiende por Innovación? En la práctica..., simplificando:

  
  

  • Aplicación económica de la solución a un problema
  • Optimización económica del valor económico de algo
  • La meta es su introducción y consolidación en mercados
  • Resultado de un proceso

   

  Mitos e innovación

  
  

  Que la innovación es importante…, no es necesario recalcarlo.

   

  • ¡De acuerdo a Fredmund Malik, ex-Director del Centro de Management de la Universidad de St.Gallen y socio mayoritario de Malik-Management, ocho de diez innovaciones fracasan y con costos tremendos!

   

  ¡Eso es innovación auto-destructiva!

   

  • Principal razón para los fracasos es que si bien existe un romanticismo innovador, se aprecia falta de estrategia innovadora.
  • Cada innovación es una “expedición a nuevos mundos”, pero en demasiados casos es tratada como si fuese un paseo dominguero.

   

  La situación presente

   

  En lugar de ahorrar, racionalizar y encender procesos regresivos…:

  
  

  …debieras “innovar” más rápidamente, pero estratégicamente bien, para mejorar así tu oferta, atractividad, demanda y ganancias

  …en lugar de ajustar el número de empleados a una demanda decreciente, debiéramos ajustar la demanda al número de empleados, idealmente crecientes

  …eso es factible, pero amerita cambios, tanto de pensamiento como de competencias, no solo en las empresas, sino también en sus colaboradores

   

  Condición básica…

   

  …no una mayor genialidad o ideas “de laboratorio”, no necesariamente mayor esfuerzo, no siempre mayores capitales, sino una sistematización estratégica consecuente.

   

  Es más importante que las empresas y personas, asuman un rol más activo en este cambio y no esperen que el estado, jefes, colegas u otros lo resuelvan por ellos.

   

  El rótulo de “exnovación” se inspira en la "cibernética”.

   

  Del hecho simple de encarar la gestión humana como un sistema abierto:

   

  • En que todo tiene que ver con todo, en que nada puede ser encarado aisladamente.
  • En que el "truco" de éxito” es encontrar en el sistema la "falla" que tiene que ser corregida para reajustarla con el menor desgaste de energía posible.

  
  

  
  

  
  

  Motivaciones intrínsecas – necesidades básicas

   

  La mayoría de los problemas existentes en las personas tienen que ver con las necesidades humanas básicas. Hasta ahora han sido y siguen siendo impulsores muy importantes de la innovación. Las ideas que se basan en esto tienen un potencial de éxito extraordinariamente alto y si logran diferenciarse de otros, el éxito es caso seguro.

   

  Las necesidades básicas han existido durante mucho tiempo y seguirán existiendo a pesar de los cambios sociales. Los problemas humanos surgen precisamente de estas necesidades insatisfechas.

   

  Los motivos humanos para la acción son una parte importante, tanto en las decisiones de compra como en el comportamiento de compra. Especialmente cuando se desarrollan nuevas ideas de negocios, a muchos le parece bien seguir usando la pirámide de Maslow; en lo personal prefiero circunscribir los procesos innovadires a las motivaciones intrínsecas, según Steven Reiss. Claro, también pueden utilizarse ambos. ¡Queda libre a lo que tú prefieras!

   

  Esta teoría sostiene que los humanos estamos motivados por impulsos psicológicos intrínsecos y que estos impulsos son fines en sí mismos. Es decir, tienen una intención y significado para nosotros.

   

  Cada impulso es medido como un continuo en un individuo, de débil a fuerte. Son los impulsos particularmente fuertes y débiles los que mejor explican las motivaciones de una persona. Y las combinaciones de estas 16 motivaciones describen la variabilidad de la personalidad humana. En definitiva, la aparición e intensidad de estos 16 deseos definen nuestra personalidad. Además, estas 16 motivaciones no se pueden reducir: cualquier otra motivación o impulso puede ser definido por alguna de estas 16.

  
  

  Los 16 deseos básicos de Steven Reiss:

  
  
  

  
  

  Aquí no entraré en un desglose más fino, como tampoco si estoy o no de acuerdo con cada uno de los deseos básicos, ya que ese detalle está mucho mejor presentado en otros textos del ámbito de la psicología. Solo quisiera mencionar que, curiosamente, la clasificación ha colocado las cosas que para algunos parecen independientes en la misma categoría. Por ejemplo, “romance” comprende el deseo de la belleza estética, así como el placer sexual. “Poder” comprende un impulso de competencia (poder o no poder hacer algo) así como el poder sobre los demás.

  
  

  Con "painspotting" a una idea de negocio rentable

   

  Una de las estrategias que se pueden utilizar para identificar problemas agudos es lo que se conoce como painspotting. Pain (inglés = dolor + "spotting" = descubrir)

  Painspotting: revoluciona los mercados establecidos

   

  La estrategia es ideal para encontrar problemas cotidianos, analizarlos y luego, por supuesto, resolverlos con la dosis necesaria de creatividad.

   

  Un principio rector aquí es:

   

  "Cuando el cliente sufre, es el momento oportuno para algo nuevo"

   

  El término painspotting se remonta a la teoría de la destrucción creativa de uno de los futurólogos pioneros del management Joseph Schumpeter.

   

  Las empresas emergentes penetran en los mercados existentes con una idea radical y arruinan industrias enteras con la resolución de ciertos problemas. Destruyen lo viejo creando lo nuevo. Esta es la mejor manera de describir el principio de destrucción creativa.

   

  La propia ira del cliente es la mejor brújula para la resolución de problemas orientada a las necesidades. Un mal servicio al cliente, un producto incompleto o una solución a medias a un problema, todos estos son muy buenos puntos de partida para innovaciones y mejoras.

   

  Esta solución al enojo o al problema es siempre una idea de negocio al mismo tiempo. Es seguro asumir que ciertamente no eres tú el único que tiene este problema. Pero quizás el único que pueda resolverlo con tu talento o tu idea.

   

  La solución a un problema siempre tiene su propio mercado. Y como emprendedor, también puedes determinar el precio, en función del nivel de sufrimiento de tus clientes. No me malinterpretes, estoy absolutamente en contra de las estafas de clientes o similares.

   

  Pero probablemente lo sepas por tus propias experiencia - por muy crudo que suene: cuanto mayor sea tu nivel de sufrimiento, mayor será tu disposición a pagar por la solución correcta del problema.

  
  

  Ejemplo "Painspotting"

   

  Imagina que vives en una pequeña ciudad lejos de los grandes centros urbanos y te dislocas la rodilla de una manera realmente dolorosa. Además, te cuesta caminar y te

  
  

  limita en tu día a día. El servicio de urgencias del hospital local está sobrepasado con casos de coronavirus y otras influenzas, por lo que empiezas a llamar a todos los médicos traumatólogos de tu ciudad y otras vecinas cercanas, pero todo lo que obtienes son respuestas como: "¿Está usted asegurado de forma privada o del sistema público? Oh..., sistema público, lo siento, no aceptamos nuevos clientes por ahora", o “le invitamos a venir en un mes más". Piensas para ti mismo, genial, si el dolor no desaparece en un mes, pueden darme un tiro de inmediato. Y luego cae tu mirada a un anuncio en Internet.

   

  ¡Citas médicas garantizadas cerca o en tu ciudad en 24 horas por $ 60!

   

  Piensas...o $ 80, o $ 100 para mí es igual. Es un proveedor de servicios de intermediación que posee convenios (no un centro o consulta de médicos), que puede conseguirte citas médicas en tu ciudad o cerca de ella. Tal vez tenga buenos contactos, o sea un farsante....

   

  Incluso si no utilizas esta oferta de inmediato, es la potencial solución a tu problema o una gran parte de la solución. Después de tres días de más dolor, a más tardar, estás listo para pagar este precio. Para el emprendedor, esto significa ventas, para ti significa una cita con el médico traumatólogo y un rápido final a tu dolor.

   

  Tu nivel de sufrimiento es tan alto que estás dispuesto a pagar dinero (que si no hubiese pagado tu seguro) para acceder a un servicio y así satisfacer tu necesidad básica de salud y bienestar.

   

  Para todos aquellos que puedan pensar que uno se está aprovechando del otro: no estoy de acuerdo, ya que desde mi punto de vista uno de los principios de éxito del emprendimiento privado sostenible es: "la ganancia que le otorgas al cliente debe ser siempre mayor que el valor monetario que obtienes".

   

  Estoy seguro de que comienzas a coleccionar razones por las cuales las personas se enojan o frustran al momento de comprar y contratar algún servicio. ¡Verás que las oportunidades aparecen y crecen como callampas en el bosque húmedo! ¿Por qué crees que nacieron empresas como Uber o Cabify?

   

  Por supuesto, también se puede complementar el clásico “painspotting”. Supongamos que descubres un problema que ya se ha resuelto parcialmente. Simplemente, no satisface completamente las necesidades de los clientes o es una solución incompleta.
  
  
  

  Otra ruta para innovar y encontrar clientes en nichos de mercado casi sin competidores, es decir, ideales…

   

  Para encontrar una mejor solución al problema, también puedes optar por otra forma sistemática de crear nuevos mercados que generen nueva demanda y, por lo tanto, te contribuyan a crear un mayor crecimiento.

  
  

  La pregunta fundamental que debe hacerte aquí es: ¿Cómo se pueden cambiar la oferta y las reglas del juego en un nicho de mercado establecido de tal manera, que tu propio mercado vecino al existente emerja prácticamente sin competidores?

   

  Para averiguarlo, primero debes determinar qué elementos centrales son importantes desde la perspectiva del cliente potencial. Luego, con los siguientes principios básicos, observa estos elementos centrales.

    

  • ¡Sin trucos, solo cuenta el beneficio real!
  • Esto tiene un efecto positivo en los costos y el cliente no se siente abrumado.

   

  Veamos un ejemplo, la empresa “Alarma-Volantes”

   

  Es un caso real, con datos modificados. Alarma-Volantes es un cliente de DRUCK, cuyo caso ya vimos antes. El enfoque es una combinación de painspotting y los principios que te señalé un poco más arriba. Se han eliminado o simplificado significativamente los elementos centrales de la industria de la impresión y se ha proporcionado al cliente una solución asequible a su problema. Es líder del mercado actual con presencia en toda Europa para impresión online, inicialmente hace casi 20 años solo volantes, hoy en una gama bastante más amplia. La empresa y la solución surgió de una idea realmente simple, a partir de la urgencia y los altos costos que pagaban los clientes para volantes.

   

  Clave era – entre otros – ofrecer una plataforma que permitiera a los clientes crear online los volantes, con muchas herramientas fáciles de usar y de absoluta vanguardia.

   

  Gracias a la impresión colectiva y otra manera de calcular, pudo ofrecer precios a los que los competidores no podían siquiera acercarse. Algunos clientes inicialmente pensaron que sus ofertas, que estaban hasta un 70 % por debajo del mercado, eran una broma. Luego pudieron convencerse rápidamente de que (a diferencia de algunos competidores en línea) no había costos ocultos para la entrega o pagos con tarjeta de crédito. En general, la página de inicio se diseñó claramente: la gama de productos apareció a primera vista y, con solo unos pocos clics, podías pasar a las sugerencias de diseño iniciales para realizar pedidos, en cualquier momento del día, desde cualquier conexión a Internet. El umbral de inhibición para probarlo en línea era bajo.

  
  

  A propósito de calcular distinto…

  
  

  Para facilitar su comprensión, este concepto de cálculo lo llamaré “Cálculo Eficaz”.

   

  1.   Diferencias con los sistemas convencionales de cálculo

   

  Lo explicaré en detalle, especialmente para quienes no estén muy familiarizados con cálculos de costos y proyecciones.

   

  1° Los métodos convencionales de cálculo están dirigidos hacia adentro y hacia ayer, en cambio, el Cálculo Eficaz está dirigido hacia afuera y hacia el mañana. En otras palabras: los métodos convencionales de cálculo se orientan hacia las condiciones internas de la empresa, hacia el número de unidades y costos existentes del pasado. En cambio, el Cálculo Eficaz se orienta hacia las condiciones ambientales y hacia las unidades, la tecnología, los modelos de organización y los costos que serán posibles en el mañana.

   

  2° El cálculo de costos convencional busca la óptima coordinación de los factores de producción existentes, en tanto que el Cálculo Eficaz busca la óptima integración de la empresa con el ambiente, para lograr un incremento de la fuerza de atracción sobre factores adicionales de la producción y sobre el factor mínimo. La mentalidad imperante pretende obtener productividad y utilidades a través del mejor aprovechamiento de los factores de producción existentes; en cambio, la mentalidad del Cálculo Eficaz las pretende obtener a través de un mayor entrelazamiento con los demás factores de producción de la empresa.

   

  3° El cálculo de los costos marginales o de contribución constituye un eslabón intermedio. Está orientado a los costos que puedan resultar de una mayor utilización del pleno rendimiento de la empresa, pero también hacia la situación dentro de la empresa. Trata de utilizar la capacidad existente en forma óptima. El Cálculo Eficaz, en cambio, tiene como meta conocer bien la demanda, lograr de esta forma un mayor número de unidades y producirlas con los métodos y costos que resulten aplicables.

   

  4° Los métodos de cálculo tradicionales tratan de utilizar en forma óptima las materias primas, la capacidad productiva y fuerzas existentes en la empresa. En lugar de ello, el Cálculo Eficaz trata de adaptarse de manera óptima a la acción combinada de la rentabilidad general.

   

  5° Bajo el régimen convencional de mirar hacia adentro y hacia atrás, solo casualmente se produce una mejor integración con el ambiente, en tanto que bajo el Cálculo Eficaz, esta integración es provocada en modo dirigido. El total de la demanda y el total de las posibilidades de producción existentes quedan cubiertas de manera más apropiada, a lo largo de etapas reales que avanzan en forma espiral.

  
  

  2.   Principios del Cálculo Eficaz

   

  Existen dos efectos seguros y ya conocidos:

   

  1° Que al mejorar la oferta, aumentan la demanda y las utilidades.

  2° Que al aumentar las unidades crece la productividad y disminuyen los costos por unidad (degresión de costos)

   

  El Cálculo Eficaz une ambos efectos, cubriendo los costos adicionales que requiere el mejoramiento de la oferta, con la degresión de costos que inevitablemente tiene lugar.

   

  Un típico ejemplo de la actualidad es la construcción de viviendas económicas: las empresas constructoras esperan mayores demandas, mayores unidades y mayores utilidades para realizar mejoras. El Cálculo Eficaz no permanece a la espera, sino que une los dos efectos seguros en un proceso en forma de espiral entrelazado. De antemano calcula:

   

  a)  ¿En cuánto aumentará el número de unidades debido al mejoramiento de la oferta?

  b)  ¿En cuánto disminuirán los costos por unidad debido al mayor número de unidades?

  c)  ¿Quedará cubierto el aumento necesario de los costos para aumentar las unidades, con la degresión de los costos?

   

  En caso de cumplir con lo estipulado en el punto c), se puede proceder al mejoramiento de la oferta, anticipándose a la degresión de costos que deberá producirse. Lo más importante en una empresa con esa pujanza, es que lleva ventaja en el rendimiento, la fuerza de atracción, el número de unidades, la productividad y la libertad de acción en comparación a sus competidores. Esta libertad de acción le permite superar con creces a competidores de cálculo convencional. De la “anticipación” primitiva se desarrolla un proceso expansivo espiroidal. Una reacción social en cadena. Además, con el aumento de la industrialización, las condiciones para producir el desencadenamiento de dichas reacciones sociales serán cada vez más favorables.

   

  El riesgo está en la confiabilidad que merece el cálculo previo en cuanto al hecho que las unidades aumentarán en la medida previamente calculada y, por otra parte, si los costos por unidad disminuirán proporcionalmente. Existe una triple seguridad: en primer lugar hay métodos para que estos cálculos resulten absolutamente confiables; en segundo lugar, la degresión de costos por unidad posee varios efectos positivos adicionales, los que se presentarán con absoluta seguridad, a pesar de que no puedan ser calculados individualmente con anticipación; en tercer lugar, el Cálculo Eficaz no avanza a pasos grandes y riesgosos, sino en pequeños “giros en espiral” consistentes en cálculos previos, comprobación práctica, control posterior y nuevos cálculos previos, etc.

  
  

  El mejoramiento de la oferta, o sea, la disminución del precio o el mejoramiento de la calidad, del servicio, etc., significa una mayor integración con los deseos de los usuarios. Esta mayor integración de empresa y grupo de objetivos se ha presentado hasta ahora en forma lenta y más bien casual. Las empresas no ofrecían mejores condiciones aunque fuera técnicamente posible ofrecerlas, sino que esperaban el aumento de la demanda, el aumento del número de unidades y el aumento de capital. Incluso, generalmente recién cuando lo exigía la situación de la competencia.

   

  En cuanto al Cálculo Eficaz, se aprovecha de inmediato cualquier posibilidad de mejorar la oferta, cubriéndose el costo adicional con la degresión de costos que invariablemente se presenta debido a la mayor fuerza de atracción y al mayor número de unidades. Por tanto no es necesario esperar el aumento de la demanda, de las utilidades y del capital, sino que se puede provocar en forma dirigida. Hasta ahora el aumento del poder de compra se reparte en forma bastante pareja entre toda la competencia (salvo raros casos de mono u oligopolios), permitiendo ganar a cada uno solamente una leve libertad de acción. Bajo el Cálculo Eficaz, en cambio, el poder comprador se concentra en la empresa más agresiva en su política comercial, lo que se traduce en un crecimiento mucho más rápido de sus unidades y su productividad. De esta forma aumenta asimismo su libertad de acción para introducir constantemente nuevas mejoras a su oferta.

   

  El Cálculo Eficaz compara el mayor costo que representa el mejoramiento de la oferta con el ahorro producido por la degresión de costos. El aumento de las unidades trae consigo ventajas adicionales, que se presentan con toda seguridad, sin que sea posible calcularlas. Así es como aumenta la propia capacidad de competir, en tanto que en la competencia esta disminuye. De esta forma se incrementa el poder de influencia frente a los clientes, los proveedores y la competencia. La mentalidad propia y la mentalidad del grupo objetivo resulta estimulado por los resultados, en tanto la de la competencia se ve crecientemente frustrada.

   

  El resultado es que uno mismo puede lograr cada vez más con menos esfuerzo. Dicho sea de paso, este “condicionamiento psicológico” es la parte más importante de este enfoque. El hecho de que con el aumento de la fuerza de atracción ejercida sobre los clientes, crece automáticamente la fuerza de atracción sobre las informaciones, las ideas, los capitalistas, los bancos, los colaboradores, los proveedores, etc., lo que representa un refuerzo adicional.

   

  Más de alguien dirá: “pero si esta no es ninguna novedad”. Efectivamente, no la es. Los resultados confirman su efectividad. Sin embargo, en ningún caso se habían aunado los efectos individuales de una manera tan consecuente, dando forma a un proceso de expansión entrelazada, como es posible hacerlo a través del Cálculo Eficaz. Generalmente, se ha utilizado la libertad de acción obtenida para diversificar, en lugar de desarrollar la ventaja en forma consecuente, para solucionar en primer lugar el problema específico con el grupo objetivo, hasta alcanzar la ventaja absoluta, para crecer a continuación en forma lateral sobre la base de este poder asegurado.

  
  

  El Cálculo Eficaz es una espiral auto controladora. El cálculo previo (planificación) se genera en las cifras reales y es controlado en los resultados posteriores, de los cuales a su vez se genera nuevamente un cálculo previo y el ánimo de comenzar la próxima ronda. Una característica de la espiral de ajuste es la retroalimentación, o sea, el control para constatar si se ha producido el efecto deseado. De acuerdo con ello, el recorrido de la espiral se agiliza, se hace más lento o se hace retroceder.

   

  El Cálculo Eficaz es un sistema absolutamente seguro. Los riesgos se originan solamente en la magnitud de los pasos. Si falta el valor para dar el paso siguiente, este se hace más corto, pero jamás deberá dejarse de dar.

   

  El Cálculo Eficaz concentra las ideas y acciones dispersas de la empresa en el punto más efectivo. Une el tiraje de la demanda no satisfecha con la presión de las fuerzas de producción no utilizadas. Mediante la integración de la demanda sin cubrir con las fuerzas de producción sin utilizar se libera energía de evolución, que impulsa en forma cada vez más automática, como una reacción social en cadena (las fuerzas y hechos que actúan en este caso se pueden comprobar mediante la ecología, la química y la mecánica cuántica).

   

  El Cálculo Eficaz no está orientado hacia el capital, sino hacia las condiciones de tensiones sociales. En el “balance de energía”, este paso, desde el comportamiento capitalista hacia el comportamiento energético, será aún más notorio.

   

  Con el Cálculo Eficaz aumenta la fuerza de integración de la economía, esto es, la fuerza con que la economía influye sobre las nuevas ideas, métodos, fuerzas y medios, en tanto que el cálculo de costos convencional tiene sobre ellos un efecto más bien de rechazo.

   

  El desarrollo ya no es determinado por la materia (esto es, por las maquinarias y medios existentes), sino por la idea. De este modo se supera la deficiente fuerza de integración social de la economía, que es la verdadera causa de nuestras crecientes dificultades sociales, psíquicas y biológicas. De su condición de consecuencia casual, el progreso pasa a ser una condición ineludible. El progreso es acelerado y dirigido en forma progresiva desde la solución de problemas pasajeros a la solución de problemas centrales y de fondo.

  
  

  3.   Metodología de Cálculo Eficaz

   

  Se requiere tomar las siguientes medidas:

   

  1° Concentrarse en forma más intensiva que los competidores en un problema determinado y de un grupo objetivo específico (clientes de un “nicho ideal”).

  2° Analizar el “cuello de botella” para poder alcanzar un significativo mayor número de unidades, o sea, cuál es el mayor impedimento que encuentra el grupo objetivo para comparar o aprovechar un mayor número de unidades del producto o el servicio ofrecid

  (este “cuello de botella” se puede descubrir, por ejemplo, mediante las técnicas que he descrito en capítulos anteriores.

  3° Las consideraciones deberán concentrarse en este “cuello de botella”, por ejemplo, mediante procesos creativos, de exnovación/innovación y posicionamiento).

   

  En sintonía con un negocio que para ser exitoso debe aumentar su escala, como era el caso de la empresa “Alarma-Volantes”, forma más sencilla de lograr un mejoramiento es bajando los precios; pero el mejoramiento de la calidad, del servicio, del efecto, de la utilidad, de las instrucciones para el uso, de la convicción, del acostumbramiento, del diseño, de la disponibilidad, del gusto, puede surtir mayor efecto en otros casos individuales. Lo primordial es saber cuál es el mejoramiento más atractivo a los ojos del grupo objetivo. A veces puede y debe ser un menor precio y una diferenciación de mejor calidad en forma simultánea.

   

  4° Es necesario calcular previamente lo siguiente:

  4.1.    ¿Qué costos adicionales produce el mejoramiento?

  4.2.    ¿En cuánto aumentará el número de unidades?

  4.3.    ¿En cuánto disminuirán los costos por unidad al producirse más unidades?

  4.4.    ¿Desde qué momento los costos de mejoramiento quedarán cubiertos por la degresión de costos?

  
  

  5° Los cálculos previos se deberán comprobar en la práctica, en etapas relativamente cortas (“táctica del corte de salame”), comparándolos con los resultados reales. Es importante que tanto el análisis del “cuello de botella” como la búsqueda de un mejoramiento, el cálculo previo del aumento de las unidades y de la degresión de costos, no se efectúen solamente una vez u ocasionalmente, sino que en forma continuada, combinándolos en un “proceso de realización de progresos” espiroidal. Pronto se desarrollará una sensibilidad especial para efectuar la interrelación espiroidal del cálculo previo, la comprobación y el control posterior. Cada vez se requerirán menos cálculos y se podrá confiar más y más en la impresión personal.

   

  6° En este proceso aumenta la libertad de acción en el ámbito espiritual, financiero y material. Esta libertad de acción deberá ser utilizada de inmediato para introducirse cada vez más profundamente en el problema y en el grupo objetivo. De este modo se logrará una ventaja cada vez mayor. La meta no debe ser la acumulación de capital, sino el desarrollo de una gran fuerza de atracción. La fuerza de atracción asegura la capacidad de rendimiento, el bienestar, la posición clave, la libertad de acción, el poder y la conducción en mayor grado que la propiedad de capital y contrariamente a este, se desarrolla libre de impuestos.

  
  

  7° Al principio se está siempre ante a un problema o demanda que pueden ser pasajeros. Detrás de cada demanda pasajera se encuentra una necesidad básica constante. Detrás de la demanda pasajera de la lectura de periódicos está la necesidad constante de información, detrás de la demanda pasajera de abonos agrícolas está la necesidad básica de sistemas biológicos que favorecen el crecimiento, etc. El ejemplo de una fábrica de planchas de policarbonato demuestra en qué forma se puede y debe avanzar con el aumento de la libertad de acción desde un problema o demanda pasajeros (por ejemplo, de techumbres de plástico altamente resistentes a golpes y rayos UV) hacia un problema básico (techumbres luminosas, durables, más ecológicas y que contribuyan al ahorro energético). Por este motivo los cálculos como este no permiten acciones individuales, sino que es necesario avanzar en forma entrelazada para lograr que los efectos individuales den lugar a un proceso auto impulsor, que finalmente se torna automático.

   

  8° Primero calculábamos el margen de disponibilidad y luego, de qué forma se podría obtener este margen de disponibilidad, una mayor fuerza de atracción y un mayor número de unidades. Es preferible partir desde la demanda y el mejoramiento teórico y calcular luego si los costos inherentes al mejoramiento quedarán cubiertos con el ahorro por degresión de costos.

   

  9° Los cuatro cálculos previos (ver punto 4°) se podrán realizar de acuerdo con los siguientes métodos:

   

  Los costos adicionales originados en el mejoramiento se calcularán de acuerdo con los métodos convencionales.

   

  El aumento del número de unidades se puede realizar un cálculo previo mediante la investigación analítica de la demanda y la reacción del grupo objetivo, mediante la evaluación propia, encuestas (limitada a grupo representativo), comparaciones con casos o experiencias similares, pruebas paso a paso (p. ej. con un producto entre una serie de productos, dentro de un mercado limitado, para un grupo limitado, etc.).

   

  La degresión de costos se puede hacer un precálculo de la siguiente forma:

   

  • los costos totales se dividen en costos fijos y costos variables y luego se precalcula en qué forma varían los costos generales y los costos por unidad con un mayor número de unidades
  • los costos se separan mediante una evaluación aproximada, ya que no existe forma de realizar esta división con absoluta exactitud. La evaluación aproximada se puede realizar sobre la base de los costos totales o separadamente por cada tipo de costo.
  • se puede medir la variación de los costos en el pasado, estableciendo un índice de variación para cada tipo de costo, esto es, la relación en que aumenta con el número de unidades (o con la cifra de ventas).

  
  

  El cálculo previo de la degresión de costos no debe quedar circunscrito a la tecnología y los costos actuales de la empresa, sino que deberá comprender todas las tecnologías, métodos, regiones, proveedores posibles y demás posibilidades involucradas en el mayor número de unidades. Es necesario tomar en cuenta que con el incremento de las unidades es posible organizar la producción con una mayor división del trabajo, delegándola a lugares con condiciones de costo laboral menor. Las condiciones imperantes en la empresa no deben constituir un impedimento para incorporar los nuevos recursos de producción que ofrece la economía mundial.

   

  10° No importa en qué forma se comparan las cifras para unirlas en una espiral entrelazada. Debido a que inicialmente en la práctica es difícil de manejar la espiral que muestra la interrelación de los efectos individuales y la modificación constante de los valores reales y planificados, a continuación, se presenta un ejemplo:

  
  

  “Hot Dogs” de Costco

   

  Una de las zonas más reconocidas y emblemáticas en cualquier sucursal de la empresa Costco (es la cadena tipo club de precios más grande en el mundo basada en venta mayorista) sin duda es la de la comida rápida. La marca ha logrado crear un menú exclusivo que, entre pizzas, bocadillos y demás bebidas, ha logrado garantizar una experiencia única para el consumidor.

   

  Dentro de su carta, destacan sus “hot dogs” o perros calientes, mismos que para la empresa han resultado ser un éxito entre los consumidores y, por tanto, un interesante producto que mueve millones de unidades año con año. En términos generales, el precio de un “hot dog” oscila entre los 1.50 dólares y los 3 dólares en la mayoría de las ciudades de Estados Unidos, aunque en un estadio puede llegar a valer hasta 6 dólares.

   

  En Costco, un combo de perro caliente o “hot dog” más refresco se vende por 1.50 dólares, precio que además de ser por mucho accesible, no se ha movido desde hace varias décadas. Para el club de precios, este negocio comenzó hacia 1984 con un carrito de “perros calientes” que se ubicaba en el patio de comida de sus sucursales. El producto comenzó a ganar tal éxito que tiempo después se ubicó como una propuesta emblemática de la firma.

   

  Este bocadillo se ha vuelto tan solicitado que se estima que Costco vende al año más de 100 millones de “hot dogs” año con año en promedio. De hecho, hace apenas tres años, esta barrera fue superada luego de que los clientes compraron cerca 128 millones de perros calientes.

   

  Lo cierto es que uno de sus grandes éxitos radica en el precio, mismo que se ha mantenido en 1.50 dólares por el combo que al paso del tiempo ha encontrado la forma de hacer crecer la cantidad de producto entregado al consumidor. En los años ochenta, cuando este negocio comenzó a tomar auge, el combo estaba formado por un refresco

  
  

  de 12 onzas y un “hot dog” de cuarto de libra. Ahora la soda que se entrega por el mismo precio es de 20 onzas, mientras que el bocadillo es 10 % más grande y largo. La razón de entregar más beneficios al mismo precio, no es otra más que tener a sus clientes-miembros felices. En otras palabras, los “hot dogs” son un producto que entrega beneficios a Costco no por la cantidad de unidades que se venden, ni mucho menos por la cantidad de ingresos que genera a la cuenta de la cadena. La verdadera función de este producto es generar lealtad entre los que pagan una membresía en el club de precios con un producto que, sin más, solo vive para consentir a los clientes en términos de precio-beneficio.

   

  El ejemplo de esta empresa nos demuestra por qué sí es factible lograrlo, lo que mostraré con un ejemplo de otro producto de valores bastante más altos, pero que también – al igual que el “hot dog” de Costco - podría interpretarse como fácilmente sustituible y sin gran diferenciación en el producto como tal. El cuello de botella o brecha de beneficios para aumentar las ventas, es que sean aún más accesibles en precio.

  
  

  
  
  
  

  ¿Cómo interpretar esta tabla?

   

  • Inicialmente, el artículo se vendía a $ 100 por unidad. Pedidos mensuales: 6.000 unidades, costo unitario $ 93 y la utilidad por unidad $ 7. La empresa reduce el precio en 10% a $ 90 y se lo comunica en forma simple a sus clientes. En el siguiente mes, los pedidos aumentan a 6.400 unidades, los costos unitarios se reducen en 6% a $ 87,4 y la utilidad por unidad cae a $ 2,6.
  • De acuerdo a las cifras, el experimento parecía haber fracasado, pero no eran cifras muy “sensibilizadas”. La empresa tenía la impresión de que los pedidos habían aumentado hacia fines del mes y, de acuerdo con informaciones recibidas, tenía la impresión de que seguirían subiendo. Decide entonces realizar una reducción adicional en 5 % a un precio a un precio de $85 por unidad.
  • Evidentemente, la reducción de precios debía pasar un punto de quiebre, para provocar reacciones entre los clientes. En todo caso, en el segundo mes los pedidos aumentaron a 7.900 unidades, los costos unitarios se redujeron en un 17 % a $ 77,2 y la utilidad por unidad llegó a $ 7,8, algo sobre la utilidad marginal original.
  • Motivados, deciden continuar y reducen el precio en otro 5 % a $ 80. Los pedidos escalaron hasta 14.000 unidades, el costo unitario llegó a $ 72,5 y la utilidad por unidad se redujo a $ 7,5 (lo cual era atribuible a un aumento de sueldos variables que se había producido durante esta fase).
  • Reducen nuevamente el precio a $ 75. Los pedidos saltaron a 28.000 unidades, los costos unitarios se redujeron a $ 63,2, mientras la utilidad unitaria subía a $ 11,8.

   

  Innegable: los costos unitarios cayeron más rápidamente que el precio y a través de ese mecanismo no solamente creció la venta, sino también el margen de utilidad, lo que se multiplicó y produjo un aumento de utilidades explosivo. El precio menor atrajo un mayor número de unidades y esto provocó una producción de división de trabajo más clara, de mayor rutina, más automática y, por lo tanto, más económica, lo cual también se tradujo en reducciones de costos en administración, ventas y entrega del producto.

   

  11° El cálculo del número de unidades, costo por unidad y utilidades por unidades es el más confiable. Sin embargo, se puede emplear solamente cuando se trata de un solo producto. En caso de realizarlo para varios productos, se deberá convertir productos similares en unidades de compensación, de acuerdo con el tipo de cálculo de las cifras equivalentes. Entre otros, esto se puede aplicar a bebidas gaseosas, cuchillería, vajilla, adhesivos, etc. En aquellos casos en que no resulte posible aplicarlo, se deberá calcular de acuerdo a la cifra de ventas, gastos generales y total de utilidades, es decir, en cuánto aumentará la cifra de ventas, en cuánto disminuirá el porcentaje de los gastos generales con relación a la cifra de ventas y en cuánto aumentará el total de utilidades.

   

  12° De cualquier forma que se efectúe, siempre se llegará a la comparación del aumento de gastos para el mejoramiento y el ahorro por degresión de costos. No se requiere la exactitud de esta última cifra, ya que las consecuencias no calculables contribuyen de todos modos a que el desarrollo se presente más favorablemente de lo que podría precalcularse.

   

  Mediante la comparación constante de la estimación previa y la cifra real se irá desarrollando una sensibilidad especial (“educated guesses” = intuición educada) para estas consecuencias no calculables, llegando finalmente a aventajar a los cálculos previos en cuanto a confiabilidad.

   

  13° De esta forma se puede saber si el mejoramiento resultará rentable. Independientemente, hay que pensar y lograr el financiamiento, ya que el mayor gasto para el mejoramiento puede tener lugar antes de obtener el resultado de la degresión de costos. Sin embargo, también el financiamiento presenta una solución más fácil de lo que se podría creer, puesto que con el número de unidades no solo se incrementan las utilidades, sino que además se activa el flujo de caja y el movimiento del capital, pero principalmente porque la fuerza de atracción ejercida sobre los clientes aumenta automáticamente la fuerza de atracción sobre nuevas ideas, socios, capitalistas, bancos, proveedores. También en este campo es posible anticiparse durante la etapa de planificación. Solamente se requiere efectuar un cálculo previo convincente de las utilidades que serán generadas por la reacción social en cadena, que se transformarán en un atractivo “anzuelo” para proveedores de capital, materias primas, maquinaria y otras necesidades.

   

  Si ya posees un negocio, trata de extrapolar el ejemplo y por supuesto todos los criterios a considerar para uno de tus productos más estándar y en la práctica fácilmente sustituibles.

   

  En caso de que pretendes emprender con algún producto solitario que ya poseen algunos competidores, la economía de escala es la única opción, pero de la manera que explico en el pensamiento que hay detrás del Cálculo Eficaz.

  
  

  Veamos otros dos mini-ejemplos de innovación 

  
  

  A continuación, un ejemplo, ni tan nuevo… Situación:

  Esto data de los años ’90 y aún está vigente, como nicho. Crecimiento “desproporcionado” del parque automotriz, así como calles cada vez menos aptas para pasear en bicicleta, sobre todo para niños. Fabricantes de bicicletas para niños cada vez menos diferenciados y “substituibles” = guerras de precios. Después de un paseo en bicicleta con niños pequeños, muchos padres regresan más estresados que cuando salieron y además, los niños aburridos.

   

  ¿Cómo logramos salir de paseo en bicicleta, en donde los padres y niños disfruten y además exista mayor seguridad para ellos?

  
  
  

  
  

  Con poco know-how técnico, pero focalizado en la mayor limitante para padres que quieren pasear en bicicleta con hijos pequeños, pero que esto sea más seguro y los niños disfruten activamente, la exnovación parece simple…y lo es. Además, el riesgo operacional y financiero para el fabricante es mucho menor.

   

  Otro ejemplo:

   

  “Me gusta leer sentado, pero por sobre todo prefiero hacerlo acostado en mi cama. Sin embargo, no leo tanto en cama, ya que se me cansa la vista por la mala luz, me duermo muy rápido y se me agarrota el cuello por las malas posturas que tomo.” He intentado de todo… ¿Cómo lo soluciono?

  
  

  
  
  
  

  Con un diseño exnovativo y apuntando a la solución del problema, un fabricante fue más allá del puro factor decorativo y de iluminación. El grupo objetivo está claramente circunscrito.

   

  Los canales de distribución no solo están en el comercio tradicional, sino estratégicamente también en las librerías como canal totalmente nuevo y especializado.

   

  Nuevo ejemplo real: seguimos con el rubro “imprentas”

  
  

  Una imprenta mexicana especializada en etiquetas para vinos, lograba con creces lo que se espera de una buena etiqueta de vinos: que dure sin alteración más que el contenido de la botella. Además de estar a tope de cumplimiento de varios parámetros relevantes, en el más importante superaba al 60% de los productores de etiqueta en el resultado del Test Frappé (Ice Bucket), sometiendo al adhesivo a una situación crítica de mercado. Podría haber doblado el número de unidades impresas. Su principal “cuello de botella” era obtener una mayor cantidad de pedidos. Creía no poder utilizar su capacidad de producción libre, es decir, sus costos fijos improductivos.

   

  Un representante de ventas libre que vendía corchos principalmente en Baja California, recorría frecuentemente Valle de Guadalupe, Valle de Calafia, Valle de Santo Tomás, Valle de San Vicente y Valle de San Antonio de las Minas. Quiso conseguirle nuevos clientes en esa zona. Pero el 8% de comisión que le ofrecía la imprenta se le hacía demasiado poco. Tomaba mucho tiempo de traslados, pruebas, ensayos, etc. hasta poder acceder a nuevos clientes y el representante calculaba, que recién después de algunos años le iba a ser redituable.

   

  Otra imprenta competidora con características de etiquetas similares a la anterior, que también poseía sobre 50% de capacidad productiva ociosa, lo enfocó de manera distinta:

   

  ·       Sus costos marginales eran de aprox. 40%.

  ·       Un pedido adicional de 10 millones obviamente aumentaría su venta en 10 millones.

  ·       Sus costos variables serían de 4 millones y su utilidad marginal de 6 millones.

  ·       Su “cuello de botella” era conseguir realmente ese pedido adicional. Para ello “se podía gastar” hasta 6 millones.

  ·       Acordó con el representante que sus pedidos fuesen contabilizados en una cuenta en sociedad:

  ·       Las ventas se abonarían

  ·       Los gastos del representante y los costos marginales originados por nuevos pedidos los absorbería la imprenta

  ·       Las utilidades restantes – marginales – se dividirían.

   

  De esta manera:

   

  • La imprenta utiliza su capacidad no aprovechada y sin riesgo alguno, exnovando… (aquí pueden apreciar que no siempre pasa por el producto o el servicio propiamente tal)
  • Penetra en un segmento al cual hasta ahora no tenía acceso, exnovando…
  • Aumenta sus utilidades, introduciendo su capacidad desaprovechada a una forma de sociedad, exnovando…
  • El representante posee una mayor motivación para cristalizar negocios adicionales, exnovando…

   

  Este ejemplo parece demostrar que la solución siempre se orienta a ventas. Eso es erróneo.

   

  Debe dirigirse hacia el “factor mínimo” correspondiente (= “brecha de beneficios”), es decir, aquel factor que más inhibe su desarrollo y con ello lograr mayor fuerza de atracción (que estará en la “ganancia para los clientes del nicho ideal”).

   

  Este puede ser, entre muchos otros:

   

  • Competencias de los colaboradores
  • “Know-how”
  • Presencia digital
  • “Dumping” de importadores
  • Financiamiento inadecuado
  • ·       Encontrar a sus clientes del nicho ideal
  • ·        etc., etc., etc. …

  
  

  Y por todo lo anterior, en esta etapa crucial, te menciono nuevamente el posicionamiento (“que ofreces con ganancia para el cliente y para que clientes de cuál nicho ideal”) y retomarás el tema en esta fase de la innovación o exnovación, como prefieras llamarla.

   

  ¿Y en tu caso?

  
  

  ¿Por qué debería interesar al cliente tu producto?

   

  ¿Por qué tu solución es la mejor para él?

   

  ¿Qué hace que tu oferta o propuesta sea irresistible?

   

  El posicionamiento hace que tu empresa sea única

   

  Muchos fundadores o empresas establecidas que requieren cambiar, creen que necesitan reinventar la rueda. Si eres uno de esos bribones que se saltaron la primera parte del libro, les tengo buenas noticias. ¡No tienes que hacerlo! No necesitas una idea de negocio única que nadie en el mundo haya tenido antes que tú. Igual les recomiendo leer el libro desde un comienzo…

   

  Incluso un modelo de negocio probado se vuelve único en el momento en que se centra en un grupo de clientes de un nicho ideal, es decir, muy específico. La mayoría de las empresas intentan dirigirse a diferentes grupos objetivo con una única solución. Un posicionamiento más agudo te diferencia claramente de otros oferentes o proveedores.

   

  El posicionamiento te ahorra costos y te facilita la entrada al mercado

   

  Al mismo tiempo, disminuyen los costos de desarrollo de tu oferta. Porque ahora tiene menos requisitos diferentes que debes cumplir. Esto significa que puedes ofrecer menos soluciones y concentrarte en los beneficios realmente importantes para tus clientes.

   

  Una vez que tu producto o servicio con ganancia para el cliente esté listo, es hora de ingresar al mercado. Puedes pensar en el mercado como una pelota de goma: para entrar hay una resistencia que tienes que vencer. Con una amplia gama de productos, difícilmente lograrás superar esta resistencia. Solo se puede penetrar con un posicionamiento agudo.

   

  El posicionamiento reduce el desperdicio

   

  Hay una regla básica en marketing:

   

  Si intentas dirigirte a todos, nadie se sentirá aludido. Imagina que deseas presentar una nueva marca de bebidas y publicitarla con: "Para todos los que les gusta beber líquidos". Con eso, difícilmente atraerás a alguien y lograrás un enorme desperdicio. Por otro lado, si anuncias tu bebida, por ejemplo, como una fuente saludable de antioxidantes que fortalecen el sistema inmune, tiene un mercado mucho más pequeño, pero despiertas el interés de tu grupo objetivo por ello. Pero podrías ir aún más allá si tu bebida es

  
  

  concentrada para ser diluida en agua una vez que la hayan comprado, y además la vendes en un pequeño envase de vidrio (que de paso reduce costos de transporte y espacio de almacenamiento), podrías focalizar con mucha mayor eficacia tu marketing orientado a clientes de un nicho ideal que podríamos describir como: “Personas preocupadas de fortalecer las defensas de su organismo (con la bebida que por ejemplo podría ser un concentrado de guayaba) y conscientes del cuidado del medio ambiente (tu envase no es de plástico, sino vidrio, que es más fácil de reciclar)”.

   

  El posicionamiento le permite lograr resultados sobresalientes y aumenta su efectividad

   

  El marketing es una cosa. Por supuesto, tu producto también debe cumplir con las expectativas de tus clientes del nicho ideal. Gracias a un posicionamiento agudo como el descrito para el concentrado de guayaba, también tendrás éxito, siempre que esos clientes realmente los perciban e interpreten como una ganancia para ellos, en comparación a otros antioxidantes. En definitiva, gracias a este posicionamiento agudo puedes crear una oferta de alta calidad en un nicho con poca competencia.

   

  El resultado: el liderazgo del mercado no es solo un sueño, sino un objetivo realista.

   

  Un posicionamiento nítido te permite concentrarte en algunos temas. Rápidamente, conocerás muy bien a tus clientes del nicho ideal y sabrá dónde está el problema y qué otras metas mal resueltas poseen en el ámbito de las bebidas.

   

  Tener que readaptarse a nuevos tipos de clientes con diferentes problemas te dará un alto nivel de experiencia en tu nicho. No solo puedes ofrecer mejores resultados, también puedes lograrlo en menos tiempo.

   

  Un frecuente error de quienes hasta aquí han hecho todo bien en su posicionamiento: fallan en su estrategia de comunicación.

   

  El posicionamiento te da una sensación de logro, te protege de la competencia y es la base de tu marca

   

  Tratar de complacer a todos es extremadamente agotador. Por un lado, estás perdiendo el tiempo familiarizándote repetidamente con los nuevos requisitos para diferentes grupos objetivo. No alcanzas la eficacia y la experiencia que puede lograr un especialista (te recuerdo, un especialista en cerrar brechas de beneficios, no técnica). Por lo tanto, solo entregas un trabajo mediocre para, en el mejor de los casos, clientes satisfechos. El posicionamiento agudo te sacará de esta trampa. Esto no solo hace que tu trabajo sea más divertido, sino también para tus colaboradores.

   

  No tienes que temer a tu competencia. Porque con un posicionamiento superior te concentras en un nicho en el que hay que contar con poca competencia. Hay un número infinito de esos nichos para que cada empresa pueda tener y desarrollar su propio perfil.

   

  Y si un competidor directo aparece posterior y exactamente en tu nicho: para entonces probablemente ya hayas logrado una ventaja de experiencia a través de tu especialización que será más difícil de alcanzar.

   

  Tu objetivo debe ser convertirte rápidamente en un líder en tu nicho. El nicho no debería ser demasiado grande para esto. Te sugiero un nicho, que sea aproximadamente 20 veces más grande que tu capacidad de producción (si es que produces o dejas producir donde alguien con capacidad ociosa). Entonces es relativamente pequeño. Pero justo para hacerse un nombre rápidamente. Con una marca fuerte, no importa cuántas personas te conozcan, sino qué tan bien estás anclado en tu grupo objetivo.

   

  El posicionamiento promueve tu crecimiento

   

  Podrías decir: ¿qué, tan pequeño? ¡Pero quiero cambiar el mundo! ¡No quiero limitarme!

   

  No te preocupes: con un posicionamiento agudo no limitarás tu crecimiento. Lo promocionas. ¿Recuerdas la pelota de goma? Primero tienes que penetrar un caparazón grueso, para llegar y posicionarte bien en tu nicho.

   

  Una vez que haya ingresado al mercado, será mucho más fácil. Si su nicho se vuelve demasiado pequeño en algún momento, puedes decidir dónde deseas desarrollar tu empresa: en profundidad, creando más ofertas para el mismo grupo objetivo, o bien, expandiendo tu oferta a otros grupos objetivo. ¡La experiencia demuestra que es más eficaz determinando más y nuevas metas en el nicho que ya dominas, que intentar conquistar nichos vecinos!

   

  Las mejores (supuestas) prácticas son enemigas de la innovación

   

  No es tan raro que toda una industria se aferre a algo que está desactualizado. Este fenómeno es muy común en mercados saturados. Las empresas se cuecen en el caldo de los sus buenas ganancias con métodos probados, hasta que sucede algo drástico que pone todo patas arriba.

   

  ¡Nadie compra zapatos online!

   

  Ese era el pensamiento de los minoristas del calzado hasta que Nick Swinmurn fundó el comercio minorista de venta de calzado en línea Zappos (lo fundó en 1999 y lo dejó en 2006 antes de que alcanzara las ventas de mil millones de dólares en 2008 y se vendiera a Amazon en 2009). Hoy en día, comprar zapatos en línea es algo cotidiano. Asimismo, gafas, medicinas, ropa y otros bienes previamente impensables.

  
  

  ¡Nadie quiere pasar la noche con un completo extraño!

   

  Así pensó la industria hotelera. En la actualidad, AirBnB organiza la mayor cantidad de pernoctaciones en todo el mundo. Sin tener un solo lugar propio. Hoy es igualmente natural que las personas se unan a extraños en un auto o que les envíen sus compras a sus casas cuando no están.

   

  Ves…, estamos llenos de mitos y de creencias erradas.

   

  ¡Nadie quiere un coche deportivo eléctrico!

   

  Eso pensaba de Tesla la industria automotriz hace unos años. Preferían profundizar en su bolsa de trucos para disfrazar motores Diesel sucios como máquinas maravillosas ecológicas, como quedó en evidencia con VW, muy a tiempo, para que la industria automotriz alemana se pusiera al día con años de desarrollo fallido. En un mercado joven y aun en desarrollo, incluso las pequeñas innovaciones aportan una solución y ventaja competitiva decisiva. Cuanto más saturado se vuelva un mercado, tanto más puedes destacarte entre la multitud, siendo diferente. Aquí, las mejores prácticas se convierten en un callejón sin salida.

   

  Por último, un ejemplo simple deja en claro lo que se quiere decir con esto:

   

  Imagina que eres un maestro pintor de profesión, especializado en casas. Te contacta una pareja de ancianos que quisiera una oferta porque quieren renovar su sala de estar. Pasas a visitar a la pareja, mides la habitación y analizas el nuevo diseño con ellos junto a una taza de café. Están muy impresionados por tu experiencia y tus sugerencias sobre cómo renovar la habitación. Satisfecho, escribe un presupuesto el mismo día. Pero luego, de repente, no escuchas nada del cliente.

   

  ¿Qué sucedió?

   

  Después de tres semanas te acuerdas del cliente y decides preguntar.

   

  Primero preguntas si la pareja ha optado por otro proveedor. No, no tienen. Descubres que el precio tampoco es el problema. En cambio, la pareja ha estado ocupada por la siguiente pregunta durante las últimas semanas: ¿quién quitará los muebles valiosos y los recuerdos preciosos de su camino, sin ocasionar daños, para luego volver a poner todo en su lugar?

   

  Para este cliente, el cuello de botella real no era tu servicio usual, es decir, la renovación de la sala de estar, sino el problema relacionado de lo que sucedería con el mobiliario y la decoración. Realmente existen tales cuellos de botella con cada tipo de grupo objetivo. Es tu trabajo ponerte en los zapatos del cliente de tu nicho ideal y reconocer sus preocupaciones. Sí, debes hacerlo, porque de no hacerlo representa un gran obstáculo para tu negocio.

  
  

  Una vez que hayas identificado el mayor cuello de botella para tus clientes, puedes llegar a la solución. Como regla general, debes volver a tu lista de fortalezas para encontrar una innovación especial.

   

  Esto convertirá tu oferta normal, sustituible fácilmente, en una sobresaliente.

   

  Para el pintor del ejemplo anterior, la solución podría ser armar un paquete completo sin preocupaciones para sus clientes. Además del trabajo de pintura propiamente dicho, también ofrecería el almacenamiento profesional de los muebles, o bien, los sistemas de protección apropiados que vayan más de solo cubrirlos con algún plástico o cartón baratos y poco fiables. Una vez que las paredes estén secas, todo se configura de nuevo de acuerdo con los requisitos del cliente, los cuadros se cuelgan nuevamente y se entregan impecablemente limpios, sin daños.

   

  El pintor podría alinear toda su empresa para ofrecer este tipo de servicio a los clientes con poco tiempo o con limitaciones físicas. Eso sin duda lo convertiría en un especialista solicitado en su región.

   

  ¿Qué innovación puedes crear para convertirse en el número uno para los clientes de tu nicho ideal? Si puedes encontrar una respuesta convincente a esta pregunta, realmente tendrás una idea de negocio brillante con las mejores posibilidades de éxito.

   

  ¿Cuáles preguntas harán que avances de manera concreta?

  
  

  
  

  Design Thinking

  
  

  Yo he utilizado mucho este método con mis clientes y lo recomiendo. 

  En Espenovación© y, por consiguiente, en este método de Turbo para Pymes, llamo "innovación" a la solución de un cuello de botella o a una mejora significativa en el cuello de botella del grupo de necesidades. Es el pilar fundamental de esta estrategia de especialización.
  

  También en el proceso de Turbo para Pymes, el reto consiste en encontrar la solución adecuada para el cuello de botella, es decir, innovar. Innovar debería ser fácil, hay mucha literatura, herramientas y métodos al respecto. Pero, por desgracia, muchos de ellos, por diversas razones, no conducen necesariamente a innovaciones adecuadas.

  
  El Design Thinking, en cambio, es un método de innovación que ya ha dado lugar a muchas innovaciones. Se ha desarrollado rápidamente en los últimos años y actualmente está teniendo una gran acogida. Y el Design Thinking encaja perfectamente con nuestros principios. No es posible, pero tampoco necesario, presentar aquí el Design Thinking en su totalidad con todos sus aspectos y métodos aplicables. Sin embargo, vamos a entrar en detalles para que podamos utilizar partes relevantes del Design Thinking en el proceso de Turbo para Pymes.

  El Design Thinking consiste en encontrar una solución a un problema centrada en el usuario. También en la propia búsqueda de soluciones, el Design Thinking sitúa a las personas en el centro como parte de un equipo creativo y, a ser posible, interdisciplinar. Sin embargo, el Design Thinking es a menudo criticado porque, aunque se desarrollan productos o servicios excelentes, no siempre resuelven un problema económico o estratégico de la empresa. No tenemos que preocuparnos por eso aquí. Turno para Pymes se asegura desde el principio de que solo nos especialicemos en los cuellos de botella que hay que resolver, lo que automáticamente conduce a fuertes ventajas competitivas y a una gran demanda. Y la consecuencia y el resultado de esta especialización consecuente y de las múltiples ventajas competitivas es el éxito económico empresarial.
  
  

  Para ello, el Design Thinking aprovecha al máximo la gran capacidad de innovación que siempre existe en la empresa o en los empleados. Esto se consigue con una mentalidad «extremadamente orientada a los resultados y, al mismo tiempo, totalmente abierta a los mismos». Y con la selección de los empleados, la correcta composición de los equipos, reglas claras, una moderación de procesos específica y los métodos utilizados. Sobre esta base se pueden lograr resultados sobresalientes, incluso utilizando solo técnicas creativas conocidas. Y mediante el uso de técnicas de visualización y la total apertura de resultados, incluso disruptivas.

  
  

  Proceso del Design Thinking 

  
  

  Para iniciar, mi resumen de Design Thinking en una postal...:

  
  

  
  

  
  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  Un proyecto de Design Thinking completo o un taller de 

  
  

  Design Thinking completo consta de seis fases. «Comprender», «Observar», «Punto de vista», «Ideas», «Prototipo» y «Prueba». 

  Comprender: Al principio se trata de comprender el problema con sus elementos esenciales.
  

  Observación: mediante la observación, el sondeo y la interacción, se recogen sin prejuicios las necesidades del grupo destinatario y se alcanza una comprensión profunda del mismo.
  
  

  Punto de vista: las ideas obtenidas hasta el momento se combinan en un punto de vista común
  y el problema que se va a resolver se describe en una pregunta adecuada, el Design Challenge. Ideas:
  
  

  Ideas: Con técnicas creativas adecuadas se generan, estructuran, resumen y condensan tantas ideas como sea posible en enfoques de solución. Al final, se seleccionan las más prometedoras.
  
  

  Prototipo: Con prototipos conceptuales y tangibles
  se hacen rápidamente comprensibles y comunicables las ideas seleccionadas.
  
  

  Prueba: Con los prototipos se comprueba inmediatamente si las ideas realmente encajan con el grupo de necesidades. A partir de los comentarios del grupo de necesidades se extraen puntos de partida para mejoras y alternativas y se desarrolla el concepto hasta encontrar la mejor solución.

  
  

  
  

  
  

  Equipo

  
  

  Como en todas partes, en el proceso de Design Thinking solo el equipo adecuado puede encontrar las soluciones adecuadas.
  La composición interdisciplinaria del equipo garantiza que el problema que se va a resolver se analice desde diferentes perspectivas y se resuelva de forma innovadora. Lo ideal es un equipo lo más heterogéneo posible, con diversidad en cuanto a formación, función, edad, origen y género. Lo ideal es que los miembros del equipo se complementen en cuanto a conocimientos, competencias, experiencia y procedan de diferentes disciplinas técnicas o científicas y de diferentes departamentos.
  Si es posible, también de diferentes ubicaciones. Otra clave del éxito es la colaboración a la misma altura, más allá de la jerarquía. Lo ideal es que los miembros del equipo traigan las siguientes características:

  
  

  • Con ganas de experimentar: a las personas con ganas de experimentar les gusta «jugar» con métodos inusuales
  • Optimistas: las personas optimistas aportan ideas valientes y tratan de forma constructiva las
  • ideas de los demás.
  • Comunicativos: para expresar hechos complejos con palabras o imágenes.
  • Empáticos: para adoptar conscientemente la perspectiva del grupo destinatario.
  • Intuitivos: para intuir relaciones sin información concreta o conocimientos suficientes y tomar decisiones correctas.
  • Pensamiento integrador: para «construir» una nueva propuesta de solución a partir de ideas muy diferentes
  • Curiosos y con capacidad de aprendizaje: para investigar cosas nuevas o desarrollar nuevas ideas.
  • Capacidad de trabajar en equipo: ¿la tarea es compleja y el problema es complicado? Una solución siempre solo en el equipo..

  
  

  Un equipo de talleres de Design Thinking efectivo tiene entre cinco y siete miembros. En ningún caso más de nueve. Si hay más de nueve personas en un taller, se dividen en dos equipos. Esto tiene sus ventajas. Las diferentes propuestas de solución de los dos equipos y el intercambio de ideas casi siempre mejoran el resultado general.

  
  

  El Coach o facilitador

  
  El coach desempeña un papel destacado y muy importante en un proceso o taller de Design Thinking. Su tarea principal es dirigir al equipo para que logre un resultado determinado en el tiempo establecido. Para ello, utiliza un amplio repertorio de métodos. Dependiendo de la tarea, la situación del equipo y el progreso del proceso, elige el método adecuado y explica al equipo cómo funciona. Para cada tarea concreta, establece los tiempos de trabajo y vela estrictamente por su cumplimiento. Dependiendo del progreso y del flujo, el coach también debe intervenir en el contenido. O quedarse completamente al margen y dejar que el equipo trabaje «en paz». Debe reconocer quién hace avanzar el proceso y quién no. Por ejemplo, anima a los miembros introvertidos del equipo a participar más. A los dominantes hay que dejarles claro, si es necesario, que solo ellos mismos encuentran geniales sus ideas, pero que el equipo está convencido de que no van a funcionar. En cada fase, se asegura de que el equipo se dé cuenta de si es necesario saltar un nivel o una fase hacia delante o hacia atrás.

  
  

  Gestión del tiempo
  
  

  El Design Thinking también se basa en establecer plazos de tiempo ajustados. Lo llaman "timeboxing". Si no hay tiempo para pensar, los impulsos creativos y emocionales dan lugar rápida y espontáneamente a muchos resultados. Para ello, los pasos de trabajo se agrupan en «cajas de tiempo» que parecen demasiado cortas. Las cajas de tiempo se marcan con un temporizador especial, una especie de reloj de cocina gigante, para que todos los participantes puedan verlas. El coach anuncia cuánto tiempo hay disponible para cada tarea. Y, muy importante, vigila constantemente que se cumpla y detiene el trabajo al final del tiempo establecido. Si se necesita mucho más tiempo del establecido y los resultados esperados lo justifican, el coach establece un nuevo marco de tiempo.

  
  

  Desafío de diseño

  
  

  El Design Challenge es el problema que debe resolverse en un proyecto o taller de Design Thinking.

  Para que pueda ser trabajado en el taller y los participantes no se sientan abrumados ni demasiado limitados, debe cumplir tres criterios: el Design Challenge debe estar formulado de manera abierta y centrada en el usuario y debe referirse a un grupo de usuarios específico.

  
  

  Reglas del juego
  
  Para que el Design Thinking funcione, es absolutamente necesario conocer y cumplir las 12 reglas del juego del Design Thinking. Si no se cumplen, puedes ahorrarte todo el esfuerzo, ya que seguramente no encontrarás soluciones innovadoras, prometedoras. Una nota más: como en el deporte, cumplir las reglas del juego es solo un requisito para poder participar. Pero, lamentablemente, cumplir las reglas no es suficiente para ganar el partido. ¿Queda claro?
  
  

  1. ¡No utilices jerarquía, títulos ni «usted»! – Esto fomenta la confianza mutua.
  2. ¡Piensa en el usuario! – Ponte en la perspectiva del usuario para el que se busca la solución.
  3. ¡Sin juicios ni críticas! Y, sobre todo, evita los «pero», los «sin embargo» y los «nunca ha funcionado». Sustituye el «pero» por un «y».
  4. ¡Solo habla uno a la vez! No se pasa nada por alto ni se pierde nada. Todos permanecen en el mismo nivel como equipo.
  5. ¡Céntrate en el tema! – Las discusiones que se alejan del tema consumen tiempo innecesario. Los detalles secundarios solo distraen del problema que hay que resolver.
  6. ¡Tómate en serio la diversión! – Y rompe barreras de forma lúdica.
  7. ¡La cantidad lo es todo! – Mientras más ideas, mejor. Y de la multitud de ideas siempre se pueden combinar nuevas.
  8. ¡Aprovecha las ideas de los demás! Las ideas más inusuales son combinaciones de diferentes fragmentos de ideas.
  9. ¡Apoya las ideas descabelladas! Las ideas descabelladas y extravagantes aportan nuevos pensamientos y combinaciones inusuales.
  10. ¡Visualiza! Utiliza el poder de las imágenes para romper las estructuras de pensamiento. Tomen los lápices y dibujen sus ideas.
  11. ¡Fracasa pronto y a menudo! – Pon en práctica una idea directamente y compárala con las suposiciones o referencias externas. Obtén feedback rápidamente para desarrollar o descartar el enfoque. Incluso si fracasas, aprendes.
  12. ¡Hazlo, no hables! – «Simplemente hazlo» y observa lo que sucede, a menudo abre nuevas perspectivas.

  
  

  El usuario ideal típico 

  
  En un proceso de pensamiento de diseño, es muy útil describir al usuario para el que se debe resolver el problema de una manera adecuada. Esto mejora, sobre todo, la comprensión del planteamiento del problema. Para ello se utiliza muy a menudo la “persona” o también conocido como “buyer persona”. Se trata de la descripción o representación visual de un usuario ficticio ideal. En cualquier caso, una persona representa de la forma más auténtica posible el comportamiento y las emociones de los clientes y facilita la necesaria empatía con el cliente. Para describir a la "persona" se utilizan, por ejemplo:

  
  

  • características sociales, demográficas y de personalidad,
  • una foto,
  • necesidades, deseos, hábitos, objetivos y motivación,
  • aspectos profesionales como función, responsabilidad y tareas,
  • preferencias de medios y canales y

  • a veces también una breve biografía

  
  Infraestructura
  
  

  El Design Thinking como método necesita un entorno espacial especial para apoyar el proceso, la creatividad, la franqueza y la comunicación en el grupo. Dependiendo de la fase del proceso, el modo de trabajo y, por tanto, las necesidades espaciales de un equipo, cambian. El espacio debe ser lo más flexible y transformable posible. Para ello existen incluso muebles de diseño especiales, como mesas altas y pizarras para pegar notas adhesivas y otros, según el caso. Todos ellos con superficie de escritura y con ruedas para poderlos desplazar rápidamente.

  
  

  Iteración

  
  Un aspecto fundamental del proceso de Design Thinking es su enfoque iterativo, al igual que en el proceso de Turbo para Pymes. En cualquier momento se puede volver a fases o pasos ya trabajados. El equipo decide si es necesario volver atrás debido a nuevos conocimientos. Estas iteraciones no se consideran un paso atrás, sino que son la expresión de una mejor comprensión del problema o del usuario. El Design Thinking no es una ciencia secreta, pero la experiencia con el método es sin duda útil si se utilizan elementos de Design Thinking en el contexto de la innovación de productos, servicios, e incluso resolución de problemas. Si quieres hacerlo en el marco de tu proceso estratégico, te recomendamos que formes a uno, o mejor dos, de tus empleados como coaches de Design Thinking. De esta forma, no dependerás del apoyo externo y, en cualquier caso, merecerá la pena. La búsqueda de soluciones a los problemas en el ámbito de tu especialización nunca terminará, y el Design Thinking puede ser de gran ayuda.

  
  

• Módulo 13 - Solución integral - alianzas

  3.3. Solución integral - alianzas

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  
  

  No podrás resolver todos los cuellos de botella que salen a la luz por tu propia cuenta.

   

  Probablemente tenga poco sentido para el pintor de nuestro ejemplo del capítulo pasado, que se ocupe del montaje y desmontaje de muebles y su almacenamiento (cuando proceda). En última instancia, tendría que adquirir una amplia gama de conocimientos especializados que están fuera de su competencia central. Tendría más sentido buscar un aliado o socio de cooperación, que pueda hacer precisamente eso y con una calidad excelente. Esto permitiría que ambas empresas se centren en lo que hacen mejor.

   

  Incluso si eliges tu nicho con cuidado, siempre habrá competidores.

   

  En otras palabras, proveedores que compiten con temas similares para un grupo objetivo similar al suyo, pero estos supuestos competidores son en verdad potenciales poderosos aliados. Porque ya tienen acceso a tu grupo objetivo y pueden poner su escenario a tu disposición para presentarte.

   

  El *inbound marketing no solo se basa en establecer relaciones con los clientes, sino también con otros participantes del mercado. Porque todo el mundo está interesado en ofrecer contenido valioso a su grupo objetivo y aumentar su propio alcance. Si los apoyas, ellos te apoyarán a cambio. El inbound marketing se basa en compartir, no en conservar. A partir de ello, soy de la opinión que es mejor cooperar que confrontar y ello, nada tiene que ver con formar carteles, que en una escala de nichos realmente no existe.

   

  * Es una metodología que combina técnicas de marketing y publicidad no intrusivas con la finalidad de contactar con un usuario al principio de su proceso de compra y acompañarle hasta la transacción final. La principal finalidad de esta metodología es contactar con personas que se encuentran en el inicio del proceso de compra de un producto determinado. A partir de aquí, se les acompaña, mediante el contenido apropiado para cada una de las fases del proceso de compra y su perfil, hasta la transacción final, siempre de forma “amigable”. Y, posteriormente, se les fideliza.

  
  

  ¿Por qué otras razones necesitamos “Socios de Cooperación” para tener mayor éxito?

   

   

  1.     Nuestra especialización requiere obligatoriamente de cooperaciones.

  Por naturaleza, si eres o te transformas en especialista con ciertas fortalezas sobresalientes, estás predestinado a cooperar con otros, ya que haces lo que sabes mejor que otros. Ello implica que otros harán mejor que tú lo que no sabes. Estas cooperaciones pueden tener muchas formas, donde es incluso no deseable llegar a una sociedad formal (perdería especialización en más de un área)

    

  2.     Cooperación será siempre más exitosa que competir descarnadamente.

  En nuestra sociedad de rendimiento, la competencia es considerada el motor de desarrollo. Es correcto, pero el combate por participaciones de mercado cuesta dinero, esfuerzo y energía, incluso bancarrotas, carteles económicos y más de un suicidio. Es mucho más sensato, buscar formas de cooperación de interés común, para trabajar en el interés del o los grupos objetivo.

    

  3.     La unión de las fuerzas aumenta significativamente la capacidad de conversión y penetración.

   

  Primero, porque a través de la cooperación se liberan fortalezas, las que en definitiva favorecen a los clientes (“ganancia para el cliente”) de un nicho ideal. Segundo, porque la penetración al mercado es tanto más rápida, cuanto más precisa y aguda sea la concentración de esfuerzos.

    

  4.     La cooperación provoca sinergia.

  Juntos – pero no revueltos – se logra mucho más que en solitario, partiendo de la base de que el “socio de cooperación” sea complementario, es decir, posea cualidades “que multipliquen”. “Asociados” con conocimientos y cualidades similares, difícilmente serán capaces de desarrollar sinergias.

  
  

  ¿Cómo encontrar el Socio de Cooperación ideal?

    

  “La capacidad de cooperación es la cualidad más importante en sistemas interconectados”

   

  • Definir el objetivo y las metas de la cooperación.
  • En cualquier caso, la premisa será mejorar la “ganancia para los clientes del nicho ideal” (grupo objetivo) de manera conjunta. Esto es muy relevante, porque la meta será la que determina el camino de la “asociación”. Solo con esta meta, se asegura un éxito duradero.

   

  La cooperación debe estar orientada a la desactivación de cuellos de botella, es decir, de cerrar la “brecha de beneficios”. La asociatividad debe buscarse mirando del mediano al largo plazo. El “know-how” específico que requieras de manera temporal o solo una vez, será preferible que se lo compres a un asesor o busques una licencia.

   

  Buscar “Socios de Cooperación” de manera sistemática.

   

  • No dejes la búsqueda al azar, sino que trata de determinar todas aquellas personas o empresas que te puedan ayudar a desactivar cuellos de botella en los clientes de tu nicho ideal. Selecciona un “asociado” que sea competente en un área específica, pero con quien también poseas un buen entendimiento.

   

  Buscar “Socios de Cooperación” complementarios.

   

  • Muchos incurren en el error de “asociarse” con quienes posean el mismo conocimiento o fortalezas similares. Ello tiene poco sentido, ya que no te generará sinergia.

   

  Preocúpate de que coincidan y se mantengan las metas de cooperación.

   

  • Deberás asegurarte que realmente exista coincidencia total en las metas, o bien, deberás generar esa coincidencia si no está dada de antemano. La meta de la cooperación deberá ser como "la Constitución Política".

   

  Cuando fuere necesario y procedente, acordar un tiempo de prueba.

   

  • Antes de realizar alguna inversión, acuerda un tiempo de prueba “espiritual”, en donde el concepto madure desde el punto de vista teórico. Recién cuando esté asegurada la total coincidencia, debieran iniciarse las obligaciones financieras.

  
  

  
  
  
  

  Mientras mayores sean las vivencias de éxito, tanto mayor será la motivación del grupo

   

  Mientras menores las vivencias de éxito, tanto más rápidamente se produce la disgregación de la asociación. Con la meta conjunta de aumentar el beneficio para el grupo objetivo, los éxitos se producen más rápidamente, son más seguros, mayores y durables.

   

  En lo básico es válido: mientras mejor se solucionen los problemas del grupo objetivo, tanto mejor se solucionan los propios problemas de abastecimiento, exportación, comercialización o al menos, se tornan más fáciles. Cooperaciones que tengan por objetivo el solucionar tareas comunes (p. ej. asociatividad en abastecimiento), a veces son mejores que nada. Sin embargo, poseen la tendencia a neutralizar las ventajas de la asociatividad por fricciones internas.

  
  

  Al menos en el largo plazo, este tipo de cooperaciones debieran tender a beneficiar a un grupo objetivo determinado y no solo buscar el beneficio propio. A veces solo depende de la correcta formulación de la meta: asociatividad para un abastecimiento ventajoso, un mejor financiamiento, solución conjunta de un problema de innovación, finalmente reflejan una intención de mayor beneficio para grupos objetivo, sin embargo – desgraciadamente - rara vez se realiza de acuerdo a una metodología estratégica que no sea depredadora.

  
  

  ¿Cuáles preguntas harán que avances de manera concreta?

   

   

  Anota en forma de punteo y pensamientos que se le vengan a la cabeza.

   

  Regreso atrás…: quizás en algún módulo anterior pensaste, o incluso anotaste, que tus propias fortalezas no serían suficientes.

   

  ¿Qué pasos debes dar en dirección a una cooperación ideal?

    

  1.    Define aquí el objetivo y las metas conjuntas de la cooperación:

    

  Quiero resolver el siguiente problema más candente (brecha de beneficios):

  Del siguiente grupo objetivo (nicho):

  Lo que resolveré a través de algunas de las siguientes ideas de solución (innovaciones):

  
  

  2.    Realiza una lista de los “Cuellos de Botella de Innovación”, describiendo las cualidades del socio deseadas.

   

  
  
  

   1.    Determina, qué grupos de personas o empresas poseen potencialmente un camino de solución al problema y proponerles una forma de cooperación que los motive.

  2.    Elige socios de cooperación con la mayor armonía espiritual.

   

   Mi (s) “Socio (s) de Cooperación” ideal (es) puede (n) ser:
  

• Módulo 14 - Oferta incomparable

  3.4. Oferta incomparable

  
  

  
  
  

  En este capítulo volverás a escuchar acerca de “posicionamiento”, pero irás avanzando y precisando tu estrategia. Si realizaste tus tareas, hasta aquí ya debieras tener mucho material útil para comenzar a trabajar en un posicionamiento más fino en dirección a tus clientes de tu nicho ideal.

  
  

   Posicionamiento a través del precio. 

  
  

  No es el tipo de posicionamiento de mi preferencia, sin embargo, existen productos que per se son “bienes homogéneos”, es decir, que se producen masiva y uniformemente, muchas veces materias primas para fabricar subproductos (petróleo, oro, cobre, maíz, azúcar, trigo, etc.), por lo cual es muy difícil una diferenciación clara y son fácil o automáticamente sustituibles. También existen otro tipo de productos o servicios que son competidores o sustituibles entre sí cuando son intercambiables o si se ofrecen, como medios alternativos de satisfacer una necesidad o inclinación determinada. Esto puede suceder, por ejemplo, en productos como la leche en cajas, en cervezas de la categoría más masiva, medicamentos masivos con poca especialización, palillos para tejido, agujas hipodérmicas, por solo mencionar algunos.

   

  Esta estrategia, de ser más baratos que la competencia, a menudo se sigue y, a primera vista, parece ser la forma más fácil de superar a tus competidores. Pero una vez que decidiste el posicionamiento del precio, es bastante difícil y costoso una vuelta atrás. En última instancia, esto puede significar que los márgenes de beneficio continúan reduciéndose como resultado de las reducciones de precios, hasta que finalmente son cero y, en el peor de los casos, la empresa tiene que cerrar debido a la falta de rentabilidad.

   

  ¡Si no posees alternativa que ir por ese camino, te puede ser útil el caso que presenté en el módulo 3!2, asociado a los "hot dogs" de la empresa Costco!

  
  

  Además, depende de tu nicho de mercado. Por ejemplo, si tu nicho es un bien básico para personas de bajos ingresos, sin duda el precio jugará un rol mucho más grande que cualquier otro factor. Por el contrario, en familias de altos ingresos ese factor no será tan determinante, es más, cada vez más consumidores están cansados de los descuentos. Conclusión de la encuesta a consumidores de una revista de alimentación: las campañas de descuentos estropean el placer de comprar.

   

  ¿Barato = inútil?

   

  Salvo casos o situaciones como la que presenté en el caso ya citado, las caídas de precios hacen que el valor de los bienes adquiridos parezca más bajo de lo que realmente son. En la búsqueda constante de gangas, el comprador pierde la sensación de haber adquirido algo realmente valioso. Lo que es barato básicamente no es bueno: este es un prejuicio profundamente arraigado en muchas personas, claro, salvo que tengas serios problemas económicos.

   

  El posicionamiento por precio es uno de los últimos recursos que solo te puedo recomendar de forma limitada, ya que es una calle de un solo sentido en la dirección de “incluso aún más barato”. Antes de posicionarte sobre el precio, te recomiendo considerar otras estrategias que podrían ser mejores y más eficaces en el largo plazo.

   

   

  Posicionamiento con un producto con carácter pionero

  
  

  Un producto o servicio que ofrece algo completamente nuevo en su nicho de mercado tiene un carácter pionero. Los productos o servicios pioneros siempre son los primeros en su mercado y tienen las mayores oportunidades de crecimiento. Ya sea un producto pionero o un logro pionero, todos fueron los primeros en abrir una nueva ventana en la mente del grupo objetivo, una que nadie había ocupado antes. Por lo tanto, un producto pionero ofrece, con mucho, el mejor e ideal requisito previo para tener éxito. El producto pionero quizás más antiguo fue la Coca Cola, 1896, y sigue dominando el mercado de los consumidores de ese tipo de gaseosas, a pesar de los reiterados embates de Pepsi de quitarle el trono. Otros pioneros exitosos fueron Kleenex (primer pañuelo facial), e- Bay (primer sitio de subastas en línea), Amazon (primera librería en línea), Gillette (primeras cuchillas de afeitar) y podría seguir con ejemplos por varias páginas…

   

  Ventajas de un producto pionero:

   

  ·       Tu producto se destaca de todos los competidores "yo también" y tiene una propuesta de venta única.

  ·       Abres un nuevo mercado con expectativas cambiantes de los compradores que pueden crecer rápidamente.

  ·       Tienes los mejores requisitos previos para desarrollar una nueva marca.

  
  

  Requisitos:

   

  El primer requisito para los productos pioneros es que tú y tu empresa, en función de tus fortalezas particulares o tus competencias medulares, busques nichos de mercado.

   

  El segundo requisito importante es un cambio de mentalidad. Porque el mayor problema a la hora de buscar un producto pionero es pensar en beneficio propio y aumento de beneficios. Desecha estas limitaciones y piensa de manera orientada al grupo objetivo, concretamente en tus clientes de un nicho ideal. Solo encontrarás un producto pionero si el foco de tu pensamiento está en sintonía con la siguiente pregunta (aunque ya te suene repetido…):

   

  ¿Qué problemas, metas y deseos, para los que aún nadie ha ofrecido una buena solución, tiene mi grupo objetivo? ¿Cómo puedo aumentar los beneficios, es decir, “ganancia para el cliente” de mi grupo objetivo o de otro nicho poniendo en juego mis fortalezas o en alianza con otro?

   

  Orientarse en necesidades reales

   

  La orientación a nichos de mercado y la optimización de beneficios son las armas más poderosas de las pequeñas y medianas empresas flexibles. Sin embargo, lo importante aquí es que cada mejora se base en las necesidades específicas del mercado, muy concretas. Cada problema de tu grupo objetivo puede ser una oportunidad para tu empresa. La definición de los grupos destinatarios y sus problemas más candentes son los factores más importantes para tu estrategia.

   

  El diálogo continuo con los grupos destinatarios es igualmente relevante. Porque ninguna otra fuente puede proporcionar información más fiable sobre las necesidades y requisitos reales del nicho de mercado que los propios clientes de ese nicho de mercado.

   

  Pensar en términos de maximizar los beneficios de esos clientes en lugar de tus propias ganancias, te lleva inevitablemente a las mentes de los integrantes de tu grupo objetivo. Si terminas con un producto pionero comercializable que ofrece beneficios convincentes, ya no tendrás que preocuparte por maximizar tus propias ganancias. Llegarán por sí mismas.

   

  Mirándote virtualmente a los ojos te pregunto: ¿puedes realmente desarrollar tus fortalezas de tal manera para que desarrolles un nuevo producto con el que puedas ocupar con liderazgo un nicho de mercado? Revisa en lo que ya trabajaste, lo que recopilaste y concluiste a partir de los capítulos anteriores. Actualiza y echa a andar tu creatividad y la de tus colaboradores.

  
  

  Posicionamiento a través de la calidad virtual de un producto

  
  

  Aunque para algunos pueda sonar extraño, la calidad virtual de los productos es a menudo más fuerte que la calidad real, verificable y rastreable.

   

  Aclaremos el concepto:

   

  “Virtual” significa que un producto se percibe en la mente de los clientes de tu nicho ideal como diferente, único o nuevo, sin que el producto tenga que cambiar realmente. Solo el embalaje, el precio, el nombre, etc. pueden variar.

   

  La calidad es muy difícil de percibir en muchos productos, sobre todo al hablar de consumidores finales en negocios B2C. Con sus cinco sentidos, el consumidor es cada vez menos capaz de juzgar las ligeras diferencias de calidad de muchos grupos de productos. Los amigos de la marca Coca Cola, por ejemplo, están convencidos de que su marca sabe mejor que otras bebidas cola. Pero casi nadie reconoce su propia marca en pruebas a ciegas. Esto lleva a un hallazgo importante: en la mente de los consumidores, un beneficio de producto virtual es a menudo tan real y satisfactorio como un beneficio de producto verificable, y no solo a corto plazo, sino también a largo plazo.

   

  Los sentimientos asociados con un producto son importantes

   

  Por lo tanto, el éxito del posicionamiento de un producto no siempre depende de la calidad real o de un punto de venta único. Aquellos cuyos productos son intercambiables o incluso de una verificable peor calidad, tienen la oportunidad de consolidarse en un mercado si se presentan correctamente.

   

  En este caso, la estrategia de posicionamiento del producto no significa necesariamente crear algo nuevo o único, aunque esto por supuesto es posible, sino que también utiliza ideas existentes, las rediseña y las vincula a nuevas asociaciones. Una característica especial funciona mejor cuando de repente evoca la asociación de calidad superior o valor agregado en la mente. La característica especial debe formar el centro de la comunicación.

   

  Siempre que el consumidor tiene que elegir entre productos intercambiables, está decidido a buscar características que le den la satisfacción de haber tomado la mejor decisión de compra posible. Si no encuentra tal característica, el precio decide por él. Con la estrategia de posicionamiento correcta, puedes convertir en una marca casi cualquier producto intercambiable. Lo único que importa es que algo esté posicionado de manera correcta y creíble, idealmente con un beneficio convincente, una ganancia para el cliente que perciba como irresistible.

   

  Ya estuvimos tratando el tema de la exnovación y/o innovación. No todas las innovaciones particularmente exitosas son de gran interés público. Incluso las mejoras pequeñas, reales o virtuales, si se posicionan correctamente, pueden percibirse con un valor agregado especial y aumentar la valoración de la marca.

  
  

  El posicionamiento virtual es más fuerte que los hechos

   

  Incluso con hechos y pruebas, no se puede ir en contra de la creencia virtual en la calidad. Ejemplo: cuando un ensayo independiente demostró que una crema facial de bajo precio, que solo se vendía en supermercados era, de hecho, de mejor calidad que varios productos de la competencia que poseían una supuesta calidad superior, esto solo llevó a un ligero cambio en la participación de mercado, pero no a una disminución en el precio de las marcas caras.

   

  Un papel higiénico sin nombre, fue certificado a poseer una calidad fáctica muy buena, pero, por ejemplo, en Chile, difícilmente tendría la oportunidad de desplazar al líder del mercado "Confort". De hecho, en Chile cuando se habla de papel higiénico, genéricamente se habla de "papel Confort". Otros ejemplos más universales de marcas genéricas son Kleenex, Frisbee, Aspirina, Jacuzzi, Google, Jeep, Velcro, Donut, Gillette, Ping Pong y estoy seguro, que encontrarás muchas más.

   

  Porque la lealtad a la primera marca es ahora tan fuerte que incluso los institutos o laboratorios que llevan a cabo pruebas reconocidamente independientes, no pueden competir con la confianza en la calidad y la lealtad a la marca. La marca se convirtió en un nombre familiar y es percibida y guardada como la mejor.

   

  La fuerza de una ventaja virtual

   

  El futuro ciertamente pertenece a las estrategias de posicionamiento virtual. Para desarrollarlos, la pregunta clave ya no será: “¿En qué se diferencia mi producto del de la competencia?”, Sino: “¿Cuál es el beneficio virtual más relevante que aún no está ocupado en la mente del consumidor? ” Se vuelve a tener en cuenta conceptos de beneficio emocional, personal y social igualmente.

   

  ¡El beneficio virtual es a menudo más creíble y estable que un beneficio real del producto! Este último, como suele comprobarse, es analizado de forma sospechosa y crítica por la mente del consumidor antes de que pueda desarrollar su efecto. El beneficio virtual, por otro lado, pasa por alto la racionalidad y tiene sus raíces en el subconsciente.

   

  Eso sucede porque existen tres grandes dimensiones que valoran un producto o servicio:

   

  • El valor funcional - es la materialización de la marca. Cualquier marca de productos, o de servicios, tendrá manifestaciones físicas. La funcionalidad es el dominio de lo que un objeto hace en el mundo material, no de lo que representa.
  • El valor experiencial - es la esfera de lo subjetivo. El juicio final sobre lo que es y no es un producto, es el gusto subjetivo de cada persona. Así, por ejemplo, unos consideraremos que Apple no es una marca que otorga una experiencia distinta, mientras que para otros, no solo será de distinta, sino, además, de culto. Durante estos últimos años, las marcas, en general, han empezado a prestar gran atención a la experiencia de cliente como elemento diferenciador, para conservar clientes, fidelizarles y ganar terreno a la competencia. La experiencia que el cliente tiene al entrar en contacto con una marca, supone un conjunto de sensaciones, sentimientos, conocimientos y comportamientos que responden a los efectos que los estímulos de la marca le transmiten.
  • El valor simbólico - es el ámbito de lo colectivo, de lo social. Es donde la semiótica de las marcas de lujo entra en juego. Por símbolo, entendemos lo que significa construir y evolucionar una historia, un mito, o un mundo de ensueño.

    

  Posicionamiento para un nuevo grupo objetivo de usuarios

  
  

  También puedes lograr un reposicionamiento virtual redefiniendo el grupo objetivo de usuarios: los dulces con sabor a eucalipto que están en la estantería de dulces, finalmente son dulces. Sin embargo, si están junto a los productos para el resfriado, se perciben como medicamentos. Si las vitaminas esenciales y algunos oligoelementos vitales se incorporan a los dulces, incluso para algunos consumidores que no son pocos, tienen la posibilidad de ser reconocidos como complementos alimenticios. Por tanto, el éxito de un producto en el mercado depende fundamentalmente de la percepción del consumidor. Esto determina el posicionamiento del producto.

   

  El principio de posicionamiento para un nuevo grupo objetivo de usuarios es sacar una marca de un estanque mental casi espiritual y ponerla en otro, o bien ofrecerla con nuevas propiedades y nuevos usos reconocidos como un beneficio, como una ganancia para el usuario. Incluso pequeños cambios en un producto pueden abrir el camino a un nuevo nicho ideal con clientes casi cautivos.

   

  Recuerda: Dándole una calidad virtual, podrás posicionar un producto de manera eficaz. Esto significa que tus clientes de tu nicho ideal perciben el producto de manera diferente, como único y excelente, sin que tengas que cambiarlo realmente. Puedes crear calidad virtual particularmente bien asociando un producto con sentimientos positivos.

  
  

  Posicionamiento a través de cooperaciones, alianzas o sociedades conjuntas

  
  

  El así llamado "Joint-Venture-Marketing (JVM)" es una de las estrategias de adquisición de nuevos clientes más rentables y efectivas del futuro y se basan en utilizar para tu empresa las fuerzas ya existentes en el entorno del mercado. Con una inversión más baja en dinero y tiempo, es factible que vendas tus productos con éxito.

   

  JVM: es un trabajo en conjunto con otra empresa que posea un buen posicionamiento en determinado nicho de mercado, donde exista necesidad por alguna solución que tú si poseas. De común acuerdo se produce una cooperación, en donde ambas empresas se recomiendan mutuamente, se intercambian informaciones y ofrecen un valor agregado al cliente del otro, en su nicho respectivo.

   

  Ejemplos prácticos y algunos conceptos, en pocas palabras:

  
  

  • Una pintora utiliza un restaurante de pescados y mariscos para exhibir sus cuadros con motivos costeros. El restaurante potencia su ambientación y percibe una comisión por cada cuadro vendido. En las mesas hay breves reseñas acerca de los cuadros, así como los precios. Por supuesto, esto es aún mucho más eficaz si ya es conocido que dicho restaurante es frecuentado por personas interesadas en arte y pintura en particular.
  • Un entrenador personal complementa el seminario de un renombrado experto en management del tiempo, aconsejando a los participantes acerca de algunos ejercicios simples para relajarse y elongar durante las horas de trabajo, para evitar que se acumulen tensiones. El final ya se lo imaginan…
  • Cooperación horizontal, utilizada increíblemente poco: dos restaurantes de dueños distintos, unen fuerzas y piden la misma carne al mismo proveedor de cortes de vacuno para obtener descuentos por mayor volumen.
  • Dos minoristas de áreas comerciales relacionadas temáticamente inician una campaña de marketing conjunta. Como parte de esta campaña, ofrecen el mismo descuento del 20 % y anuncian al socio de cooperación al mismo tiempo. El objetivo es aumentar las ventas y los beneficios aprovechando el potencial de sinergia.
  • La conducción autónoma convierte los automóviles del futuro en centros de entretenimiento rodantes. Como fabricante líder de sistemas operativos móviles, Google está trabajando con grandes fabricantes de automóviles como BMW, Daimler Benz y Lexus para desarrollar un concepto de entretenimiento óptimo para viajes futuros.
  • Una cadena de panaderías anuncia un pan nuevo y recomienda el jamón de un fabricante en particular, de quien se entrega un cupón al momento de comprar el producto horneado.
  • Promoción cruzada: un fotógrafo, un peluquero y una esteticista especializados en matrimonios, organizan una sesión de fotos y se recomiendan mutuamente
  • ¿Dónde puedes encontrar socios de cooperación adecuados en el entorno B2B y que te permita dirigirte a ellos específicamente? Las plataformas empresariales de redes "XING" y "LINKEDIN" son ideales para encontrar y dirigirse a los socios de cooperación adecuados de forma rápida, específica y rentable. Hay muchas formas de encontrar socios de este tipo en XING y LINKEDIN. Luego tienes la opción de dirigirte a los socios adecuados a través de mensajería interna o que alguien más te recomiende. Esto significa que XING y LINKEDIN también son una muy buena herramienta de investigación para la preselección.

  
  

  La calidad de la relación con los clientes posee un valor que no aparece en balances y estados de resultado

  
  

  El mayor activo que tiene cualquier empresa es la relación con sus clientes. Es un hecho, que la mayoría de las empresas invierten mucho dinero para ganar clientes y construir una relación. ¿Cómo sería si pudieses beneficiarte de los esfuerzos de otros?

   

  Dale una nueva mirada a tu bandeja de entrada de correos electrónicos. ¿Quizás recibiste algún “newsletter”? Eventualmente, más de uno, salvo que tu Firewall sea fuera de serie. Esas empresas que envían estos informativos, sean o no clientes, están buscando construir o fidelizar permanentemente una relación con sus clientes actuales o potenciales.

   

  Muchas empresas realmente le realizan una actualización permanente a sus listas de direcciones. Estoy seguro, de que si lo analizas bien, de todos esos informativos, promociones y otros que recibes, vas a encontrar más de alguna empresa que ya se está comunicando regularmente con clientes de tu nicho ideal. Pues bien, te propongo que en esta parte cambies temporalmente de grupo objetivo y veas a una o más de estas empresas que ya llegan con publicidad e información regular, aparte de tus potenciales clientes, como tu foco: que den a conocer tu producto o servicio en algunos de sus informativos. Para lograr eso, tu desafío temporal será encontrar razones por las cuales esa empresa podría beneficiarse de esta cooperación informativa o publicitaria. También podrías pensar en que tú presentes o recomiendes los productos o servicios de esa empresa en tus actuales círculos de clientes. Busca con creatividad y pensando en términos no tan convencionales, cómo lograrlo. ¡Si lo logras, todos se benefician!

   

  Si eres emprendedor y recién piensas o estás partiendo con tu emprendimiento, el "Joint- Venture-Marketing (JVM)" es muy conveniente.

   

  Un ejemplo: Unos estudiantes, como muchos otros, formaron una pequeña empresa que apuntaba al diseño web. Se preguntaron: ¿cómo logramos los primeros clientes? En lugar de ir a golpear puerta tras puerta, enviar muchos correos que nadie lee y agotar su red de contactos, analizaron quien ya poseía contactos con el grupo objetivo al cual pretendían llegar, que era empresas relacionadas con los temas turismo, páginas con muchas fotografías, videos y experiencias virtuales.

   

  Encontraron a una empresa que era un portal que recomendaba lugares turísticos (al estilo “Tripadvisor”, pero más especializado en turismo aventura), y le ofrecieron potenciar y rediseñar su sitio web completo, de manera gratuita. Si la empresa quedaba conforme los recomendaría con las empresas del rubro turismo que tenía relación habitual. Cuento corto, la empresa quedó muy conforme con las mejoras de diseño en su web y elogió a la empresa de los estudiantes con sus socios comerciales, aliados y red de contacto del rubro.

   

  Resultado: en pocos meses (re)diseñaron más de 50 nuevas páginas web de distinta envergadura. El costo de inversión en promoción inicial de su negocio fue prácticamente cero, y, además, focalizado al grupo objetivo al que pretendían llegar. ¡Nada del otro mundo, pero eficaz!

   

  En esta etapa te invito a que analices seriamente cómo incluir eficazmente JVM en tus acciones orientadas lograr una oferta incomparable.

  Bien, ya tienes varios conceptos, ideas e impulsos para que en esta etapa trabaje con mayor profundidad tu posicionamiento.

   

  Ser distinto

  
  

  Echemos un vistazo a un ejemplo de cómo puedes diferenciarte de los competidores establecidos en el mercado y desarrollar un "sello único". Para hacer esto, iniciemos una empresa ficticia en este capítulo. Y no con una de esas ideas empresariales de "startups" de un millón de euros o dólares. No, mejor algo muy común. Porque entonces podemos estar seguros de que la temida competencia ya esté ahí..., obvio, más realista.

   

  La competencia significa que hay suficiente demanda y la idea de negocio funciona, aunque se trate de nichos de mercado vecinos. Además, de los competidores, tiene una serie de buenos ejemplos e ideas de los que aprender y con tus fortalezas o cooperaciones, podrías mejorar la oferta a esos clientes. Asumamos que no has encontrado una brecha en el mercado. Para que no te agotes lidiando en guerras de precio con la competencia, necesitas un nicho de mercado.

   

  ¿Diferencia entre brecha y nicho de mercado?

   

  Sí, ambos conceptos son muy similares. Sin embargo, hago una distinción entre ellos.

   

  La brecha en el mercado describe una falta de oferta en el mercado. Puede haber dos razones para esto:

   

  • La oferta aún no existe porque realmente ha encontrado una nueva idea de negocio. Nadie antes que tú hayas lanzado al mercado un producto que compita directamente.
  • La oferta aún no está disponible en esta ubicación, pero está disponible en otros lugares.

  
  

  El nicho de mercado, por otro lado, es una especialización dentro de un mercado existente. El objetivo es obtener una ventaja competitiva - a su vez - a través de la especialización y hacer que tu empresa sea única.

   

  Bien, veámoslo menos abstracto y vamos al negocio ficticio: una tienda especializada en colchones. No es que tenga una pasión particular por los colchones o que esté particularmente familiarizado con ellos…

   

  Al contrario: ¡lo encuentro un tema aburrido y poco comprensible desde la mirada técnica! Hay innumerables modelos diferentes, todos los cuales se atribuyen que tienen propiedades milagrosas para garantizarnos el sueño más reparador y más.

   

  El tema es muy complejo y completamente inescrutable para el profano. Además, después de unos minutos de probarlos y leer acerca de las propiedades distintas de resortes y calidades de espumas, ¿debería reconocer el espécimen perfecto al cual estaré sometido los próximos años? ¿Cómo debería funcionar?

   

  ¡No, comprar un colchón es un libro con siete sellos para mí! Tengo la impresión de que mucha pseudociencia y esoterismo justifican ganancias exorbitantes. Pero el tema está de moda. Y en el mundo entero, ahora son varias nuevas empresas de Internet que están tratando de agitar el mercado. Sin embargo, no prometen más confianza y transparencia. El fundador de la startup británica "Eve Matress", Jas Bagniewski, hace unos años atrás se dejó tentar para hacer esta declaración en la escena de emprendedores exitosos: “Queríamos fundar un “startup”. Así que buscamos qué negocio ofrecía altos márgenes y, al mismo tiempo, aún no estuviera tan digitalizado".

   

  ¿Visión fundadora? ¿Valores? ¡Nada!

   

  Sin embargo, eso hace que nuestra tienda de colchones sea un ejemplo interesante.

   

  Competidores

   

  En los distintos países puede ser que la situación sea algo distinta. Además de las nuevas empresas de Internet, puedo pensar en tres tipos diferentes de negocios de colchones:

   

  Unas son las tiendas baratas que siempre están con “ofertas de liquidación hasta agotar existencias” y llaman la atención con grandes carteles con descuentos de hasta el 70 %, al Pero recientemente vi un documental acerca lo que está pasando allí: entras para conseguir una ganga. El vendedor te mostrará las ofertas, pero rápidamente le llevará a los modelos más caros a través de una hábil gestión de ventas. Y antes de que te des cuenta, la oferta costó significativamente más de lo que planeaste originalmente.

  
  

  El segundo tipo de tiendas para colchones son las especializadas en alta calidad. Aquí no hay gangas estratosféricas ni trucos de ventas, solo consejos serios en la mayoría de los casos. Aquí difícilmente puedes conseguir un colchón por menos del equivalente a unos 500 dólares o euros (eso sería dudoso), pero hay una gran variedad de modelos especiales, de los cuales solo parecen existir uno o dos que se adaptan perfectamente a tu estructura corporal y a tus hábitos de sueño.

   

  Rápidamente, te sientes como Harry Potter cuando le compra su varita a Ollivander (en realidad, la varita elige a su dueño y no al revés…).

   

  Luego están los grandes almacenes y los gigantes del mueble. Aquí, también, te enfrenta a una gran selección, pero rara vez frente a un vendedor competente. Desde la espuma en extrema económica hasta el colchón especial de espuma fría de 3 zonas en 5 grados diferentes de dureza, con resortes de acero inoxidable, con certificado hipoalergénico que cuesta más que uno de los mejores y más amplios refrigeradores que te pudieses desear.

   

  Así es como encuentras nuevos nichos de mercado

   

  Estos ejemplos ilustran el viejo dilema de lo difícil que es diferenciarse de la competencia. Clásicamente, solo hay dos enfoques: ya sea a través de un precio particularmente bajo, o bien, a través de alta calidad. Los de valor intermedio, generalmente poseen aún menos diferenciación, pero pueden ser un compromiso del cliente entre lo que quiere y puede pagar.

   

  No queremos involucrarnos en una guerra de precios. Todos pierden al final. Así que tiene que tratarse de calidad. Pero todos los oferentes pueden afirmar que su calidad el la mejor, siempre que no haya cifras fiables para ello.

   

  Por lo tanto, al elegir tu nicho de mercado, es importante que ofrezcas una calidad que el cliente deseado pueda experimentar y comprender. Hay muchas posibilidades. Aquí hay algunos ejemplos que, por supuesto, también se pueden combinar entre sí:

   

  Incorporar un aspecto nuevo de otra industria

   

  Este enfoque se utiliza a menudo para crear nuevas ideas comerciales. Dependiendo del alcance de este aspecto, este camino te llevará rápidamente a un modelo de negocio completamente nuevo, asociado al nicho de mercado de quienes quieren un colchón de calidad, necesitan facilidades de pago, pero no quieren usar sus líneas de crédito para ello.

   

  ¿O qué tal si ofrecemos un modelo de arrendamiento (“leasing”) en nuestra tienda de colchones, como está haciendo la industria automotriz en algunos países? En lugar de comprar el colchón, lo alquilan por cinco años. Entonces el cliente puede elegir un nuevo modelo y siempre tiene un colchón nuevo, claro, reponiéndolo en nuestra tienda. El colchón viejo se limpia profesionalmente y se vende como artículo de segunda

  
  

  mano. El diferencial teórico de un mayor deterioro al pactado, se incluye en parte como costo financiero. Si el cliente ha mal usado demasiado el colchón, aún debe efectuar un pago adicional definido contractualmente.

   

  Especializarse en un determinado producto

   

  El mercado de los colchones es lo suficientemente complejo como para que sí valga la pena ofrecer solo un producto específico. Por ejemplo, camas de agua (para personas que busquen especialmente la comodidad elevada sin puntos de presión en la zona de los hombros y la pelvis). La ventaja es que puede hacerte de un nombre dentro de este nicho, lo que el generalista difícilmente puede hacer. Aquí también hay un buen modelo a seguir en la industria automotriz. Si tu coche está averiado, lo llevas al taller. Pero ¿a dónde vas cuando tienes un piquete en el parabrisas? Probablemente al especialista.

   

  Con esto no quiero incitar a nadie a entrar al negocio de las camas de agua, solo lo uso como ejemplo por tratarse de un tipo de colchón poco usual. También podría tratarse de un nuevo desarrollo de colchón de aire, pero de categoría sublime, no como aquellos de goma para la piscina o de lona utilizados en campamento.

   

  Pero no solo es válida la especialización desde la perspectiva del material o tipo de colchón, sino también podría pensarse en una especialización en colchones ortopédicos a la medida del problema de salud del cliente, independiente del o los materiales utilizados.

   

  Ofrecer una oferta o servicio adicional, idealmente en cooperación con otros

   

  Muchas empresas carecen de imaginación a este respecto. Pocos tienen servicios que van más allá de una entrega aún más rápida y un cupón de descuento para la próxima compra.

   

  Pero si tiene un grupo objetivo especial en mente, hay muchas más posibilidades.

   

  Quedémonos con las personas con problemas de espalda: tendría sentido cooperar con los centros médicos ortopédicos del área que miden la columna vertebral, para determinar el colchón perfecto para dormir a partir de los resultados.

   

  O incluso más: a los clientes se les ofrece una noche en el laboratorio del sueño, durante la cual no solo pueden probar el colchón de su elección, sino también recibir el resultado científico de cuánto se alivia realmente su espalda, además de medir las variables médicas usuales para determinar los trastornos del sueño. Esta podría ser la solución para las personas que hasta ahora han estado buscando en vano el colchón adecuado.

   

  Crea un valor añadido ideal

   

  El valor añadido ideal también presupone que conoces exactamente al cliente de tu elección, ese del nicho ideal. No se trata solo de satisfacer una necesidad (no tener que dormir en el suelo o dormir), sino también de reforzar los propios valores con la compra. Una megatendencia de nuestro tiempo es el consumo ecológicamente correcto.

   

  Podríamos abrir la primera tienda de colchones orgánicos. Fabricado con materias primas renovables, 100 % reciclable y producido de la forma más ecológica posible. Todas estas son cualidades verificables que de repente descartan la comodidad como el por lejos primer criterio principal de toma de decisiones al realizar una compra, aparte del precio.

   

  Crea una experiencia de marca especial para tu grupo objetivo

   

  Quienes compran un producto no solo por razones puramente prácticas, suelen querer mostrarlo también. Por supuesto, se siente bien actuar de acuerdo con sus valores. Es incluso mejor si otros también lo experimentan.

   

  Las marcas aprovechan esta necesidad: al representar un determinado estilo de vida, son ideales como portadores de imágenes. Quien maneja un Mercedes, no solo busca seguridad y confort, sino también quiere demostrar su estatus. El usuario de Apple puede parecer moderno. El comprador orgánico quiere demostrar que está haciendo lo correcto.

   

  ¿Y el comprador de colchones? Los colchones no se conocen exactamente como un símbolo de estatus. ¡Quizás tú encuentras el símbolo que se requiere para que alguien se identifique con un colchón y quiera que se sepa! Pero aquí también hay ideas sorprendentemente creativas. En su libro "The $ 100 Startup", el autor Chris Guellebeau describe al fundador Michael Hanna, quien en realidad abrió una tienda de colchones. Tuvo la brillante idea de entregar colchones en un remolque reformado en bicicleta, lo que en Portland causó un gran revuelo positivo, aun cuando Hanna no necesariamente lo pensó como un concepto de marketing estudiado, sino a partir de la necesidad económica después de dejar de ser un empleado corporativo importante. En este caso, el efecto fue el mismo.

   

  Conviértete en el Steve Jobs de tu marca

   

  Este punto es uno de los más difíciles de implementar y ciertamente no es adecuado para todos. Pero si tienes una personalidad colorida, debes usarla.

   

  Más allá de la opinión que puedas tener de las personas, pero... ¿Qué sería de Apple sin Steve Jobs? ¿Qué sería de Berkshire Hathaway sin Warren Buffet? ¿Qué hubiese sido de Adidas sin el empuje de su fundador “Adi” Dassler? ¿O Facebook sin Mark Zuckerberg? ¿O las sandalias Crocs sin George B. Boedecker Jr.? ¿Y qué me dices de Elon Musk y los autos Tesla?

   

  Son personalidades indisolublemente ligadas a su marca. El éxito de estas empresas no solo se vio impulsado por los buenos productos. En gran parte, en su momento, fue también el carisma y el poder visionario de sus fundadores.

  
  

  Atrévete a mostrar tu personalidad también con tu marca. Señalar, mostrar la ventaja y expresar una opinión. No a todo el mundo le gustará esto. Tampoco tiene por qué. Se trata de inspirar a las personas que comparten su visión y sus valores. No para complacer a todos.

   

  ¿Quieres ser diferente, o marcar el paso?

   

  Con mucho, el punto más difícil para ocupar un nicho de mercado es soltar. Sí, entre otros, soltar ese 80 % o más de clientes que solo te aportan 20 % o menos de tus márgenes de ganancia. El precio del posicionamiento en nichos es que sí o sí debes marginar a los clientes potenciales ("y dejarlos para las hienas y los chacales"). Sin embargo, la marginación, o si prefieres la demarcación, es la forma más eficaz de convertirte en el socio adecuado para tus clientes de ese nicho ideal.

   

  Muchos emprendedores evitan este paso porque creen que necesitan a todos los clientes. Y en el 75 % de los casos logran lo contrario: al tratar de complacer a todos, al final no eres el adecuado para nadie.

   

  Por lo tanto: ¡Sé diferente! ¡Sé el mejor! Porque en tu nicho puedes ser reina o rey.

   

  ¿Ya estás avanzando en nuevas ideas de posibles nichos para tu idea de negocio? Pero antes de lanzarte a él, debes tener una idea de cuán grande es realmente su mercado. Después de todo, tiene que haber suficiente demanda para darle vida a tu visión.

  
  

  El análisis de mercado – o bien: el camino a tu ¡Eureka!

  
  

  Esta parte de investigación se potencia con otras que realizaste de manera parcial en otros capítulos anteriores. ¡Usa todas las infos!

   

  No importa a qué mercado atiendas: está claro que nunca podrás estar directamente allí para todo el mercado con tu Pyme o "startup". Eso sería demasiado amplio y heterogéneo para ubicarte allí. Por lo tanto, reitero (hasta que logre impregnarlo) que es importante que encuentres un nicho adecuado en el que puedas desarrollar. Un nicho en el que puedas convertirte en héroe en relativamente poco tiempo, en el líder del nicho. Si eliges inteligentemente tu nicho, probablemente hayas puesto la piedra angular del éxito de tu empresa.

  
  

  ¡Delimita tu mercado!

   

  Para pasar de un mercado general a un nicho, debes delimitar el mercado. Puede hacer esto con la ayuda de diferentes criterios, como son entre otros:

  
  

  • Región
  • Idioma
  • Clientes (negocios B2C o B2B),
  • Tecnologías o procesos de decisión de compra (conservadores, fieles a la marca, conscientes de los precios), etc.

   

  Cuando hayas definido tu mercado para que coincida con tu idea de negocio, te enfrentas a la importante pregunta: ¿Qué tamaño tiene el mercado? ¿Este sub-mercado también tiene el volumen de demanda requerido que me permita operar un negocio rentable?

   

  Determina el potencial de tu nicho de mercado

   

  El potencial del mercado es decisivo para ello. Tal vez tenga suerte y Google simplemente le arrojará las cifras claves correspondientes de varios estudios. Entonces puedes seguir trabajando con ellos directamente.

   

  Buscar en Google es la palabra mágica en general, incluso si no suena ni sexy ni muy creativo. Yo admito eso. Pero si piensas un poco fuera de los límites de tu mesa mental, eligiendo los términos de búsqueda apropiados y, si es necesario, pasas a un nivel diferente de términos de búsqueda, siempre encontrarás información que te ayudará.

   

  Otros medios son los institutos de estadística del país, o la región. De ahí podrás extraer bastantes datos demográficos, por ejemplo, niñas y niños que nacen por año y cómo se distribuye eso regionalmente, o socioeconómicamente. Es más, podrías conseguir estadísticas acerca de cuantos de esos padres o madres solteras de esos niños son primerizos. Con esos datos, clasificados regional y socioeconómicamente, podrías pensar en desarrollar una red de asesoría para padres primerizos, incluyendo profesionales de la psicología infantil, psicopedagogía, fonoaudiología…

   

  Una de las tareas de los padres durante las primeras semanas de vida es descubrir qué le pasa al bebé cuando llora. Quizás esto se deba al hambre, al cansancio, al malestar, pero también al aburrimiento, al exceso de estimulación o a la necesidad de cercanía. Basado en los últimos hallazgos de la investigación moderna sobre el apego y la investigación infantil, el concepto tendría como objetivo ayudar especialmente a los padres primerizos a establecer un vínculo seguro con su bebé.

   

  Pues bien, desconozco si existen redes de esta naturaleza administradas por una Pyme, por ejemplo, a través de una aplicación para teléfonos inteligentes llamada “SOS-Bebé”, pero también contacto vía web.

  
  

  Puse este ejemplo para mostrarte en una situación muy cotidiana, que a muchos padres primerizos les produce angustia y desvelo, donde puedes delimitar bastante bien las características de los clientes de un nicho ideal, investigar en algo mayor profundidad la brecha de beneficios, definir la ganancia para los clientes y ahora, también determinar el tamaño del nicho de mercado.

   

  ¿Tu mercado sigue creciendo?

   

  Claro, con lo anterior aún no has terminado con eso. Pero si conoces el potencial, también debes saber cuál es la tendencia actual. ¿Está creciendo el mercado o se está reduciendo? Y luego la pregunta emocionante es: ¿por qué? En el ejemplo anterior, la tasa de natalidad te ayudaría aquí, pero solo en forma muy general y poco útil. Tendrías que obtenerla de otras fuentes.

   

  Pero no entremos en el tema demasiado rápido. Cuando se trata del crecimiento del mercado o la dinámica del mercado, debes tratar de tener claro lo siguiente y transferir el pasado al futuro: observa el tamaño del mercado de los últimos 3-5 años. ¿Cómo se desarrolló esto? Es una buena señal cuando ha aumentado el tamaño del mercado. Tu objetivo ahora es hacer una declaración plausible sobre cómo se desarrollará tu mercado objetivo en los próximos tres años. Para hacer esto, debes observar más de cerca la evolución del tamaño del mercado en el pasado.

   

  ¿El crecimiento del volumen es una razón para el crecimiento del mercado? Si el mercado cambia, puede haber dos razones para esto: por un lado, la cantidad vendida puede haber aumentado porque el grupo objetivo (recordatorio: clientes de tu nicho ideal) está creciendo, por ejemplo. Eso sería genial. Sería ideal si se añadiera el crecimiento de los precios como segunda razón para el crecimiento del mercado. Pero eso significaría que no solo ha aumentado la cantidad demandada, sino que la competencia también puede impulsar precios aún más altos. Esta es una buena plataforma de costura para su negocio.

   

  Sin embargo, el crecimiento también puede venir de nichos de mercado que llamo “vecinos”. Si nos quedamos en el ejemplo anterior, sería perfectamente factible identificar a través de los propios terapeutas otros problemas recurrentes mal resueltos en padres primerizos. Es más, podrían existir problemas que son de exclusividad de madres solteras.

   

  ¿No tienes datos relevantes para su mercado objetivo?

   

  También puede suceder que no puedas encontrar ninguna información sobre el crecimiento del mercado en los últimos años para tu nicho. En ese caso, observa cómo se han desarrollado mercados similares recientemente. De esto también puedes sacar buenas y valiosas conclusiones para tu nicho de mercado.

   

  Por favor, no me malinterpretes. Sí, afirmo que analizar el mercado puede llegar a resultar complicado.

  
  

  Sí, también afirmo que hay momentos en los que casi no se puede encontrar información directamente. Y sí, también afirmo que debes abordar esta tarea de manera creativa para generar datos procesables.

   

  Pero NO, no estoy afirmando que debas “mentirte” los datos a ti mismo, para hacerlos encajar con la idea que quieres forzar.

   

  Es muy importante que analices el mercado de forma muy objetiva y que también sea comprensible y comprobable para todos los terceros, ya sean bancos, inversionistas, socios u otros. Claro, puedes realizar hipótesis y supuestos, pero deben ser lógicas y plausibles.

   

  Pero si encuentra un nicho de mercado con suficiente potencial que también crecerá, entonces realmente solo hay una cosa que se interpone en el camino de tu éxito: ¡comenzar!

   

  ¿Ya tienes una oferta incomparable?

• Módulo 15 - Ganancia desde la perspectiva de los clientes

  3.5. Ganancia desde la perspectiva de los clientes

  
  

  En este capítulo debes intentar concluir con tu solución, tu producto, servicio…, pero como lo dice el título: “desde la perspectiva de clientes”, y claro, de aquellos que pertenecen a ese, tu nicho ideal.

    

  Producto Mínimo Viable - origen

   

  Si ya te involucraste desde antes en el mundo del emprendimiento, estoy seguro de que habrás oído de un concepto llamado producto mínimo viable. Esta idea nace del concepto en inglés “minimum viable product” (“MVP”).

   

  Se trata de un producto (o servicio) con las funciones esenciales, utilizado para validar tu idea en tu nicho de mercado. Al enfocarte en solo las funciones más destacadas, no despilfarrarás tiempo y dinero en una idea que no tenía oportunidad de sobrevivir desde el principio. Se escribe y habla bastante acerca de que el propósito de un producto mínimo viable es aprender y también validar una idea (hipótesis o supuesto) con la menor cantidad de recursos posibles (tiempo y dinero). Esto significa que antes de crear un modelo de negocio, logotipo, mandar a realizar papelería, rentar un lugar, etc., etc. etc., lo mejor es crear un producto mínimo viable y probarlo en el mercado.

   

  Algunos nombres de empresas que partieron más o menos de esta manera son Mercado Libre, Rappi, Platzi, Amazon como precursor, Buffer, AirBnB, Dropbox o Uber.

   

  Después de construir tu producto mínimo viable, puedes medir los resultados del experimento y aprender de lo concluido. Por último, el ciclo vuelve a empezar, ajustando tu idea o hipótesis para adaptar tu producto mínimo viable y volver a probarlo.

   

  La perspectiva “MVP” me parece interesante para concluir este capítulo, ya que es una muy buena para validar tus hipótesis en una idea de negocio o, en cambio, de orientación en tu Pyme ya existente. El propósito es aprender sin dedicar grandes cantidades de tiempo o dinero, y concluir si debes continuar o detener su ejecución. Será necesaria tu creatividad y de tu equipo, para diseñar y construir un prototipo con las funciones esenciales y mostrarlo a tu nicho de mercado. Ya veremos que necesitas repetir el proceso de construir - medir - aprender múltiples veces hasta que valides que existe un problema “tan doloroso”, “tan necesario”, “tan deseado” que esos clientes estén dispuestos a pagar por la primera versión de tu producto, servicio u otro tipo de solución.

  
  

  Aquí tendrás que ir concretando el desarrollo de un producto mínimo viable con ganancia, pero por favor desde la perspectiva de clientes de un nicho de mercado.

  
  

  Alegato por una nueva apertura 

  Aprendes lo que quiere el mercado

  
  

  Hasta que tu idea esté completamente desarrollada, es difícil explicarla en términos simples. Sin embargo, tu objetivo es hacer que tu presentación sea cada vez más clara y, en última instancia, la idea vaya acertadamente al grano, para que tus clientes se vuelvan curiosos y te retroalimenten. Al variar constantemente tu idea y al establecer diferentes prioridades, aprendes lo que es importante. Y así estarás desarrollando gradualmente un tono atractivo.

   

  No importa en absoluto revelar tanto como sea posible. Pero para encontrar los mejores argumentos que hagan destacar tu idea.

   

  Algunas personas también resultan ser excelentes compañeros de entrenamiento (“sparring partner”) que te ayudan a desarrollar nuevas ideas y a identificar los puntos débiles. Los comentarios que recibes de otros fundadores, empresarios o clientes y proveedores potenciales son particularmente valiosos. Pero las impresiones más variadas también pueden ayudarte al brindarte una perspectiva completamente diferente de tu idea de negocio.

   

  Puede que seas el mayor experto del mundo en su campo, pero si no miras más allá de tu horizonte, puede ser fácil perderse.

   

  ¿Cuánto tiempo has estado jugando con tu idea de negocios? ¿Sientes que no ha llegado el momento? ¿Qué todavía tienes que mejorar algo en tu producto? ¿Qué aún tienes que ahorrar para tener el capital que necesitas?

   

  He escuchado todos estos argumentos de muchas personas y la mayoría está ahí, empantanada, frustrada porque otro fue más rápido y eficaz.

   

  No soy una de esas personas a las que a esta altura de mi vida les gusta correr riesgos desconocidos, aunque mucho más joven igual lo hice. Es mejor que puedas limitar tu riesgo con la planificación adecuada, aunque no puede protegerte por completo y no importa lo bien que te prepares.

   

  Si te sientes de la misma forma, ponte las pilas: habla de tu idea de negocio como si estuvieras a punto de empezar. Organiza una reunión y avísele a todos. Observa si tu idea saca brillo en los ojos. Y cuando lo hagas, pisa el acelerador, desarrolla un producto mínimo viable y comienza con algo pequeño, rápido y con el menor riesgo posible.

  
  

  Esta es la única forma de saber qué es lo que realmente quieren tus clientes de ese nicho ideal. Y si tu idea no brilla, es probable que aún tengas que trabajar en ella. Es mejor averiguarlo demasiado pronto que demasiado tarde.

    

  ¿Cómo funciona un producto mínimo viable (MVP) para clientes de un nicho ideal?

    

  Antes que todo, debo aclarar que no solo se trata de productos tangibles e intangibles, también de servicios en lo más amplio del concepto.

   

  En el mundo de las startups hay un término que todo el mundo conoce de alguna manera. Se trata del llamado Producto Mínimo Viable, o MVP para abreviar. Pero solo unos pocos logran usar el concepto con sensatez, incluido a mí me tuvieron confundido un tiempo, hasta que descubrí de que los autores originales se habían basado “filosóficamente” en la metodología estratégica EKS (en español: inicialmente Estrategia de Sentidos Concentrados, hoy Espenovación), de Wolfgang Mewes, que se origina en los años ’60. Los interesados pueden encontrar información acerca de estos principios, entre otras, en las páginas web de EKS Akademie y Mewes Strategie.

   

  El principio MVP en realidad suena simple: el producto mínimo viable es literalmente el producto más pequeño y útil para que su idea de negocio despegue. No se trata del producto perfecto que pueda hacer todo de inmediato. Es mejor empezar con un producto básico que resuelva el problema más importante y luego ir mejorando poco a poco.

   

  Es más fácil decirlo que hacerlo. Desafortunadamente, en la práctica el producto mínimo viable puede generar mucha confusión. En lugar de un MVP, muchos fundadores o Pymes en proceso de cambio, terminan realizando todo con un perfeccionismo que yo catalogo como peligroso. O bien, ahí están parados sobre un producto inservible, que tampoco ayuda.

   

  Desarrollar un MVP requiere cierto grado de valentía y bastante autodisciplina. Estas son las seis reglas básicas que realmente importan:

    

  1.   Para realizar el MVP, no te puedes agrandar

   

  Echar a andar un nuevo negocio te hace feliz. La autorrealización es la motivación más citada por los lectores de muchos blogs de emprendedores. No es de extrañar que trabajes en tu idea con un entusiasmo ilimitado y quieras implementarla a la perfección. Desafortunadamente, rápidamente apuntas mucho más allá de la medida razonable.

  
  

  Esta es exactamente la razón por la que un conocido mío en Alemania fracasó con un juego de salón llamado “Cuarteto de China”, esto ya más de 10 años atrás. Había creado un maravilloso juego de cartas con una caja deslizable de alta calidad (y cara). Para lograr un precio unitario atractivo con esta versión de lujo, mandaron a producir unas optimistas 3.000 copias.

   

  Sorprendentemente, todavía tienen algunos de ellos en existencia. Es un juego muy bonito y hoy una ganga. Porque debido a la falta de éxito, naturalmente bajaron el precio en algún momento, lo que simplemente no aumentó las ventas de manera notable.

   

  Si mi amigo hubiese preferido dedicar más tiempo a atender los deseos de su grupo objetivo, “testeando” el mercado sin el costoso empaque especial, hubiese podido producir 100 o 200 copias de su juego de cartas y a un bajo precio, probando el juego el mercado previamente. Con esta primera edición, no hubiese importado obtener márgenes bajos. En primer lugar, el objetivo debió ser aprender. Las ganancias hubiesen venido después.

   

  Cuando muchos emprendedores comienzan, parten con muchas suposiciones y conjeturas acerca del mercado, y desgraciadamente poca investigación. Muchos finalmente resultan estar equivocados. El MVP sirve para verificar los supuestos con el menor costo posible.

    

  2.   Para el MVP debes ser capaz de aceptar las críticas.

   

  Desafortunadamente, el producto mínimo viable es algo bastante agotador. Estás lanzando un producto que sabes que no es perfecto. Recibirás críticas por ello y obtendrás una u otra mala calificación al principio. Pero ese es exactamente el propósito del MVP. Renuncias conscientemente a casi todas las funciones para descubrir lo que el cliente realmente quiere y necesita. Para eso tienes que poder aceptar las críticas.

   

  Es por eso que muchos creen que un MVP es un producto inmaduro y malo. Eso no es cierto. El producto mínimo viable significa, en última instancia, el producto utilizable más pequeño. En contraparte, tampoco hay que hacer un culto acerca de ello y verlo como una de varias herramientas para lograr el éxito fundacional, refundacional o de introducción de soluciones complementarias a las actuales en mercados nuevos.

   

  Por lo tanto, está buscando la forma más pequeña en la que su producto ofrezca un beneficio para sus clientes deseados (ver gráfico). Incluso en su forma más pequeña, su oferta ya debe tener una ventaja decisiva para sus clientes deseados que no pueden obtener en ningún otro lugar. Si no puede ofrecer eso, su oferta es simplemente inutilizable y puede ahorrarse la prueba de mercado de inmediato.

  
  

  
  
  
  

  Pero incluso si haces todo bien, queda una sensación un poco incómoda:

   

  “Si no te avergüenza la primera versión de su producto, te lanzaste demasiado tarde”. Reid Hoffman, fundador de LinkedIn

  De todos modos, se necesita valor para empezar. A cambio, puedes esperar una sorpresa positiva: muchas de las características que clasificaste como esenciales, al final, nadie las extraña.

    

  Para el MVP, debes conocer a tu cliente ideal

   

  Una de las mayores dificultades que posee la mayoría de los emprendedores, es definir un grupo objetivo. Eso también sucede con Pymes en proceso de metamorfosis o para la apertura de una nueva área de negocios.

   

  Tienen una gran idea de negocio (o al menos eso creen) y están convencidos de que muchos grupos objetivo diferentes estarán entusiasmados con esta solución.

   

  Un concepto erróneo demasiado popular es:

  
  

  “Cuando tantos grupos objetivo pueden necesitar mi producto, la empresa no puede fallar en absoluto”.

   

  Desafortunadamente, esta creencia encierra muchos peligros ocultos: desde una perspectiva de marketing, dirigirse a varios grupos objetivo diluye o dispersa los beneficios de tu oferta y multiplica el esfuerzo de marketing. Entonces, al desarrollar tu MVP, rápidamente te empantanas en los variados requisitos de diferentes grupos de clientes, es decir, un popurrí de nichos de mercado. Por lo tanto, terminas desarrollando un producto que no es mínimo y tampoco realmente útil para un determinado grupo objetivo, es decir, ofreciendo una ventaja decisiva que ya sabes..., debiera ser la inigualable solución de “ganancia para el cliente”. Puedes realizarlo, pero es mucho más caro de desarrollar y posicionar.

   

  Un producto mínimo viable solo puede funcionar realmente para un grupo objetivo muy específico. Es decir, precisamente los clientes de un nicho ideal que tienen la mayor necesidad de una solución que les otorgue ganancias. Estos también aceptarán ciertas restricciones en términos de funcionalidad o comodidad/facilidad de uso.

   

  Por lo tanto, para comenzar, concéntrate en ese nicho adecuado que tus competidores aún no hayan servido o lo realicen mal. Ahí tiene la mejor oportunidad de ofrecer con éxito una solución muy útil, incluso con un producto mínimo.

    

  Para el MVP tienes que admitir tu ignorancia

   

  En mis variados contactos con emprendedores y Pymes en los últimos 20 años, es sorprendente que una y otra vez sigo observando a muchos fundadores llenos de confianza en sí mismos. No faltan las grandes visiones:

   

  “Seremos el líder del mercado de XY en dos años”. “Revolucionaremos por completo la industria”.

  “Mostraremos a las empresas establecidas que sus modelos comerciales son obsoletos”.

   

   Nada en contra de grandes planes. Pero si aún no has logrado nada y aún estás con las manos vacías aparte de tu gran idea, es aconsejable un poco más de modestia y mesura. Si comienzas con una mentalidad de “lo sé todo mejor”, no creo que llegues muy lejos.

   

  ¡Al que le quepa el sayo que se lo ponga!

  
  

  El MVP es admitir que - casi - no sabes nada. Por tanto, el objetivo del MVP no es generar ventas lo más rápido posible. En su lugar, reemplaza este desconocimiento o ignorancia con cifras concretas y opiniones reales de los clientes lo antes posible. El objetivo principal del MVP es poner en marcha este proceso de aprendizaje (ver gráfico).

   

  El dar a conocer el MVP te permite recopilar y evaluar los primeros datos del cliente. A partir de esto, generarás muchas ideas sobre cómo puedes mejorar aún más tu producto. Luego puedes implementar las ideas más urgentes directamente, dependiendo de con qué estés cerrando el mayor cuello de botella.

   

  El producto mínimo viable es solo el primer paso hacia el producto máximo viable, que se adapta perfectamente al cliente del nicho ideal.

  
  

  
  
  
  

  Un producto mínimo viable es la versión de un nuevo producto, con el cual un equipo de desarrollo pueda obtener el mayor conocimiento posible acerca de los clientes y con el menor esfuerzo (y costo) posible.

  
  

  Para el MVP, debes estar listo para fallar

   

  ¿Por qué desarrollas un MVP? Por supuesto, para mantener el riesgo lo más bajo posible y obtener rápidamente una experiencia verdadera con clientes reales del nicho ideal. Por el contrario, esto también significa que tu MVP también puede ser una decepción total. Es posible que tu idea de negocio no sea tan buena como pensabas. Es un aprendizaje muchas veces doloroso que a nadie le gusta admitir. Pero sería mejor si lo reconoces tempranamente, mientras aún puedas actuar y corregir.

    

  El MVP es un proceso, no un producto

   

  Pero, ¿qué significa si tu MVP no llega al mercado? ¿Hasta ahí no más llegaste con tu idea de negocio? ¿Si pretendías emprender, tenías que volver a postular a algunos empleos y buscar un trabajo seguro?

   

  No necesariamente: 

   

  Es perfectamente normal que una idea no funcione como pensabas. La comprensión de ello también es un paso adelante.

   

  Aprovecha el conocimiento que ganaste con tu MVP para generar nuevas ideas. Para volver a intentarlo. Puede fallar de nuevo. Mejor fracasar hasta que sea una solución realmente eficaz.

   

  No se trata solo de desarrollar tu producto. Es un proceso de aprendizaje para probar la comerciabilidad de ideas. Si sus tres primeras ideas fallan, estas experiencias pueden ser la piedra angular para trascender con la idea número cuatro:

  
  

  
  
  
  

  Para el MVP, debes ignorar a la competencia

   

  Muchos fundadores están aterrorizados de que un competidor pueda robarles su valiosa idea. Por esta razón, algunos no quieren comenzar con un producto mínimo viable. Es porque temen que gracias a su MVP, los competidores pueden ver en qué están trabajando.

   

  ¿Qué pasa si alguien roba tu idea y se le ocurre una versión mejor antes de que termines?

    

  La competencia viene de cualquier manera

   

  Si este temor te tiene preocupado y ocupado, estás demasiado convencido de tu concepto. Quizás crees que tienes una idea revolucionaria que nadie ha tenido antes que tú y que a todo el mundo le gusta. Créeme, esto es EXTREMADAMENTE improbable. Es probable que otros hayan tenido la misma idea antes que tú, pero no la hayan implementado por las más diversas razones. Desafortunadamente, no conoces estas razones, pero algunas de ellas podrían ser una amenaza para tu modelo de negocio definitivo que aún no conoces.

  
  

  Así que en esencia tienes dos opciones:

   

  • “Tiras toda la carne a la parrilla” e intentas desarrollar la implementación perfecta para tu idea. Esto es extremadamente arriesgado y solo tiene sentido si realmente solo tienes una toma que tiene que ser la correcta
  • Mantienes un riesgo personal bajo y pruebas tu idea con la ayuda de un MVP

   

  Esto puede significar que tu competencia entra en escena un poco antes que en el primer escenario. Porque una cosa es segura: si tu idea sale bien, la competencia definitivamente llegará. Pero incluso con un MVP sigues siendo el primero. Nadie puede quitarte eso.

   

  A menos que esperes demasiado…

    

  Vende tu visión, no tu MVP

   

  Puedo entender que tu producto mínimo viable te incomode al principio. Aun así, esa no es una razón por la que no puedas respaldarlo con fervor. No se trata de tu producto. Se trata de tu visión. El MVP es solo un primer paso hacia eso, que muchos seguirán.

   

  Vende tu visión como algo grande. No puedes decirle que aún no estás satisfecho con el producto. Sé honesto acerca de lo que puede lograr el producto. Y refiere a tu visión. Para tus primeros clientes, esta es la razón por la que te van a apoyar:

   

  "No compramos lo que queremos y consumimos lo que nos trae una mayor ganancia"

   

  Entrevista a Burkhard Dahmen

   

  Aquí te vas a enterar de que de todo esto que te he comentado y sugerido, no es solo para productos B2C o de marca. No, definitivamente no es así. Hay algunos ejemplos en los que un MVP no parece posible. Una empresa de ingeniería mecánica que fabrica máquinas y equipamiento en el mundo del acero, por ejemplo, aparentemente no tiene mucho sentido, ¿verdad? Sin embargo, al igual que Tesla Motors más conocidos por sus prototipos de autos eléctricos que pronto se transformaron en una realidad, el proceso vivido por SMS Digital es aún más “increíble”. Lo más probable, es que no siquiera sepas quienes son.

  
  

  Así que en el año 2016 cuando este libro recién era solo una idea en borrador en mi mente, pensé en preguntarle al presidente del consejo del Grupo SMS, Burkhard Dahmen, cómo lo abordó. Una gran amiga mía en Alemania tenía como llegar a él, ya que trabajaba en el rubro, en Colonia, ahí muy cerca de SMS. Además de ello, un amigo consultor era muy cercano al grupo de asesores de cambio estratégico del management de SMS. Ya sonaba en el ambiente empresarial alemán de que el Grupo estaba en un proceso de cambio muy profundo, utilizando conceptos de la estrategia EKS de Mewes que ya he mencionado antes. Asimismo y por eso viene al caso describir el caso acá, MVP también era parte del paquete de herramientas.

   

  Pero antes, algo de información acerca del Grupo SMS, para que sea más fácil de contextualizar:

   

  Los orígenes se encuentran en una fragua fundada en Siegen en 1871, a partir de la cual Siegener Maschinenbau AG (Siemag) se desarrolló en los años siguientes . En 1927 ingresó en la que hoy es el área principal más importante del grupo SMS, la construcción de trenes de laminación de acero. Después de varias adquisiciones y fusiones, incluidas las empresas Schloemann y la división Mannesmann Demag, la empresa cambió de nombre en mayo de 2015 y cambió a SMS Group GmbH.

   

  Bajo su eficiente metodología de trabajo, SMS era la empresa más renombrada, la que vendía "el Mercedes de la industria", principalmente trenes de laminación, colada continua o prensas de forja.

   

  Sin embargo, en algún momento hubo una sobreoferta. El precio de una tonelada de acero cayó, también porque China siguió inundando el mercado mundial con exportaciones baratas. Debido a que las acerías en todo el mundo utilizaban solo el 70% de su capacidad instalada, la necesidad de nuevas plantas era baja, lo que tuvo un impacto directo en el negocio de SMS.

   

  Si bien la compañía por años promediaba ganancias anuales sobre 150 millones de euros, solo fue de 5 millones de euros en 2015, con una facturación de 3.300 millones de euros. El traslado a una nueva sede tuvo que detenerse y algunos empleados tuvieron que ser despedidos. El cambio estructural ronda en los pasillos, en las sales de reuniones, en las plantas productivas. ¡En SMS tiene que suceder algo pronto!

   

  Burkhard Dahmen, sabía que el grupo de SMS tenía que ocuparse de la digitalización. De lo contrario, corría el riesgo de que en algún momento un proveedor de logística o software como Amazon o Google se interpusiera entre el SMS y los clientes, por eso Dahmen decidió volverse un poco como Amazon. Rápido, ágil y definitivamente digital. El éxito de la empresa ya no debe medirse por la cantidad de máquinas vendidas, sino por qué tan bien utiliza los datos que se generan en sus sistemas.

   

  ¿Pero cómo haces eso?

  
  

  Volviendo a mi intento de contacto a través de mis amigos, desafortunadamente, Burkhard no pudo responder a mi solicitud de entrevista J, aunque yo no era factor de riesgo en el inminente lanzamiento de SMS Digital. Por eso investigué un poco e intenté reconstruir lo que podría haber sido el resultado de mi entrevista:

   

  ¿Del mundo árido del acero y de las máquinas a la digitalización, no suena como muy fuera de lugar?

   

  Muchos políticos y líderes de empresas se adornan con los términos “digitalización”, “Industria 4.0” o “Big Data” y sugieren que han entendido que en la era digital probablemente no sea suficiente construir los mejores automóviles o máquinas. Es necesario comprender que las ideas se atascan en jerarquías y la gente hoy quiere trabajar de manera diferente que en el pasado. Por lo tanto, algunos directores ejecutivos compran empresas jóvenes y esperan que su estado de ánimo optimista se contagie a la empresa matriz. Utilizar Busszwords (= anglicismos léxicos) y trabajar utilizando zapatillas de deporte no son suficientes, claramente es insuficiente. Pero debimos realizarlo a partir de la necesidad, no de la visión, pero aquí estamos, igualmente adelantados respecto de competidores.

   

  ¿Y cómo querían proceder ustedes?

   

  Comenzamos a buscar modelos de negocio digitales: el grupo SMS decidió fundar un centro digital ("digital hub") e imaginamos cambiar como una planta, sí,. como una tierna planta en un invernadero, donde fuese posible florecer sin ser molestados y ser la base del cambio digital. Ese centro debería crecer fuera de la empresa matriz y después eventualmente extenderse a toda la empresa.

   

  En el primer paso, ocho empleados de la empresa viajaron desde Düsseldorf a Berlín para aprender cómo funcionan y trabajan las empresas emergentes. Uno de los hallazgos más importantes fue que un enfoque tuvo éxito en la economía digital que incluso encajaba con la forma de trabajo anterior de SMS, pero ahora el objetivo ya no sería trabajar en las máquinas hasta que fueran perfectas y luego mostrárselas a los clientes. Debíamos invertir la mirada. La nueva forma era saber qué quería el cliente, primero hacerle preguntas:

   

  ¿Cuándo se detienen sus sistemas?

  ¿Dónde estás perdiendo dinero?

  ¿Dónde están tus puntos débiles?

  
  

  Entonces crearon SMS Digital. ¿Cómo procedieron?

   

  Primero identificamos candidatos adecuados dentro de la organización central y reclutamos talento externo. Desarrollamos y capacitamos el equipo por parte de mentores para desarrollar habilidades digitales y de promoción de la innovación (como el pensamiento de diseño) y fortalecimos la mentalidad emprendedora. Además de ello, impulsamos una rápida generación de ideas. Profesionalizamos procesos en prototipos e implementamos las ideas seleccionadas. Desarrollamos los primeros proyectos incluyendo la primera generación de clientes y ventas en apenas un año.

   

  Las leyes del mundo digital nos eran ajenas, en las que no importa ser perfecto, sino ser rápido, probar cosas y luego volver a descartarlas. Pensando en semanas y no en años.

   

  Nuestro copropietario Heinrich Weiss que entones tenía 74 años asistió a la conferencia de tecnología en San Francisco, se reunió con representantes de Airbnb, Facebook y Yahoo para hablar acerca del futuro. Un inversor le dijo que básicamente solo daba su dinero a los fundadores de empresas que ya habían quebrado anteriormente al menos dos veces. Era un mundo que le parecía desconocido y extraño, pero que lo asombraba. Y ello permitió que le diera el visto bueno a nuestra nueva “plantita de invernadero”.

   

  Para ahorrarte otras explicaciones demasiado extensas, aquí algunos titulares adicionales extractados de la entrevista:

   

  150 entrevistas

   

  En el primer paso, se llevaron a cabo 150 entrevistas exploratorias para identificar los grupos objetivos, sus necesidades y cuellos de botella.

   

  Análisis de puntos de dolor

   

  A partir de esto, se generaron 50 ideas para varias herramientas en línea que formaron la base de las pruebas. Las ideas se validaron rápidamente mediante simples garabatos (ni siquiera borradores definitivos)

   

  Construcción de prototipos

   

  A partir de las ideas de productos relevantes, se crearon prototipos con las primeras maquetas como representaciones gráficas de interfaces de usuario de aplicaciones de software. No solo les permitieron comunicar ideas, sino que también simular cómo los usuarios interactuarán digitalmente. Por lo tanto, los botones del prototipo ya funcionaban de manera similar a lo que hacen en el producto final. De esta forma, se pudo identificar el rango óptimo de funciones.

  
  

  Prueba de mercado de cuatro productos

   

  A partir de esto, se desarrolló una plataforma industrial, con 4 MVP de Productos Mínimos Viables, que fue probado y desarrollado en el mercado.

   

  Hoy en día, SMS Digital es el líder de soluciones digitales en la industria metalmecánica. Como unidad digital de SMS Group GmbH, el diseñador líder en el mercado de plantas y máquinas metalúrgicas, crean soluciones innovadoras en el campo de la digitalización. Con nuestras aplicaciones digitales, llevan los sistemas y máquinas de sus clientes al mundo de la Industria 4.0.

  
  

  En cinco pasos al MVP

  
  

  La dificultad para desarrollar un MVP no es desarrollar características útiles de tu producto, sino la decisión de qué funciones puedes omitir. Esto puede llevar a discusiones interminables en el equipo emprendedor-fundador. o del equipo de trabajo en la Pyme. Porque aunque te hayas marcado un objetivo, pronto surgen las dudas: "¿No necesitamos nosotros también incluir X,Y y Z...?"

   

  Como resultado, la mayoría de las startups desarrollan MVP que son demasiado extensos. Y solo después se dan cuenta de que han invertido mucho tiempo y dinero en desarrollar funciones que, en última instancia, nadie necesita. Los estudios realizados por "The Standard Group" mostraron que el 64 % de todas las funciones de los productos de software rara vez o nunca se utilizan.

   

  ¿No sería bueno desarrollar tu MVP sin este lastre? El diseñador de productos Jeff Patton ha desarrollado un sistema muy sencillo llamado "user story mapping" (en español se conoce también bajo “mapas de historias de usuarios"), que es especialmente adecuado para productos de software, pero también para otros productos y servicios complejos. Estos mapas son usados para visualizar objetivos con actividades y llegar a acuerdos más rápidos sobre cómo alcanzarlo con versiones mínimas del producto. Aquí usarás solo algunas herramientas de “story mapping” (lo abreviaré a esa denominación de aquí en adelante) focalizadas a lo que te será útil para nuestro modelo estratégico.

   

  Una mapeo MVP desde el punto de vista del cliente

   

  La idea básica del story mapping es delinear la experiencia del cliente como una cadena de procesos.

   

  ¿Qué características del producto son importantes para qué aplicación?

   

  Por lo tanto, ya no discutes con tu equipo sobre qué función es más valiosa para el cliente. En su lugar tienes la experiencia del cliente gráficamente frente a ti y puedes determinar qué característica es importante y cuándo.

   

  Los cinco pasos del mapeo de historias son fáciles de implementar.

  
  

  Paso 1: registra el objetivo del cliente

   

  En primer lugar, lo más relevante es la meta más importante para tus clientes del nicho ideal. ¿Qué espera de tu producto por encima de todas las demás cosas? Siempre es bueno tener un producto que sea versátil, pero con eso te pierdes en el bosque de desarrolladores, diseñando funciones que a menudo abruman a los clientes.

   

  Supongamos que deseas desarrollar una aplicación que el cliente pueda usar para preparar sus fotos para publicarlas en su perfil de Facebook. Tu investigación ha demostrado que las fotos con texto superpuesto son populares en la actualidad. Entonces el objetivo es: poder crear geniales fotos con texto individual para ser utilizadas como foto de perfil en Facebook. En un inicio, tu aplicación tiene que hacer eso al final. Y solo eso.

   

  Ya existe esa aplicación y muchas otras más, pero solo quería poner el ejemplo. Pero créeme, hace varios años, por ejemplo PhotoLab Pro partió así, con solo el 1 % de las funciones que posee hoy, siendo uno de los líderes en la modificación de fotos para móviles. Ellos partieron con un MVP y soy un testigo usuario.

   

  Paso 2: muestra la experiencia del cliente en una línea de tiempo

   

  Por supuesto, puedes incluir un número infinito de funciones en dicho procesamiento de imágenes. Pero no facilitaría tu trabajo ni para ti ni para el cliente. Es por eso que estableces un proceso simple acerca de cómo el cliente usa su producto para lograr su objetivo.

   

  Usando nuestra aplicación como ejemplo, solo son necesarias cuatro fases. Selecciona o toma la foto, especifica la sección, agrega texto y súbela a Facebook.

  
  

  
  

  
  

  Objetivo: crear fotos de perfil geniales con texto individual para Facebook.

  
  

  Paso 3: realiza una lluvia de ideas sobre las características de cada fase

   

  Ahora puedes desahogarte. Para cada fase, puedes realizar una lluvia de ideas y pensar en posibles características que podrían ser interesantes para el cliente. No importa evaluar las características. Es solo una colección de materiales de los que puede extraer más adelante. Por ejemplo, las características del paso "agregar fuente" podrían ser las siguientes: elegir fuente, elegir color de fuente, agregar degradado, establecer tamaño de fuente, agregar sombra, crear contorno, crear marco de texto, efectos 3D, filtros especiales...

  
  

  
  
  
  

  
  

  Paso 4: Prioriza las funciones

   

  Recién ahora es cuestión de priorizar las funciones. Coloca las cosas más importantes en la parte superior de tu lista y las ordenas descendentemente de acuerdo con su importancia para el cliente.

   

  Varias preguntas te ayudarán con esto.

   

  ¿Qué importancia tiene la función para el proceso general?

   

  ¿Con qué frecuencia se utilizará la función?

   

  ¿Cuántos clientes necesitan esta función?

   

  ¿Qué valor tiene la función para la meta del cliente?

   

  ¿Qué tan arriesgada es la implementación o no implementación?

  
  

  
  
  

  Paso 5: define tu MVP

   

  Ahora tienes todo el proceso frente a ti con las características más importantes en la parte superior. Esa primera fila de la lista es el esqueleto de su producto. Esta es una implementación mínima de un posible producto. A veces ese es tu MVP.

   

  La mayoría de las veces, sin embargo, todavía falta algo que sea realmente de valor para el cliente. En la segunda y tercera fila, a menudo hay algunas características que el cliente esperará. Debajo están las características que serían agradables pero no absolutamente necesarias.

   

  Puedes trazar una línea entre este límite: tu MVP es todo lo que está por encima de esta línea.

   

  A continuación, se presentan ideas para el desarrollo futuro.

  
  

  

   

  Con este método, tienes todos los requisitos esenciales que necesitas conocer de tu MVP y en un vistazo. Ni más, pero tampoco menos. Ya tienes un conjunto de ideas acerca de la dirección en la que puedes expandir tu producto en los próximos pasos de desarrollo. Pero con esta configuración simple puede comenzar e incluso ganar algo de dinero.

   

  Muchas “startups” e incluso Pymes establecidas que introducen nuevas áreas de negocios, ofrecen su MVP de forma gratuita para lograr una rápida difusión. Si esto tiene sentido o no depende de su modelo de negocio. Tiene sentido si...

   

  ·       … posees otros modelos de ingresos además de la venta directa.

  ·       ... solo regalas una versión básica simplificada sin cargo, pero las funciones esenciales son de pago.

  ·       ... tienes mucho dinero para regalar y realmente no quieres ganar nada.

  
  

  De lo contrario, deberías empezar a cobrar por tu MVP desde el principio. Esta es la única forma de obtener información sobre el comportamiento de los compradores reales y conocer realmente los requisitos de tus clientes. Y es justamente para ellos, los clientes del nicho ideal, para los cuales en última instancia deseas optimizar y perfeccionar el producto y la solución que les proporcione una mayor ganancia.

   

  Además, es increíblemente difícil hacer la transición de un producto gratuito a uno de pago. La masa de tus usuarios te abandonará en este momento, porque al dárselos gratis, muchos en realidad no serán clientes del nicho ideal, sino solo turistas de lo gratuito.

  
  

  Deja que alguien te produzca un MVP

   

  Si estás planeando hacer un producto físico, el exceso de optimismo puede costarte mucho dinero. Hoy en día no es ningún problema tener prácticamente todo tipo de productos producidos en todos los rincones del mundo. Pero todos los productos físicos tienen una cosa en común:

   

  Serán más baratos si compras más de inmediato, en especial, si existe bastante capacidad productiva instalada ociosa.

   

  Sin embargo, eso puede ser interesante solo para economizar si tu muestreo debe ser algo más grande. Tu MVP no está ahí para hacer mucho dinero. Recuerda que con el MVP, el objetivo es que pruebes si realmente puedes vender tu producto. ¿Cuánto esfuerzo se necesita para vender una o más unidades? ¿Y cómo reaccionan los clientes frente a tu producto? Casi siempre hay mucho margen de mejora. Y obtienes las mejores ideas de tus clientes que realmente usan tu producto a diario.

   

  Por lo tanto, está claro qué tan alta debe ser la cantidad de tu orden de fabricación: lo más pequeña posible. Si al final solo obtienes una ganancia mínima por unidad, será suficiente. Entonces, la primera versión de tu producto solo está disponible en cantidades limitadas. Para tus clientes, esto genera que tu oferta sea aún más atractiva, si lo comunicas bien. Los beneficios llegan más tarde cuando encuentres las soluciones definitivas más adecuadas.

   

  Para más adelante, no pierdas de vista las capacidades ociosas existentes, que pueden ser productivas y tendemos a pensar solo en ellas. Sin embargo, pueden ser de conocimiento, de instalación, de distribución… En realidad, de “cualquier cosa” que alguien haga muy bien y tenga capacidad libre para venderla a un tercero, o bien, cooperar.

   

  ¿Recuerdas al panadero de Malloco?

  
  

  Los gemelos de cervezas “premium”

  
  

  Este caso también lo conozco relativamente de cerca, ya que uno de mis hijos junto a dos socios “fanáticos” de las cervezas especiales, formaron en Chile una importadora y distribuidora de una de las mejores cervezas especiales del mundo: “Evil Twin”. Esto lo realizaban casi como hobby mientras los tres mantenían sus trabajos tradicionales. Después de unos esforzados años en el tema, al final uno de los tres socios le compró su participación a los otros dos, además de adquirir una pequeña fábrica cervecera.

   

  Después de esa introducción, llegamos a los gemelos:

   

  Mikkel Borg Bjergso y Jeppe Jarnit-Bjergso son gemelos idénticos de 45 años procedentes de Niva, Dinamarca, una pequeña ciudad en las afueras de Copenhague. Crecieron juntos, pero no pasan tiempo juntos y apenas han hablado desde 2010. Fue entonces cuando Jeppe, que vive en Brooklyn, lanzó “Evil Twin Brewing”, la que representaba en Chile mi hijo y sus amigos-socios, una compañía de cerveza artesanal que desafiaba a la que su hermano había comenzado el año 2006 llamada “Mikkeller”.

   

  Desde entonces, ambas empresas se han elevado hacia la cima del mundo cervecero. Mikkel, que vive en Copenhague, se centra en abrir bares extravagantes en todo el mundo para vender sus cervezas experimentales directamente a los fans.

   

  Evil Twin de su gemelo Jeppe (en la foto - extraída de su página web), distribuye una selección más pequeña de cervezas a más de 35 países de todo el mundo. Nunca ha sido propietario de un espacio físico y sigue creciendo a una velocidad impresionante, siempre en el nicho de las cervezas muy especiales, para conocedores y que estén dispuestos a pagar precios elevados.

   

  ¿Por qué te relato esta historia de Jeppe y su Evel Twin? Por dos razones:

  Jeppe se inició con 2 o 3 MVP´s de cervezas que si bien ya eran especiales comparadas con las clásicas más masivas, pero bastante básicas comparado con algunas cervezas “premium” ya existentes (incluido Mikkeler de su gemelo), pero a la vez también muy básicas en relación a lo que lograría posteriormente en términos de sofisticación de recetas y sabores especiales, así como un diseño de marcas y envases rupturistas.

   

  La segunda razón, es – como ya mencioné - Jeppe no posee ninguna planta productiva propia salvo una muy micro en New York City, para fabricar el lotes muy pequeños para un nicho de mercado muy específico, pero posee acuerdos con diversas micro cervecerías en el mundo que poseen capacidad productiva ociosa y “know how” cómo producir este tipo de recetas. Dentro de ellas, hay marcas y recetas que produce y ofrece al mercado de manera continua, hay otras exitosas que retira del mercado para potenciar otra similar, pero también ha realizado y sigue produciendo co-desarrollos exclusivos con esas micro cervecerías para poner el mercado ediciones limitadas a cierto número de latas o botellas, las que por cierto distribuyen sus socios de cooperación en los países respectivos. Existen más variantes, pero no quiero aburrirte.

   

  Ah…, para terminar con la descripción del caso, quien fuera socio de mi hijo ha potenciado con tremendo éxito su Cervecería Granizo, con varios acentos de marketing inspirados por Jeppe y sus Evil Twin.

   

  Aquí debe nacer…

   

  Sí, debe nacer tu nueva oferta que sea sinónimo de “ganancia desde la perspectiva de tus clientes”, de ese nicho de mercado en particular. ¿Ya realizaste avances?

  
  

  

   

   

  
  

• Módulo 16 - Ganar más Clientes del Nicho Ideal

  4.1. Ganar más Clientes del Nicho Ideal

  
  

  
  

  
  

  Todos los fundadores parten de cero. Muchas Pymes que están cambiando, vienen o están aún en una situación difícil. Y en ambos casos los acompaña la gran pregunta:

   

  ¿Cómo consigo el primer cliente? ¿El segundo? ¿El tercero …?

   

  Para muchos, la publicidad es el primer medio de elección. ¿Por qué? “Porque todo el mundo hace publicidad para posicionarse”, es una respuesta común. “¿Está con nosotros en cada paso del camino, por lo que este enfoque no puede ser incorrecto, cierto?”

   

  Desafortunadamente, las “startups” y las Pymes aproblemadas no son conocidas por sus grandes presupuestos publicitarios. Por lo tanto, puedes desechar la mayoría de las formas clásicas de publicidad masiva como la publicidad impresa, radial o televisiva. Entonces, ¿qué haces con los pocos euros, pesos, colones, quetzales, guaraníes u otra moneda según donde vivas, para que vuelvan algunos más de los que gastarás?

  
  

  En realidad... ¿por qué publicitar?

  
  

  Todo tipo de publicidad cumple siempre al menos uno de estos dos propósitos:

   

  a)  Generar más ventas y ganancias

  b)   Dar a conocer mejor la marca, la solución al problema, el servicio… (y, por tanto, indirectamente también lograr el punto anterior)

   

  Estos son objetivos razonables. Desafortunadamente, para un negocio en nichos de mercados (y para otros muchas veces también) la publicidad es extremadamente ineficiente. Esto se debe a que tiene la incómoda costumbre de interrumpir al destinatario en su trabajo o entretención real.

   

  Si estás viendo tu novela policíaca favorita, probablemente no quieras cambiar tu manera de financiar tu casa con una tasa de interés menor hasta que atrapen al asesino. Mientras revisas los resultados de fútbol del fin de semana en línea, la ventana emergente (“pop- up”) con el vale de descuento de la multitienda XYZ seguramente te molesta.

   

  La publicidad no solo tiene un problema de imagen. La publicidad también tiene un problema de percepción. Los consumidores simplemente la ocultan, la apagan, la ignoran, instalan bloqueadores de ventanas emergentes o prefieren mirar su teléfono inteligente mientras aparecen los avisos. El resultado es un enorme desperdicio. Siempre han existido, pero cada año crece, pero nadie le da datos concretos de eficacia publicitaria respecto de mayores ventas y sobre todo ganancias a los anunciantes. Simplemente porque no es tan fácil de medir de manera objetiva.

   

  No estoy diciendo que, después de todo, que no sea posible hacer publicidad de manera eficiente. Un anuncio bien colocado en la revista adecuada puede producir muy buenos resultados. Pero los altos costos y el enorme desperdicio requieren nuevas estrategias. Especialmente si aún no eres capaz de lucirte en el circo mediático.

   

  Una nueva estrategia publicitaria

   

  La publicidad pagada es como el representante de ventas parado en tu puerta sin previo aviso y tratando de venderte una aspiradora, igual que las películas estadounidenses de los años '60. ¡En un millón de visitas a domicilio, claro, cómo no vas a vender una docena de aspiradoras!

   

  Sin embargo no sería mucho mejor para todos los involucrados, si los clientes vengan a ti por su propia voluntad, interés, ¿motivación?

   

  Eso suena demasiado bueno para ser verdad. Pero es posible. Esta forma de adquisición de clientes se llama “inbound marketing” (el propósito es lograr fuerza de atracción…). En muchos sentidos, es la antítesis de la publicidad: en lugar de basarse en interrumpir al cliente, se basa en contenido interesante y valioso. En lugar de vender ofertas de cebo, el “inbound marketing” utiliza ofertas gratuitas para atraer prospectos. Como alternativa de comprar alcance (o supuesto alcance), su objetivo es que puedas construir tu propio alcance.

   

  Aunque el término existe desde el año 2006, los profesionales del marketing todavía discuten sobre una definición válida para el “inbound marketing”. Combina las áreas individuales del marketing online en un enfoque de marketing probado y eficaz. Pero detrás de esto hay una estrategia de aplicación general, independientemente del canal y el medio. Lo que es el “inbound marketing” se puede apreciar mejor si comparas la preguntas que se hacen ambas formas de marketing:

  
  

  Publicidad: "¿Dónde puedo comprar el mayor alcance?"

   

  Inbound Marketing: "¿Cómo puedo obtener ganar el mayor alcance?" Publicidad: "¿Cómo hago llegar mi mensaje al cliente?"

  Inbound Marketing: "¿Cómo atraigo clientes con mi mensaje?" Publicidad: "¿Qué medios consume mi grupo objetivo?"

  Inbound Marketing: "¿Qué contenidos le interesan a mi grupo objetivo?" Publicidad: "¿Dónde tengo las mayores pérdidas por dispersión del mensaje?"

  Inbound Marketing: "¿Cómo puedo dirigirme a mis clientes del nicho ideal de manera aún más específica?"

  Publicidad: "¿Cómo consigo que el lector no haga clic para eliminar mi publicidad?" Inbound Marketing: "¿Cómo consigo que el lector comparta mi contenido?"

  
  

  En los últimos 25 años ha habido una avalancha de nuevas palabras de moda de marketing. Impulsado por el boom de Internet, cada año surgía un vocabulario nuevo que se disparaba con cada canal nuevo, con nuevos expertos y ofertas surgidas desde la nada. Y todo esto a una velocidad tan impresionante que nadie puede seguir el ritmo de poner orden en el caos de términos. Seguro que, para algunos de ustedes, muchos de los términos utilizados en este texto, también son nuevos.

   

  Pero hay una estrategia general detrás del "inbound marketing" como herramienta. Y esto ha demostrado su eficacia un millón de veces hasta el día de hoy. Básicamente, ya existió mucho antes de Internet, y seguirá existiendo durante mucho tiempo cuando palabras de moda completamente nuevas agiten nuevamente el mundo de la venta en línea, la que “gracias” al Coronavirus recibió un impulso adicional con el cual nadie contaba. Estos son los principales pilares detrás de ella:

  
  

  Ayudar en lugar de vender

  
  

  ¿Te gusta ser vendedor? Probablemente no, como muchos otros. La mayoría de la gente no asocia el término "vendedor" con nada positivo, aunque sea subjetivo. La imagen del vendedor está demasiado moldeada por el sórdido vendedor que no tiene más que su propio beneficio en mente y también le vende a su abuela ciega una conexión a Internet de banda ancha.

   

  Sin embargo, soy de la opinión de que esa es una consideración injusta, ya que un buen vendedor es alguien que le brinda un asesoramiento integral y honesto a sus clientes. Alguien que se tome en serio las metas de esos clientes y, por consiguiente, sus

  
  

  problemas, necesidades y deseos, que le ayuden a encontrar la solución ideal que la proporción esa ganancia para que cierre la brecha de beneficios. Alguien que incluso renuncia a las ventas si no tiene la solución perfecta para su cliente, porque – entre otros sabe - que la exención de hoy puede traerle dos recomendaciones mañana.

   

  La estrategia de “inbound marketing” se basa en esta forma estratégicamente eficaz de vender. Se trata de ayudar al cliente primero y luego hacerle una oferta que se adapte a él.

   

   Digresión…, para incluir algo de historia de filosofía estratégica que te podrá ayudar a comprender algunas cosas…

   

  Seguiré utilizando este término, aun cuando leo acerca de “inbound marketing” y me sonrío en soledad, porque el gran “campeón oculto” de estos y otros conceptos estratégicos fue Wolfgang Mewes, quien ya pregonaba este camino en los años ’60 y con más fuerza y penetración desde fines de los ’70, inicialmente en Alemania, Austria y Suiza, en idioma alemán. Tuve la suerte - gracias al cofinanciamiento de mi papá - de realizar ese curso EKS en 1986 durante todo un año en Alemania, y los años posteriores, conocer y compartir con el propio Mewes y varios de sus discípulos más trascendentes.

  
  

  Mewes - un hombre de bajo perfil y poca exposición mediática - inspiró a otros que se vistieron con su base estratégica, con su filosofía y solo citaré para ello a dos muy conocidos y trascendentes. El primero, Peter Drucker (austríaco de origen), es considerado el mayor filósofo y consultor del management del siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación Moderna, en especial, sobre temas referentes a la gestión de las organizaciones, sistemas de información y sociedad del conocimiento, área en la cual es reconocido como padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Siempre mantuvo contacto con Mewes y sus para entonces “revolucionarias ideas” que enfrentaban.
  
  

  El otro que quiero citar es Eliyahu M. Goldratt (israelí) quien inspirado en los postulados de Mewes saltó a la fama con el famoso libro con éxito de ventas “Te Goal” (“La Meta”) en 1985 y tras su éxito, abrió una consultora que impulsó “la teoría de las restricciones o limitaciones”.

  
  

  Todos los que vinieron después y que “están en la misma onda”, aún cundo en subtemas más específicos, tuvieron su inspiración en los postulados y los miles de experiencias exitosas de la EKS de Mewes y sus equipos. También en Chile, en una versión levemente adaptada, se conoce como Espenovación.

   

  El cuarto Principio de la EKS se refiere a la orientación en la ganancia y no en las utilidades. “El que quiera aumentar la ganancia de su grupo objetivo, obtendrá sus utilidades en forma automática”. Es lo que yo llamo y he repetido majaderamente: “ganancia para el cliente” sobrevivirá a toda inflación, deflación y reforma monetaria, incluso a una pandemia. En cada crisis económica, quienes podían producir y entregar ganancias a sus clientes, obtuvieron mejores resultados y claro está, sobrevivieron con éxito a la crisis.

   

  La meta correcta decide nuestro éxito.

  “Si resolvemos los problemas de otros, ganamos más”

   

  ¿Por qué la maximización de las propias utilidades no puede ser una meta prioritaria permanente, sino una consecuencia (aunque así lo sigan enseñando en muchas universidades)?

   

  Pequeña diferencia de mirada y de acción = gran efecto.

   

  A primera vista, la diferencia de maximización de ganancias directa o indirecta para los clientes parece pequeña, pero estratégicamente determinante.

   

  Para terminar, una opinión que no les va a gustar a quienes se han educado y crecido filosóficamente con Michael Porter, quien al menos en América posee mucha penetración en la literatura estudiada en esas universidades, apoyado por su carrera en la Universidad de Harvard. Tanto Drucker como Mewes, renombrados catedráticos del MIT, entre otros, fueron críticos acérrimos de la filosofía estratégica porteriana. Al contribuir notablemente convertir al planeta en un gran campo de batalla para la competitividad infinita, depredadora, bajo el solo apremio de la maximización de los beneficios propios y los dividendos, Porter condujo a miles de empresas simplemente a hacer depender lo macroeconómico de lo microeconómico y las políticas nacionales de las decisiones del mundo de los negocios. Ello, sin duda, también ha impactado en muchas de las críticas que recibe el capitalismo. No es el capitalismo en sí, son las maneras de accionarlo, y la mirada porteriana en su esencia filosófica no contribuye a la ganancia del cliente.

   

  En cambio, existe un solo instrumento de la maximización de ganancias: el aumento de beneficios para el entorno, social y medioambiental, es decir, resolviendo los cuellos de botella de las brechas de beneficios. Drucker, Mewes, Godratt y muchos otros si siguieron esta orientación a la ganancia del cliente, pero también de los ciudadanos, del medioambiente… Ese tipo de comportamiento de empresas, políticos, y cada ciudadano, sobre todo si es consciente, actúa sobre las ganancias como un filtro. La diferencia parece ser pequeña, pero es decisiva: la maximización de utilidades a cualquier costo lleva a conflictos, tensiones e intereses contrapuestos, mientras la indirecta provoca una reducción de intereses contrapuestos y una integración de oferta y demanda mucho menos o nada conflictiva y agresiva. Esto, sobre todo, dentro de un modelo socioeconómico y político liberal, no así en uno que coarte libertades.

  
  

  ¡Volvamos al “inbound marketing”: gánate y merécete la atención de tus clientes en lugar de ser intrusivo

  
  

  El “inbound marketing” ofrece al cliente información valiosa sin aparecer en la publicidad. Encaja perfectamente con la forma en que se usa Internet, cuyos usuarios buscan principalmente tres cosas: información, inspiración y entretenimiento. No desean que los molesten los mensajes publicitarios, sino que puedan investigar las fuentes significativas por sí mismos. Con el inbound marketing, aprovechas esto, creando fuentes de alta calidad para tus visitantes. Esto te hará ganar la atención de tus clientes en lugar de intentar imponerla.

   

  No menciono la empresa y el rubro exacto porque no me autorizaron, pero adapté un ejemplo que en verdad puede ser un camino real: una cadena de minimercados, donde encontrarás los ingredientes ordenados según recetas y podrás inspirarte en la apetitosa presentación. Obviamente, también te ofrecen opciones de maridaje con vinos y otros bebestibles con y sin alcohol. Hay secciones para carnívoros, veganos y vegetarianos, amantes de pescados y mariscos, así como de comida italiana. Cada semana hay una sección nómada, es decir, ahí podrás encontrar recetas de la India, a la semana siguiente de México o Perú, posteriormente de Marruecos y así… Si no quieres cocinar tú mismo, puedes tomar un café o pedir algo para comer en el lugar.

   

  El éxito de un minimercado así puede extrapolarse a otros lugares mediante franquicias flexibles, donde los orígenes de recetas se adapten a las preferencias principales que existen en ese lugar. Este tipo de mercado no necesita más publicidad que ser siempre atractivo para sus clientes, seguir otorgándole un beneficio claramente identificable y los nuevos clientes llegarán a través de la recomendación boca a boca, los reportajes que aparezcan en los medios, etc.

  
  

  Contenido en lugar de publicidad

  
  

  Para atraer visitantes, tu contenido debe ser de alta calidad. ¿Qué preguntas hace tu grupo objetivo antes de tomar una decisión de compra? ¿Qué ofertas puedes crear para ayudarlos con esto?

   

  Digamos que eres un agente de bienes raíces. Tu trabajo no siempre tiene tan buena llegada con clientes, ya que tanto vendedor como comprador se quieren ahorrar tu comisión, así como posees colegas que han contribuido a "pasar gato por liebre". Sin embargo, dado que te tomas tu trabajo muy en serio, deseas ayudar a tus clientes. Pero comprar una propiedad no solo es una inversión enorme, también es muy compleja. Entonces decidiste escribir una guía para ayudar a los principiantes a tomar la decisión correcta al comprar una propiedad. Cualquiera puede descargar esta guía de forma gratuita, a cambio de una dirección de correo electrónico.

   

  Este es un servicio valioso para los compradores de propiedades. En lugar de tu servicio, ahora puedes anunciar tu documento asesor gratuito. Así generas contactos con clientes potenciales (los denominados "leads"), con los que puedas posicionarte como un experto, honesto y competente. Debido a que este principio funciona tan bien, estas ofertas gratuitas algunos los denominan imanes de "leads".

   

  Es por eso que este agente se está concentrando en un nicho lucrativo: compradores de bienes raíces principiantes, entre 25 y 35 años, que buscan una inversión de alta rentabilidad y, por lo tanto, no quieren mudarse ahí, sino que quieren alquilar la propiedad.

   

  "El contenido es el rey" es a menudo el lema del marketing en línea. Pero no depende de la masa, sino de la relevancia para el grupo objetivo. Cuanto más específicamente prepares tu contenido para un determinado grupo objetivo (tus clientes del nicho ideal), más eficaz será el “inbound marketing” para ti y tu empresa.

  
  

  Construcción de relaciones confiables en lugar de ventas rápidas

  
  

  El "inbound marketing" es una herramienta estratégica a largo plazo. Apuesta a la construcción de relaciones antes de que se lleve a cabo una venta. El contacto repetido con el cliente, sin intención de venta directa, fortalecerá tu condición de experto y persona de confianza. Además, tu contenido actúa como un filtro: atraes a personas que se ajustan a tu filosofía y a tus objetivos empresariales. Y claro, también repelen a todos aquellos que no fueron buenos clientes para tu empresa, incluso malos pagadores. Cuando posteriormente llegas el momento de la compra, los clientes obtenidos a través del "inbound marketing" son casi siempre clientes del nicho ideal con los que da gusto trabajar.

   

  La moneda más importante del inbound marketing es la confianza. En el mundo real, puedes generar confianza rápidamente en el contacto cara a cara (hoy también, pero a mi juicio con menos impacto, a través de teleconferencias, webinares...). Se necesita mucho más tiempo para generar confianza en Internet. Por lo tanto, el "inbound marketing" alarga el proceso de ventas.

   

  Antes de hacer una oferta a tus lectores, les ayudas a resolver un problema. Luego, les das una razón para volver y les brindas información aún más útil. En lugar de lectura, también puedes usar un medio audiovisual como Youtube. Mientras tanto, demuestra que conoces y comprendes su problema, y que tiene la experiencia necesaria para resolverlo.

   

  Si tu lector o visitante de tus videos finalmente quiere contratar a un profesional, ya te has posicionado como el contacto perfecto para él. La confianza que has acumulado para entonces ahora está dando sus frutos: las tasas de conversión en el "inbound marketing" suelen ser mucho más altas que el 2-3 % habitual que logra una página web de ventas normal.

  
  

  Desarrolla tu propio alcance en lugar de comprarlo de otros

  
  

  No regales tu conocimiento más valioso de forma gratuita en el "inbound marketing". Tu objetivo primario es obtener los datos de contacto de tus clientes potenciales, para que puedas proporcionarles más información. Este es el primer voto de confianza que te muestran sus prospectos. De esta manera, construyes gradualmente una lista de contactos de personas y/o empresas interesadas y, por lo tanto, tu propio canal para acceder a tu grupo objetivo. “El dinero está en la lista”, dicen. Así es: una lista de partes interesadas vale dinero en efectivo. Una lista de clientes que ya han comprado es aún más valiosa.

   

  Guarda este tesoro como si fuese tu libertad. Si no manejas estos contactos con cuidado, puedes perder rápidamente la confianza y el contacto que has construido.

   

  ¡Y no guardes en un cajón bajo siete llaves los impulsos que te he compartido respecto de considerar socios de cooperación!

   

  Lo mismo vale para el establecimiento de relaciones con otros participantes del mercado, más allá de los clientes. El “inbound marketing” se basa en compartir, no en conservar.

   

  La única desventaja del "inbound marketing" es su larga fase de puesta en marcha. Es por eso que los fundadores - en especial los impacientes - deben comenzar a construir su alcance y ponerse en contacto con su grupo objetivo antes de que se lance su producto. Además, el "inbound marketing" debe complementarse con actividades de marketing individuales y más rápidas, según sea necesario. Los anuncios en los motores de búsqueda y en las redes sociales son particularmente adecuados para esto y también son económicos, aunque no siempre tan eficaces, depende del rubro.

   

  Por último, para aquellas Pymes o microempresas que no posean página web, o bien su negocio no se presta tanto para que los clientes ideales sean captados y fidelizados por este medio, créanme, a pesar de la creciente digitalización aún existen muchos nichos de mercado, donde el cliente ideal prefiere el contacto personal. En esos casos, hay conceptos que se utilizan en el camino digital, que serán el acento en los siguientes puntos, que pueden ser adaptados con creatividad a un negocio de contacto personal, cara a cara. Esto se los digo, porque si buscan profundizar en los detalles de los procesos de “inbound marketing”, el 90 % estará focalizado al marketing digital.

  
  

  Entonces: ¿Cómo utilizarás estas herramientas y conceptos para ganar más clientes en tu nicho ideal?

   

   

  
  

• Módulo 17 - Interactuar profundamente con clientes

  4.2. Interactuar profundamente con Clientes

  
  

  
  

  
  

  Todo el mundo lo quiere. Nadie lo conoce, al menos no realmente bien. El cliente del nicho ideal puede resultar ser un misterio. Y a veces es un poco como un cuento de hadas. Si entablas una relación con una rana, puede convertirse fácilmente en el príncipe de los sueños. Muchos presuntos príncipes de los sueños, por otro lado, realmente dejan que un proveedor sienta que esta metamorfosis también funciona en la otra dirección. En ese caso llegó la hora de comer ancas de rana. O simplemente te separas. Como en la "vida real".

   

  Las parejas suelen pasar por cinco fases, por supuesto, si no se separan de antemano:

   

  ·       Enamorarse

  ·       El sentimiento de estar enamorado desaparece

  ·       Luchar con lo contrapuesto

  ·       Yo, tú y nosotros

  ·       Mi pareja es mi hogar

   

  ¿Y cómo es eso en los negocios? Ahora puedes encontrar fases de relaciones con los clientes en casi todos los trabajos estándar de management y administración de empresas. ¿No sería interesante mirar la relación con un cliente desde la perspectiva de las fases de una relación amorosa?

  
  

  Enamorarse

   

  Enamorado: si estás flotando en las nubes y con mariposas en el estómago, el cielo está lleno de violines del amor a tu alrededor, no hay necesidad de más descripciones en este punto… ¿Cierto?

   

  En la relación con el cliente: "¡Hurra, un cliente de ensueño, un cliente del nicho ideal!" La gran sonrisa ya no abandonará tu rostro. "¡Siempre he querido una empresa así como cliente!" Ahora estás haciendo un esfuerzo extra, te comprometes, la motivación te brota

  
  

  por los poros. Esta será la mejor oferta, la más grande, la más útil y la más hermosa que jamás le hayas hecho a alguien.

   

  El lado del cliente también está contento: "¡Finalmente alguien que nos entiende, que piensa bien y sabe lo que cómo ayudarnos a cerrar la brecha para que logremos un mayor beneficio, una mayor ganancia! Ah…¡y que no solo trata de vender sus cosas a toda costa!".

   

  El sentimiento de estar enamorado desaparece

   

  Enamorado: poco a poco, la mesa redonda comienza a mostrar las esquinas puntiagudas, los cantos y otros tantos bordes del otro se vuelven visibles para ti. Puedes volverte algo escéptico sobre lo que se esconde detrás de la fachada. Investigas y miras más de cerca. Las mariposas se han ido, los violines callan. En lugar de un sonido romántico constante, hay críticas más o menos abiertas.

   

  Si no toleras los errores y las peculiaridades del otro ahora, si ahora no aceptas que tus (¿exageradas?) expectativas no se han cumplido al 100 %, lo único que queda es el adiós. Cuando las parejas se separan, mayoritariamente suele ser durante esta fase.

   

  En la relación con el cliente: "¡Demasiado caro!" Solo se escucha desde el otro extremo de la línea. En estado de shock, tus gafas se deslizan de tu nariz y golpean tu escritorio. Ahora, te gustaría teledirigir un grito al auricular, uno bien picante o irritante "¿quééé??

  ¿Demasiado caro?". Pero alcanzas a frenarte...

   

  Te gustaría que el numerito no fuese tan grande... Tu entusiasmo no está muy bien, pero no podrías poner toda la empresa patas arriba de inmediato. Y compras también quiere echar otro vistazo a la oferta revisada. Dicho en confianza: "mejor baja pronto ese precio". Podrías estar de acuerdo... "Eso no es un problema, ¿verdad?"

   

  Sí lo es.

   

  No en realidad no. Hmmmm ...

  "¿Qué pasó con mi cliente del nicho ideal? ¿Me dormí en los laureles, o el cliente cambió tanto y no lo vi?"

   

  Luchar con lo contrapuesto

   

  Enamorado: aún no todo está perdido. Tal vez puedas educar al otro un poco, después de todo... Sin embargo, corta la mayoría de los intentos de raíz, simplemente te da vuelta la tortilla . El viento en contra es cada vez más fuerte. El silbido de vez en cuando

  
  

  también. Se trata de poder y estatus, nadie cede. La relación está una y otra vez al borde del abismo.

   

  En las relaciones con los clientes: "Yo...No...Puedo...Trabajar...Así". Y a veces ya no quieres. Si el concepto aún se tambalea después de la tercera vuelta de tuerca... Cuando en la ventana de tiempo planificada tres semanas se transforman en dieciséis... Si el departamento de compras quiere volver a girar el tornillo del descuento... Pero nada sale como lo imaginabas. Es hora de definir.

   

  "¿Qué le pasó de repente? ¿No ha salido todo siempre bien?". Así piensa el cliente desde el otro lado y se sorprende de tu comportamiento obstinado. No hay otra forma de arreglarlo parece. ¡Porque es como es no más!

   

  Y cada cual piensa para sí mismo:

   

  "¡Conmigo no!. ¿O sí?"

   

  Yo, tú y nosotros

   

  Enamorado: cuando lograste llegar tan lejos, es hora de respirar profundo. A esas alturas sabes cómo andan los relojes del otro. Ya no se trata de poder y estatus, sino del equilibrio adecuado entre cohesión e independencia: hay un yo, un tú y un nosotros. El riesgo de separación se reduce significativamente.

   

  En la relación con el cliente: Has dejado la decisión entre cambiarlo, amarlo o dejarlo atrás. Has aceptado el hecho de que a veces se tarda un poco más de lo previsto. También reconociste que debiste revisar tus fortalezas, tus motivaciones, tus competencias sobresalientes, así como los nuevos cuellos de botella de tus clientes, sus nuevas metas y consiguientes deseos, necesidades y problemas. De que quizás debiste pensar mucho antes en abordar todo eso con una alianza. Tu cliente ya no tiene ninguna duda de que le traes ganancia. Su departamento de compras se ha dado cuenta de que no puede regatear el precio todo el tiempo. Y cuando tengas otro gran proyecto, se implementará. Así tiene que ser.

   

  Mi pareja es mi hogar

   

  Enamorado: has llegado. Esta fase se caracteriza por una profunda confianza, comprensión y aceptación. En los altibajos que han experimentado, han aprendido a lidiar con las fortalezas y debilidades del otro. Las reglas individuales determinan cómo vivimos juntos. Establecen metas nuevas y comunes. Se sienten como en casa del otro, es un hogar.

   

  En las relaciones con los clientes: en realidad, ya no eres una persona externa. De hecho, ya eres parte del negocio porque contribuyes fuertemente a la ganancia. Ya no estás solo para encontrar soluciones. Mucho mejor: puedes investigar virtualmente sin supervisión problemas no detectados. Y el cliente te tiene confianza en lo que decidas proponerle. Tú lo sabes. Y haces lo que sea necesario. No más, ni menos tampoco.

   

  Ya sabes: rana + beso = príncipe. Y si no están muertos...

  Pero luego llega el día en que tu persona de contacto más importante del lado del cliente te revela que está dejando la empresa, renunciando, cambiando.

   

  "¿Y ahora?", Piensas, "¿Todo va a empezar de nuevo?" Sí, puede suceder.

  
  

  Progreso en la relación

  
  

  ¿Qué es todo esto? Se trata del progreso en las relaciones, de la interacción profunda. Este avance en la relación con el cliente del nicho ideal, tiene diferentes facetas: mariposas en el estómago, asperezas, altibajos, deseos, expectativas incumplidas, miradas opuestas, conexiones, aceptación, respeto, confianza ... Pero a veces también la separación.

   

  Sobre todo, el progreso en la relación está estrechamente relacionado con las personas involucradas. Pero las relaciones con los clientes de nichos ideales rara vez surgen, porque los clientes simplemente caen del cielo. La mayoría de las veces, son el resultado de un buen equilibrio entre trabajo duro, serenidad y confianza. Pero sobre todo, de estrategia. Y para eso estás acá, leyendo este libro, que te sirva de fuente de ideas, de inspiración, de creatividad, de motivación y también de rigurosidad estratégica.

   

  En el conmigo. En el contigo. Y en el con nosotros.

   

  La última parte de este capítulo vuelvo al tema fuerza de ventas; sin embargo, con una serie de ejemplos e ideas para realizar una charla de ventas exitosa.

   

  Ahora hacemos un giro en 90º:

  
  

  Relaciones públicas / Relaciones con “blogueros”

  
  

  Los periodistas y los blogueros no deben agruparse.

   

  Mientras que los periodistas hacen reportajes neutrales (en su mayoría, creo ...) y están acostumbrados a recibir docenas de comunicados de prensa todos los días, los blogueros son, en su mayoría independientes, más selectivos y se comunican a un nivel muy personal. Sin embargo, tanto los periodistas como los blogueros te ofrecen la

  
  

  oportunidad de llegar a una gran parte de tu grupo objetivo de una sola vez, claro está, si eliges los contactos adecuados. Lo que ambos grupos tienen en común es que siempre están buscando artículos interesantes para sus lectores.

   

  Por lo tanto, no puedes comenzar lo suficientemente temprano a realizar buenos contactos con algunas personas seleccionadas. No es tan difícil conseguir que te publiquen un artículo como invitado en un blog o una publicación en una revista (en línea). Por lo general, los buenos modales y las sugerencias sobre temas interesantes, atípicos y que les den audiencia, son suficientes.

   

  Siempre que seas amable y ofrezcas un valor añadido, nada puede salir mal. En el peor de los casos, tu contribución será rechazada. Pero esa todavía no es razón para tirar la toalla. Puedes aprender de esto, preguntar lo que valora tu persona de contacto y hacerlo mejor la próxima vez que lo intentes. Pero es casi como con los clientes de un nicho ideal, también llegarás a definir blogueros y medios ideales.

   

  La recompensa es un aumento inmediato en el alcance y un enlace permanente desde un sitio web respetado.

   

  ¿Cómo encuentro a la persona de contacto adecuada?

   

  Esta pregunta es fácil de responder: la investigas en Internet. ¿Quién ha escrito alguna vez un informe o artículo interesante sobre tu ámbito temático? ¿Quién escribe buenos artículos para tu rama económica, social o artística?

   

  El autor siempre se nombra para cada artículo. Si tienes su nombre y el medio en el que publicó, es fácil averiguar su dirección de correo electrónico o número de teléfono.

   

  Alternativamente, puedes estar atento a los reporteros en eventos importantes en tu rama. La ventaja es que puedes presentarte aquí en persona. Si logras este contacto personal a través de amigos o conocidos comunes, a menudo te otorga un trato VIP. Y aunque no fuese vía red de contactos, tus mensajes de correo electrónico tienen muchas más posibilidades de ser leídos si el destinatario te ha conocido antes.

   

  ¿Cómo hago contacto?

   

  Gana contactos con blogueros:

   

  Se considera de mala educación caer directamente dentro de la casa con puerta incluida, pero los periodistas y los grandes blogueros son bombardeados con consultas todos los días. Intenta ponérselo lo más fácil posible a tu persona de contacto y, por lo tanto, preséntate con un tono claro: por qué escribes, qué ofreces, quién eres y qué te convierte en un experto.

   

  Sin embargo, siempre es mejor parecer positivo de antemano.

  
  

  Es bastante fácil para los blogueros: deja dos o tres buenos comentarios en los artículos actuales cada pocos días. Comparte dos artículos en tus redes sociales. Enlaza un artículo del bloguero en tu propio blog o dale algunos me gusta en Facebook. Listo  ¡ya

  le llamaste la atención y tu nombre "le sonará"!

   

  Con periodistas no es tan fácil, porque hay más personas en el equipo editorial. Con comentarios positivos o cartas al editor, tienes la mejor oportunidad de hacerte notar. De lo contrario, tendrás que echar a andar tu red de contactos.

   

  Tu “discurso” (o “pitch” en inglés)

   

  No me refiero al discurso frente a otras personas, sino al enunciado o conjunto de enunciados con que vas a expresar, en este caso de forma escrita, un pensamiento, razonamiento, sentimiento o deseo.

   

  El término “pitch” en realidad proviene de las agencias de publicidad, pero es muy utilizado en muchas partes al tratarse de “startups”. "Pitching" es un arte en sí mismo y extremadamente importante para las "startups", Pymes que lancen un nuevo producto o servicio, así como en el micromecenazgo ("crowdfunding"). Porque si convences con un buen discurso, puedes ganar inversores adecuados, nuevos clientes y otros seguidores para tu empresa o tu proyecto. Pero "pitch" no es igual a "pitch". Como en el arte, las cosas pueden salir mal.

   

  Ahora escribe al contacto que investigaste. Escribe siempre personalmente a blogueros o periodistas individuales. Este esfuerzo adicional multiplica las posibilidades de obtener un artículo. Lo escribí en esta forma, porque los blogueros generalmente prefieren utilizar el "tuteo". Para los periodistas, su saludo debe ser preferentemente el pronombre usted:

   

  Asunto: (Cómo encontrar los mejores lugares para pescar salmón - Artículo)

   

  (La línea de asunto es una de las partes más importantes de tu correo electrónico. Aquí debes destacarte entre las muchas consultas que simplemente les envían a los blogueros con “Solicitud de artículo invitado" o "Solicitud de artículo" en el asunto. Coloca aquí tu tema en forma de un título atractivo.)

   

  Hola (escribe siempre personalizado)

   

  ¡Encuentro geniales tus artículos! Están bien escritos y todavía estoy aprendiendo mucho.

   

  Me impresionó particularmente tu artículo acerca de "pesca con mosca para aprendices". Yo mismo soy un experto entre otros en "líneas modernas para pesca con mosca” y estaría encantado de escribir un artículo en modo de invitado para tu blog, con consejos en el tema antes citado.

  
  

  (Con este comienzo, adulas un poco a tu contacto y creas un buen ambiente. También demuestras que te ocupaste del contenido del blog y tienes un tema en común, acerca del cual quieres dar algunas ideas y consejos).

   

  Hablaré de la variedad de materiales para construirlas, los muy diversos núcleos y recubrimientos, su configuración (anatomía de la línea) como son los conocidos tip, front taper, belly, rear taper, head o torpedo, running (terminología propia de estos pescadores), “shootin tapers” integrados, líneas de flote y de hundimiento, color, mantenimiento…

   

  (Proporciona siempre información detallada sobre tu artículo. De esta manera, los responsables pueden decidir rápidamente si tu propuesta se ajusta a la audiencia y ofrece suficiente valor agregado)

   

  Acerca de mí:

   

  Trabajé como profesional a cargo de salmoneras en sur de Chile. Hoy trabajo de forma independiente y poseo una empresa de turismo aventura, la que posee como principales clientes a pescadores de salmón y trucha, pero también de algunas otras especies muy específicas. Esto lo llevo a cabo tanto en las mejores zonas de salmón de Islandia, Noruega, Irlanda y Alaska, así como Chile y Argentina en el hemisferio sur.

   

  Mi página web es.....

   

  Mis referencias más destacadas y recientes son....

   

  (Demuestra que eres un experto en tu campo. No te extralimites, es preferible que seas breve y conciso. Unas pocas viñetas son suficientes para demostrar tu competencia)

   

  Sería un honor escribir para tu blog. Por supuesto, incluiré fotografías, referencias y todo lo que necesites. Me alegraré de tu respuesta.

   

  (Esto demuestra que realmente deseas escribir un artículo y que estás realmente interesado en el contacto). Cuanto menos trabajo le generes a tu contacto, mejores serán tus posibilidades).

   

  Muchos saludos,

   

  Fulana/o, Mengana/o, Zutana/o o también Perengana/o

   

  Con este enfoque, debería ser fácil para ti colocar artículos como invitado en blogs y revistas especializadas. Si no obtienes una respuesta, puedes preguntar de manera amistosa. Si tu potencial contacto tiene muchas consultas al día, tu correo electrónico puede perderse rápidamente. Simplemente, no empieces a molestar y aterrorizar a tu persona de contacto.

  
  

  E incluso si recibes un rechazo, no es el fin del mundo. Sucede. Pregunta cortésmente por qué. Por énfasis de que realmente te gustaría escribir para la revista o el blog, y que la próxima vez te gustaría hacer una propuesta que encaje perfectamente.

   

  Con ello nivelaste el terreno para que puedas postularte con una mejor propuesta para la próxima oportunidad. Construir una buena relación con el bloguero/periodista es más importante que un solo artículo.

   

  Tu caja de herramientas para el mundo real

  
  

  ¿Marketing clásico? ¿No es algo del ayer? ¡No, no hay para rato! El marketing en línea te ofrece una gran cantidad de canales nuevos, rápidos y económicos para llegar a tu grupo objetivo. Sin embargo, se vuelve realmente emocionante cuando usas Internet para transmitir historias reales en línea.

   

  Sí, existen: las empresas en línea puras que no tienen oficina, ni tienda y con suerte un buzón de correo que resulta ser de su propia casa. Pero con frecuencia cuentan historias de la vida real. Porque aquí es donde tienen lugar las grandes emociones y experiencias, no en Internet.

   

  Internet es un patio de recreo de escenificaciones, historias y vanidades, así también de agresiones. Pero la vida de verdad transcurre aquí y ahora. Con eso en mente, ahora llego al tema: ¿qué herramientas fuera de las "en línea" tienes a tu disposición para interactuar y posteriormente ganar clientes del nicho ideal?

   

  Te lo digo e inmediato: estas herramientas las veremos en el capítulo 4.3 ("Utilización de medios sociales y también de los personales"), pero aquí no quería dejar de mencionar este ámbito.

   

  Ahora apróntate..., viene un espacio bien especial y práctico desde el mundo de las ventas...

  
  

  50 ideas de preguntas para una buena charla de ventas

  
  

  Sin lugar a dudas, una de las maneras históricamente más eficaces de interactuar con los clientes es a través de la fuerza de ventas. Ya comentaré acerca de la interacción digital, pero me parece que ayer, hoy y también en el futuro, la charla de ventas profesional, seguirá siendo de manera personal. Ello, claramente, será mucho más frecuente en negocios B2B y mientras más aumente la complejidad del tema, será tanto más necesaria. Eso no quita de que se combine con interacción digital.

   

  Por supuesto, lo siguiente no lo tomes al pie de la letra, pero te dará ideas de cómo mejorar tus propias charlas de ventas, así como dónde poner los acentos en la capacitación dirigida de tus vendedores, sea con juego de roles u otras formas.

  
  

  Pregunta 1:

   

  ¿Quién soy? La primera pregunta es la primera excepción. Obvio que no le preguntas a tu cliente al respecto. Te lo preguntas a ti mismo, antes de la entrevista y luego de vez en cuando. La siguiente pregunta también es para ti:

   

  Pregunta 2:

   

  ¿Qué quiero?

   

  Pregunta 3:

   

  ¿Qué puedo hacer por usted?

   

  Muy práctico y simple, la pregunta estándar en la superficie también se puede hacer en otro momento de la conversación (sin embargo, todavía se puede hacer mejor - sé creativo, no uno con preguntas del montón).

   

  Pregunta 4:

   

  ¿Cómo estuvo la feria (exposición)?

   

  Este es un ejemplo, acerca de algo en lo cual el cliente ha participado, de alguna campaña que esté realizando...Sigamos: la charla trivial es buena, con un enfoque al cliente es incluso mejor. Quienes conocen a sus clientes y se interesan por ellos cuando no están vendiendo directamente, encontrarán los botones a tocar relevantes (visitas a ferias, nuevos clientes, alianzas, campañas, innovaciones, proyectos, novedades, etc.). Una mirada al sitio web de la empresa (noticias, prensa) puede ayudar si es un cliente potencial nuevo.

   

  Pregunta 5:

   

  ¿Puedo ir directo al grano?

   

  Algo distinto. Y seguramente obtendrás un "Sí ... (finalmente alguien que no se da tantos rodeos)" del cliente. Pero ten cuidado: la vara para tu próxima oración ahora queda alta.

   

  Pregunta 6:

   

  ¿Qué le gustaría ver / probar / evaluar?

   

  Tan adecuado para el uso diario como la pregunta 3, solo que con una oferta de acción más sucintamente formulada.

  
  

  Pregunta 7:

   

  ¿Qué puedo mostrarle / ofrecerle?

   

  Va en la misma dirección que la pregunta precedente, pero te pone en juego como un "vendedor personal". Atención: referirse a colegas después de la respuesta del cliente, podría percibirse como una falta de tacto o socavar la propia competencia. Tendrás que tener pensado algo mejor.

   

  Pregunta 8:

   

  ¿Qué significa para usted si logra / obtiene   con nuestra solución?

   

  Si sabes dónde está el problema más candente del cliente y realmente tienes una solución, puedes dejarte caer con toda tu artillería. Pero solo si es realmente así, por favor.

   

  Pregunta 9:

   

  ¿Cómo describiría una solución óptima para usted?

   

  Tiene sentido saber más precisamente lo que quiere el cliente: de forma imparcial, sin suposiciones ni restricciones.

   

  Pregunta 10:

   

  ¿Cuáles son sus expectativas respecto de nosotros?

   

  La relación siempre importa. ¿Qué es importante para el cliente en la relación mutua?

   

  Pregunta 11:

   

  ¿Qué tipo de comportamiento de un socio comercial definitivamente no aceptaría?

   

  Los puntos importantes de la relación vistos desde la otra perspectiva.

   

  Pregunta 12:

   

  ¿Cuáles son las tres cosas más importantes para usted sobre el producto/servicio?

   

  No todos los productos/servicios son iguales, ¿qué características preponderantes son las más importantes para el cliente?

  
  

  Pregunta 13:

   

  ¿Cómo está resolviendo el problema/necesidad actualmente?

   

  ¿Existe ya una solución? Si es así, ¿cuáles y por qué buscan una nuevo?

   

  Pregunta 14:

   

  ¿Cuáles son los requisitos mínimos del producto/servicio?

   

  Los requisitos mínimos ayudan a seleccionar o desarrollar el producto correcto.

   

  Pregunta 15:

   

  En su opinión, ¿cuáles son los criterios de eliminación o descarte?

   

  Es importante saber lo que quieren los clientes. Pero también lo que no quieren.

   

  Pregunta 16:

   

  ¿Para qué quieren utilizar el producto/servicio?

   

  A veces, existen diferentes escenarios de aplicación para productos/servicios que tienen un impacto en la oferta adecuada.

   

  Pregunta 17:

   

  ¿Qué le gustaría ensayar o poner a prueba?

   

  Sí, ¡déjalo hacerlo por ellos mismos! Por ejemplo, siempre me he preguntado…¿por qué todavía no hay talleres de bricolaje o carpintería en los más importantes comercios de la construcción, ferretería y mejoramiento del hogar?

   

  Pregunta 18:

   

  ¿Qué lo diferencia de sus competidores y en qué aspecto podría distinguirse aún más de ellos, si tuviera la mejor solución?

   

  Si te refieres a eso, ¿en qué se diferencia tu cliente de sus competidores? Las USP percibidas y aspiradas por un cliente pueden ser una fuerte motivación para comprar tu solución, si la posees. Recuerda…: USP = “Unique Selling Proposition”, o lo que es lo mismo, la propuesta única de venta o el valor diferencial que puede proporcionar una marca o una empresa.

  
  

  Pregunta 19:

   

  ¿Qué tan importante sería para usted lograr........ ?

   

  Si el cliente no lo descubre por sí mismo, deben averiguar específicamente los motivos de la toma de decisiones, las características del producto/servicio y los beneficios que espera lograr.

   

  Pregunta 20:

   

  ¿Qué quiere decir?

   

  Siempre es adecuada esta contra-pregunta, si no has entendido algo o si hay varias interpretaciones posibles.

   

  Pregunta 21:

   

  ¿Qué ejemplo específico puede usar para ilustrarme esto?

   

  Ingresa al mundo de las experiencias, sensaciones, emociones, motivaciones del cliente para comprenderlo mejor.

   

  Pregunta 22:

   

  ¿Cómo reconoce / cómo muestra que se han cumplido estos requisitos?

   

  Si tu cliente aplica los mismos criterios de tu empresa, eso no significa necesariamente que mida con los mismos estándares.

   

  Pregunta 23:

   

  ¿Qué experiencia ha tenido con productos similares?

   

  ¿A qué experiencias positivas y / o negativas se puede recurrir? Qué sigue siendo importante y qué no lo es.

   

  Pregunta 24:

   

  ¿Para cuándo debería implementarse la solución?

   

  La programación puede proporcionar información sobre la urgencia de una solución o un inminente interés de compra (o no).

  
  

  Pregunta 25:

   

  ¿Qué sucede si no se puedo cumplir con este plazo?

   

  ¿Cuáles son las consecuencias si el cliente pospone la decisión de compra o el proveedor de servicios no puede entregar?

   

  Pregunta 26:

   

  ¿Cuál es su presupuesto?

   

  Es mejor preguntar de una vez por todas y no darse tantas vueltas.

   

  Pregunta 27:

   

  ¿Qué valor le asigna a la solución ideal?

   

  Una pregunta (aparentemente) similar. Sin embargo, el enfoque aquí no está en el presupuesto o el precio, sino en el valor de una solución, sin ponerle números.

   

  Pregunta 28:

   

  Si el precio no importara, ¿qué elegiría?

   

  ¿Qué    quiere    realmente    el    cliente,    que    se    autolimita    a   través   de    requisitos presupuestarios?

   

  Pregunta 29:

   

  ¿Qué haría si encontramos la solución perfecta para usted, pero una que exceda su presupuesto?

   

  ¿Existe margen (financiero) para una mejor solución desde la mirada del cliente? ¿Quién lo decide? Lo que también transmite la pregunta: un presupuesto demasiado bajo es inicialmente un problema para los clientes y no para el vendedor.

   

  Pregunta 30:

   

  ¿Qué podemos hacer para que su jefe acepte una solución que esté fuera del presupuesto?

   

  Sin embargo, como vendedor, puedes ofrecer tu apoyo.

  
  

  Pregunta 31:

   

  ¿Quién además de usted está usando el producto/servicio igual o semejante dentro de la empresa?

   

  ¿Quién es afectado por la adquisición/uso al interior de misma empresa, y es posible que debas tenerlo en cuenta para afinar una mejor solución?

   

  Pregunta 32:

   

  ¿Cómo funciona el proceso de adquisiciones en su empresa?

   

  ¿Existen regulaciones fijas para las compras? ¿A qué tienes que prestar atención al preparar una oferta? ¿Estás en el lugar correcto?

   

  Pregunta 33:

   

  ¿Quién decidirá con usted acerca de la inversión?

   

  ¿Hay otros responsables de la toma de decisiones? Si es así, ¿quién?

   

  Pregunta 34:

   

  Si pudiera decidir exclusivamente por su cuenta?, ¿cuál sería tu decisión ahora? ¿Por qué?

   

  ¿Ya superaste el primer obstáculo? Si no es así, generalmente no es necesario volver a intentar pasar la siguiente valla, pero muy aconsejable conocer las razones.

   

  Pregunta 35:

   

  ¿Quién más podría influir en la decisión?

   

  ¿Hay otros que no están directamente involucrados en el proceso de toma de decisiones, pero que pueden influir en ésta de manera informal?

   

  Pregunta 36:

   

  ¿Quién ha liderado los proyectos más importantes de su empresa en los últimos años?

   

  Conocer a los "hacedores" de la empresa y tenerlos de tu lado puede ser una gran ventaja.

  
  

  Pregunta 37:

   

  ¿Qué es lo que más le gusta de nuestra oferta hasta ahora?

   

  ¿Has considerado y enfatizado las cosas importantes? ¿Hay alguna forma de que pueda hacer más por el cliente?

   

  Pregunta 38:

   

  ¿Qué más debo tener en cuenta para cumplir con todos sus requisitos?

   

  ¿Qué más es posiblemente importante para el cliente? ¿Tienes realmente todo lo necesario?

   

  Pregunta 39:

   

  Si lo entiendo bien... ¿es eso correcto?

   

  En caso de duda, es mejor volver a preguntar y estar de acuerdo en la respuesta. Asegura acuerdos parciales.

   

  Pregunta 40:

   

  ¿Con qué posibles alternativas están comparando?

   

  ¿Por qué razón es mejor o peor, más caro o más barato?

   

  Pregunta 41:

   

  ¿Qué hay de mi oferta que a usted le parece que no vale la pena la inversión?

   

  En lugar de regatear los precios, es mejor aclarar con argumentos sólidos al cliente de las ganancias que logra con tu oferta.

   

  Pregunta 42:

   

  Si la inversión total le parece demasiado alta: ¿De qué parte de la oferta/qué funcionalidad puede y desea prescindir?

   

  Menos precio, casi siempre solo es posible con menos rendimiento.

  
  

  Pregunta 43:

   

  Si dos ofertas son similares en precio y rendimiento, ¿qué criterio utiliza para tomar una decisión?

   

  Aparte del precio y el rendimiento, ¿qué es importante para el cliente y podría ser el factor decisivo?

   

  Pregunta 44:

   

  Suponiendo que estemos de acuerdo con el precio, ¿existen otros puntos que impidan una compra?

   

  ¿Objeción real o solo un pretexto? Con esta pregunta hipotética puedes llegar al fondo del asunto.

   

  Pregunta 45:

   

  Si su empresa fuera una marca de automóviles, ¿cuál cree que sería?

   

  Una analogía plausible puede constituir un argumento sólido. Especialmente cuando el cliente lo crea él mismo.

   

  Pregunta 46:

   

  ¿Quién más está en la carrera con nosotros?

   

  En el peor de los casos, el cliente no lo revelará y sabrás tanto como antes.

   

  Pregunta 47:

   

  ¿Qué opina de mi oferta?

   

  Y luego: guarda silencio, deja la pelota en manos del cliente.

   

  Pregunta 48:

   

  ¿Puedo inducir el despacho, mientras prepara la orden de compra? Ahora, una clásica pregunta de cierre. En varias variaciones..., si eres creativo. 

  
  

  Pregunta 49:

  
  

  ¿Pagas al contado o le gustaría una oferta de financiación?

   

  Este también es un clásico de cierre.

  
  

  Pregunta 50:

   

  ¿Cómo debo enviarle la confirmación del pedido?

   

  Si ya todo ha sido aclarado y el proceso de compra no requiere nada más, ahórrate una oferta por escrito.

  
  

  ¿Aguantaste hasta aquí? ¡Te felicito!

  
  

  Entonces también deberías obtener una pequeña bonificación. Aquí te comparto algunas preguntas adicionales...

  Pero por favor: utilízalas con cuidado.

    

  Pregunta adicional 1:

   

  Mano en corazón: ¿haremos negocios entre nosotros?

   

  Has hecho todo lo posible y todavía no estás avanzando. Hay clientes que simplemente no pueden decir "no". De todos modos, dales la oportunidad y sabrás definitivamente que no pertenecen a tu nicho ideal.

   

  Pregunta adicional 2:

   

  ¿Tengo algo / qué hice mal?

   

  Hasta ahora todo ha ido bien y has tenido una muy buena sensación. Y ahora de repente hay un silencio al otro lado del auricular… No tienes idea de por qué. ¿Depende de ti? Solo lo sabrás si preguntas amablemente ...

   

  Y las siguientes preguntas, quizás sean algo atípicas, pero a veces te podrán ser útiles para lograr interactuar más profundamente:

   

  Pregunta adicional 3:

   

  ¿Cómo fue que llegamos a profundizar en este tema?

   

  Con estas preguntas, llegas a las razones que te llevaron al cliente potencial: momentos clave, recomendaciones, etc. Escucha atentamente los problemas de la persona con la que estás hablando, independientemente de si ya conoces las causas de los problemas o no.

  
  

  Pregunta adicional 4:

   

  ¿Cómo llegó usted a la empresa?

   

  Con esta pregunta puedes acercarte a tu cliente potencial y hacerte una idea de sus antecedentes, carrera y objetivos personales.

   

  Pregunta adicional 5:

   

  ¿Cómo sucedió eso?

   

  ¿Conoce el cliente potencial las causas del problema? Primero, pídele a tu interlocutor sus explicaciones y pensamientos antes de sacar tus propias conclusiones.

   

  Pregunta adicional 6:

   

  ¿Está reteniendo información?

   

  A veces, los clientes potenciales se han estado diciendo a sí mismos y durante tanto tiempo - "No es tan malo lo que sucede" - que no ven o no quieren admitir lo que realmente está ocurriendo en su empresa. Analiza toda la información, incluso aquella de la que al cliente no le guste hablar.

   

  Pregunta adicional 7:

   

  ¿Cuánto tiempo puede mantenerse a flote su empresa si nada cambia?

   

  Ayuda a tu cliente potencial a ser plenamente consciente de las consecuencias de la situación.

   

  Pregunta adicional 8:

   

  ¿Puedo resumirle brevemente el problema desde mi punto de vista?

   

  Realiza esta pregunta para ayudar a la persona a escuchar tus respuestas desde tu perspectiva.

   

  Pregunta adicional 9:

   

  ¿Siempre ha sido así?

   

  Anima a tu cliente potencial a pensar en cómo era antes de que se extendiera el problema. Esto podría cambiar su actitud hacia la situación actual.

  
  

  Pregunta adicional 10:

   

  En una escala del 1 al 10, ¿cuánto necesita una solución?

   

  Descubre lo importante que es resolver el problema para tu cliente potencial.

   

  Pregunta adicional 11:

   

  ¿Por qué no hay gente haciendo fila en su puerta?

   

  Realiza esta pregunta después de hacerle un cumplido (honesto) a tu cliente potencial. El cumplido ayudará a tu interlocutor a abrirse y responder tu pregunta con sinceridad. Esta pregunta es especialmente útil cuando se vende a agencias (de noticias, publicidad, comunicaciones, relaciones públicas, de modelos, actrices y actores…)

   

  Pregunta adicional 12:

   

  ¿Cómo debo reaccionar ante eso?

   

  A veces, los clientes potenciales jugarán contigo. No le des una respuesta a eso. Al menos no des una respuesta seria. Utiliza tu experiencia en estos “jueguitos” y da vuelta la tortilla respondiendo sus preguntas con más preguntas.

   

  Pregunta adicional 13

   

  ¿Se está divirtiendo?

   

  Esta pregunta es una buena forma de alegrar el estado de ánimo si un cliente potencial te lo pone particularmente difícil. Un poco de broma puede animar a tu contacto a abrirse más.

   

  Pregunta adicional 14:

   

  ¿Cómo respondería a esta pregunta?

   

  Esa es una pregunta con una red de seguridad que siempre hago cuando no quiero/puedo responder “ipso facto” una pregunta de un cliente potencial. Devuelve la pregunta y luego piensa en algo para responderla. Gana tiempo.

  
  

  Pregunta adicional 15:

   

  ¿Puedo hacerle una pregunta?

   

  Cuando un cliente potencial te pregunte sobre precios o cualquier otro detalle de tu oferta, esperará una respuesta. Pero es posible que no puedas dar detalles precisos en este punto de la entrevista porque aún no tienes toda la información que necesitas.

   

  En lugar de ignorar la pregunta y molestar al comprador potencial, simplemente responde con "¿puedo hacerle una pregunta?" Luego, formula dudas adicionales que te ayudarán a obtener la información que necesitas para responder la pregunta más adelante.

   

  Pregunta adicional 16:

   

  Por lo general, tengo un buen presentimiento sobre esto en este momento, pero en este caso no es así. ¿Le importaría si lo dejamos así?

   

  Si el cliente potencial lo está engañando, haga esta pregunta para saber si realmente quiere trabajar contigo Si no es así, termina la conversación e invierte tu energía en un proyecto mejor o en un cliente que sí pertenezca a tu nicho ideal.

   

  Pregunta adicional 17:

   

  ¿Soy la primera persona a la que le habló de esto?

   

  Si la respuesta es sí, pregunta a continuación: "¿A quién más le interesará y por qué?" El cliente potencial luego hablará sobre las otras personas involucradas en el proceso de toma de decisiones y dará sus respectivas opiniones.

   

  Pregunta adicional 18:

   

  ¿Cómo decide si trabajaremos juntos?

   

  Siempre me sorprende la poca gente del área de ventas que hace esta pregunta. ¿El cliente potencial busca la opción más barata, el mejor servicio o aquello que le ayude a cumplir sus metas? ¿Importa cuánto tiempo ya existe tu empresa o realmente importa poco? ¿Quién tiene que dar el visto bueno a la decisión?

   

  No obtendrás ninguna de estas respuestas a menos que hagas esta pregunta crucial.

  
  

  Pregunta adicional 19:

   

  ¿Con qué representante de ventas y proveedor prefiere trabajar?

   

  Esta pregunta no solo te da una idea de dónde le gusta comprar al cliente potencial y por qué. También sienta las bases para una posible recomendación en el futuro.

   

  Pregunta adicional 20:

   

  ¿Alguna vez escuchó la palabra "no"?

   

  Muchos gerentes no están acostumbrados a ser contrarrestados, pero quienes digan “sí” a no podrán resolver el problema en cuestión. Para llegar realmente al fondo de las cosas y encontrar buenas soluciones, el vendedor tiene que hacer algunas preguntas difíciles y ganarse el respeto del cliente potencial. Esta pregunta muestra a tu interlocutor que no tienes temor de plantear objeciones y expresar tu propia opinión.

   

  Pregunta adicional 21:

   

  ¿Fui un paso demasiado lejos?

   

  De vez en cuando podrías hacer una pregunta y el otro extremo de la línea se queda en silencio. Al poner “Oh, hmm, ¿fui demasiado lejos?”, después de tu duda, puedes salvar la situación y tu relación con el cliente y, al mismo tiempo, demostrar que no tienes temor de hacer preguntas difíciles.

   

  Pregunta adicional 22:

   

  Por favor, no se lo tome como algo personal, pero ¿qué pasa si llegamos al fondo del problema y descubrimos que usted es la piedra de tope?

   

  Esta es una pregunta terminal, para terminar de hablar o terminar de fingir y desbloquear la puerta. Si tu contacto no admite que existe una mínima posibilidad de que él mismo sea el problema o quien está frenando, entonces tus posibilidades de ayudar a hacer un cambio efectivo también son escasas.

   

  Pregunta adicional 23:

   

  ¿Y si fuera gratis?

   

  Utiliza esta pregunta para contrarrestar las objeciones a tus precios, y además, averiguar cuánto valor otorga el cliente potencial a tu producto.

  
  

  Pregunta adicional 24:

   

  Ahora he hecho muchas preguntas para llegar al meollo del problema, hasta ahora sin resultado. ¿Puedo asumir que básicamente todo irá bien?

   

  Ayuda a un prospecto reacio a salir de sí mismo y enfrentar el problema.

   

  Por último y para cerrar el capítulo: es importante el buen uso de todas esas preguntas, pero sin duda que dependiendo de tu rubro, tanto para ti como para tu fuerza de ventas, podrás generar y ejercitar técnicas más específicas para tu tipo de negocio.

  
  

  ¡Éxito con ello!

   

  
  

• Módulo 18 - Utilización de medios sociales y también de los personales

  4.3. Utilización de medios sociales y también de los personales

  
  

  
  

  
  

  Aquí vamos a enlazar de inmediato con el tema iniciado en el capítulo anterior:

   

    

  Tu caja de herramientas para el mundo real

   

  Vamos directo al grano con las herramientas…

   

  Marketing directo

  
  

  El marketing directo tiene muchas caras. Cada acción con la que se dirige a un cliente potencial directamente por teléfono, en persona, por correo postal o correo electrónico se considera marketing directo.

   

  Eso no significa que tengas que perseguir al cliente o simplemente llamarlo si tienes suerte. La mayoría de las personas simplemente se sienten molestas en lugar de atraídas por esto, especialmente de los llamados de los así denominados "call centers". También hay algunas restricciones que deben observarse en las leyes en cada uno de los países. Aquí me gustaría presentarles algunas formas que son inofensivas:

   

  Activar contactos personales

   

  Tus contactos personales son una fuente a menudo subestimada a partir de la cual puedes crear tus primeros clientes y con poco esfuerzo. Pero una vez que empieces a registrar sistemáticamente los contactos que has recopilado a lo largo de tu vida, saldrá una cantidad asombrosa:

  
  

  ·       Familia, parientes políticos y buenos amigos

  ·       de la escuela y la universidad

  ·       Conocidos fugaces con los que está conectado en Facebook o LinkedIn / Xing

  ·       Contactos profesionales

  ·       ......

   

  Cuando un amigo mío comenzó su propio negocio, junto a su esposa juntó más de 300 contactos. Ya habían filtrado los contactos que no conocían personalmente. Una buena base para una campaña inicial de marketing directo. Escribió un correo electrónico personal a todos y cada uno de ellos acerca de lo que estaban haciendo, dónde podían recibir más información y cómo podían apoyarlos si así lo deseaban. Envió este correo electrónico unos días antes de su inicio oficial.

   

  , puedo enviar un correo electrónico de agradecimiento a todos los que le brindaron comentarios (aproximadamente un tercio de los contactos en su caso), pero en especial aquellos, que habían reenviado la información a rectores de colegios u escuelas con alumnos preescolares (kindergarten). Ese era el alcance que les interesaba. Con una tasa de conversión promedio del 2,5%, fue rápida la respuesta y partió su negocio.

   

  Mi amigo diseñador y conocedor de herramientas digitales, junto a su esposa que es una educadora de párvulos retirada, habían detectado a través de comentarios de cinco hijos, nueras y yernos, el cuello de botella que poseían muchos colegios con entregar contenidos en línea eficaces y atractivos para niños de 3 a 5 años. Se concentraron en desarrollar rápidamente materiales didácticos digitales para fortalecer el ego, para mantener vivo el fomento de habilidades sociales, así como promover un sentido de coherencia en los niños. Ante la ausencia de suficientes materiales eficientes y eficaces, inicialmente las escuelas pagadas fueron sus primeros clientes, ya que poseían el riesgo de perder como alumnos a esos párvulos. Con el pasar de los meses y la extensión de períodos de cuarentena total o parcial, el negocio creció exponencialmente y recibían de las propias educadoras ideas para nuevos desarrollos.

   

  Pues bien, así se gatilló todo un marketing directo bastante simple de implementar. Pero determinante fue, entre otros, que:

   

  • Utilizaron las fortalezas diferentes de la pareja, cada uno en su ámbito.
  • Determinaron el “cuello de botella” que poseían los padres con sus hijos párvulos, especialmente, así como el consiguiente “cuello de botella” que poseían los colegios, escuelas, así como jardines infantiles solo focalizados en niños preescolares.
  • Determinaron la “brecha de beneficios” de quienes componían en este caso el grupo objetivo con ese “cuello de botella”, es decir su “nicho ideal”, el que originalmente eran solo los colegios pagados con cursos de párvulos sin suficientes herramientas para retener niños matriculados. Los colegios debían minimizar el éxodo por pérdida de atractividad y así, poder pagar – entre otros gastos - las remuneraciones y retener a las educadoras.
  • En un corto plazo cerraron parte importante la “brecha de beneficios”, otorgándole a los “clientes del nicho ideal” una solución que no habían podido generar los colegios por cuenta propia, y tampoco recibido en ese grado de eficacia de proveedores de software habituales; esa fue la “ganancia para el cliente”

   

  Hacer contactos en ferias y exposiciones

   

  Si estás activo en el sector B2B, las ferias son una excelente plataforma para hacer contactos. Ni siquiera tienes que ser expositor. Basta con haber aprendido un buen discurso (pitch) y con una pequeña presentación en la tableta, donde puedas mostrar tus soluciones para expositores que potencialmente pertenezcan a tu nicho ideal.

   

  De antemano, investiga qué ferias son importantes para tu grupo objetivo. En casi todas las ferias es posible ver la lista de expositores por adelantado. Por lo general, esto se puede hacer cómodamente en línea; en ferias o exposiciones más pequeñas, a veces tienes que preguntarle al organizador al respecto.

   

  Al buscar códigos postales (donde realmente funcionen bien) puedes encontrar las empresas que se encuentran en la región que te interesa. No tiene sentido hablar con empresas en la feria que no sean de tu interés. Investiga estas empresas en línea y trata de encontrar candidatos que puedan necesitar tu oferta. Luego haces una lista con el número de stand, algunos puntos clave sobre la empresa y los nombres de quien podrían tomar la decisión (lo que p.ej. puedes sondear en LinkedIn o Xing).

   

  Con esta lista en su equipaje, visitarás la feria. Preferiblemente, el segundo o tercer día de feria, nunca el primero (es cuando las empresas están ansiosas por realizar sus propios negocios) ni el último día (generalmente los contactos importantes ya no están allí). En los días intermedios, todos están un poco más relajados y listos para escuchar sugerencias.

   

  Pregunta directamente en el sitio los nombres de los directores generales o quienes toma las decisiones del ámbito que te interesa. Siempre hay alguien del equipo de administración o técnico.

   

  Ahora es el momento de su discurso ("pitch") que te abrirá las puertas. Tu objetivo: despertar suficiente interés y intercambiar los datos de contacto para concertar una cita para una entrevista después de la feria.

   

  Marketing en el punto de ventas o punto de interés

   

  En el negocio del cliente final, es decir, B2C, la estrategia anterior solo te ayuda a ganar socios o inversionistas. Si quieres ganar clientes , necesitas tu propio stand, que puede ser en una feria para público en general. Más interesantes son, sin embargo, aquellos stands donde normalmente no los esperarías.

  
  

  Carla es entrenadora personal. Ha abierto un exitoso club de entrenamiento personal en una gran ciudad bajo el nombre de “Carla Mueve” con un buen USP (¿te acuerdas, “Unique Selling Proposition”?: a través de la cooperación con médicos y fisioterapeutas, puede ofrecer de una fuente, es decir su centro, diagnósticos y terapias para las restricciones de movimiento. El entrenamiento personalizado ayuda a mantener en el largo plazo la movilidad y la salud que han adquirido o recuperado las personas tratadas.

   

  También puedes encontrar a Carla con regularidad en los campos de golf de esta metrópolis. En torneos y eventos, en su stand presenta allí una oferta muy especial: entrenamiento de fisioterapia específica para golfistas que no quieren perder su swing y forma física, incluso en la temporada de invierno y pretenden volver en primavera sin pérdidas de forma.

   

  Correo directo

   

  Además del correo electrónico, el buzón clásico es, por supuesto, una excelente manera de llegar a tu grupo objetivo (en aquellos lugares donde aún se utilice). Si tienes un negocio local, puedes enviar correo directo en las áreas circundantes por relativamente poco dinero y presentar tu nuevo negocio. Por ejemplo, si tu negocio se encuentra en una zona de muchos edificios de oficinas, sin necesidad de poseer un restaurante complejo y de alta inversión inicial, podrías pensar en ofrecer diariamente en días laborales, solo un menú vegetariano pero altamente nutritivo y de un buen tamaño, para la hora de comida al mediodía para oficinistas. Es decir, un negocio de bajos costos fijos, poca inversión inicial, existencias y mermas bajas debido al menú único, orientado al nicho vegetarianos, el que podrías acotar aún más con los menús más específicos: mujeres vegetarianas.

   

  Es una idea, en el mismo lugar también podrías realizar un menú de carnes, bien distinto cada día laboral y atractivo para hombres que además les gusten las carreras de autos y motos. Muestras en forma rotativa en un TV gigante las mejores escenas de la semana anterior y otras novedosas. Tu producto incluye la actualización diaria del menú de carnes y del contenido de carreras de solo una hora, que lo muestras de manera rotativa desde las 12:00 a las 16:00 hrs.

   

  Y tus volantes de marketing directo, son distribuidos a todas las oficinas cercanas donde te autoricen realizarlo, si no, "infiltradas" y distribuidas formalmente a través del área bienestar de la empresa.

   

  En una segunda etapa, incluso podrías pensar en un descuento para quien compre 20 menús por adelantado, o lograr algún convenio con algunas oficinas, que también puedes realizarlo vía correo directo.

   

  Pero correos (físicos) también funcionan muy bien a nivel nacional. Ni siquiera tienes que comprar tus propias direcciones (esto es muy barato, pero puede ser legalmente cuestionable). Obtén un consejo legal antes de dar este paso. Sin embargo, en algunos países las empresas de correos o mensajería ofrecen estos servicios.

  
  

  Por ejemplo, muy popular en Alemania: con el servicio "POSTWURFSPEZIAL" de la empresa de correos alemana (Deutsche Post), se puede hacer que ellos distribuyan folletos y otro material publicitario a los hogares seleccionados. Esto le permite a las empresas llegar a clientes potenciales nuevos y existentes de forma económica y sencilla. Deutsche Post se hace cargo de la entrega de ese correo publicitario, que se distribuye específicamente a las casas individuales (B2C). Como subsidiaria de Deutsche Post especializada en la gestión de direcciones, Deutsche Post Direkt garantiza la entrega calificada de esa publicidad directa. Los servicios incluyen, por ejemplo, el conteo potencial efectivo, la selección de direcciones según los criterios de grupo objetivo por código postal y servicios adicionales para optimizar aún más su envío de correos. Quizás en tu país existe un servicio similar.

   

  Un diseño de alta calidad es importante para el correo directo. Si tu envío parece publicidad barata, puedes ahorrar el dinero de inmediato. Además, la oferta, el grupo objetivo y el calendario deben ser los correctos. Obtén asesoramiento profesional aquí para invertir tu dinero de manera efectiva. ¡Existen especialistas en correo directo!

   

  ¿Recuerdas a Carla, de quien te hablé antes? Ella tiene su marketing directo bajo control. Muy exitoso para ella fue un sobre hecho de papel transparente, en el cual había un vale de regalo para entrenamiento personal. Pero agregaba una tarjeta con una carta personalizada, con el nombre del receptor. Las direcciones muy acotadas y seleccionadas las consiguieron a través de redes de contacto en el mundo del golf. La edición fue pequeña, pero fueron distribuidas en las direcciones correctas y la respuesta fue excepcionalmente alta a un costo bajo.

   

  ¿Y correos electrónicos?

   

  Ya hablé de ello antes, pero Muchas Pymes piensan que el marketing por correo electrónico funciona mejor para la comunicación con clientes establecidos. Pero no es así. El correo electrónico puede ser un canal excelente para generar nuevos clientes potenciales y te concentras en generar atracción. Tu solución para los problemas no bien resueltos para contribuir a que alcancen alguna meta. Ahí debes “dar en el clavo”. Si compras listas de correos electrónicos y enviando correo no deseado “dando palos águila”, nadie querrá compartir tus correos electrónicos con otros y menos aún, pasar de cliente potencial a real. Eso solo los hará querer eliminarte o marcarte como spam. El primer paso para la generación de clientes potenciales por correo electrónico, es que te asegures de tener una base de suscriptores felices, quizás más acotados, que reciben tus correos con gusto.

   

  Gestión de redes

   

  Para mí, la gestión de redes es uno de los grandes factores de éxito de los emprendedores. Cuesta prácticamente nada, salvo el comprometerse. Y puedes obtener todos los recursos que necesitas para tu "startup", o bien, introducir un cambio de foco o nueva línea de productos o servicios si eres una Pyme.

  
  

  Esto no es nada nuevo en sí mismo. Todos tienen su propia red de contactos con los que trabajan o trabajaron, algunos más cercanos, otros menos. La gestión de la ampliación de redes de contacto es, por tanto, el objetivo más importante de innumerables ferias, eventos y congresos sobre todos los temas imaginables. Pero estos eventos a menudo cuestan entradas elevadas y, a menudo, conllevan costos de viaje considerables.

   

  Así que hoy me gustaría presentarles dos rutas alternativas. Difieren en el enfoque, pero el objetivo es el mismo: fundar tu propia red.

   

  El “Club de los Reivindicadores” entre las redes

   

  Hace ya un tiempo que estoy con la idea de impulsar la creación de una corporación sin fines de lucro de socios miembros, de expertos. La idea detrás de este club es tan simple como cautivadora:

   

  ¿Por qué no crear una red en la que los mejores proveedores de servicios de diversas industrias unan sus fuerzas para dar a los fundadores de “startups” un comienzo perfecto? Lo más novedoso de la idea es profesionalizar la gestión de redes (“networking”). Este “club” actuando por cuenta propia, pero como conjunto de miembros, gerentes de marketing y proyectos propios, los que coordinen grandes proyectos si es necesario y se hagan cargo de la creación de efectos sinérgicos entre los proveedores de servicios.

   

  Es decir, una especie de Agencia 4.0: una red de expertos individuales que son más que la suma de sus partes. Escalable si es necesario, sin grandes gastos administrativos. El hecho de que todo se convierta en una corporación debiera ser el resultado de consideraciones prácticas: los trámites de formación son sencillos, el riesgo es bajo y la gestión está claramente regulada en los estatutos.

   

  Estoy en eso ahora, buscando el paraguas para este “Club de Reivindicadores”. Quizás ya sea una realidad cuando se publique este libro.

   

  Un lugar de encuentro para héroes

   

  En este ejemplo, cambié algunos nombres, pero es 100 % real.

   

  Para iniciar tu propia red, no es necesario que inicies una corporación de inmediato. Luis, que es un buen amigo periodista que tengo en México, es editor y periodista de tiempo parcial en un conocido medio de comunicación de Jalisco (el resto del tiempo asesora a blogueros y “marketeros” digitales y se dedica a otras cosas altruistas), también creó su propia red local: “Encuentro de Héroes”.

   

  Periodistas, editores, redactores, autores, directores de relaciones públicas y de redes sociales, expertos en SEO del área de Guadalajara se reúnen una vez al mes en este “Encuentro de Héroes”. Cada mes, alrededor de diez a quince colegas se reúnen aquí

  
  

  para establecer contactos en un bar y compartir sus experiencias acompañados de su inteligencia, experiencia, mentalidad, creatividad…., y uno que otro tequila, cerveza o vino, para intercambiar experiencias exitosas y las no tanto también, así como para planificar proyectos conjuntos.

   

  Luis organiza las reuniones fácilmente a través de su propio grupo LinkedIn. La atención se centra en los participantes y la creación de redes mutuas. Luis manejó los hilos. Los colegas están agradecidos y felices por su compromiso. Además, sus clientes y demás interesados notan su compromiso y lo agradecen. Mientras tanto, se han llevado a cabo los primeros talleres en los cuales los participantes de estos “héroes” utilizan sus conocimientos, que son fuera de lo común o por sobre el promedio, para capacitarse unos a otros, más allá de la periódica tertulia en el bar. La idea me pareció tan simple y brillante, por lo que recientemente le pedí que me compartiera algunos trasfondos de su experiencia.

   

  "Unos años atrás, como "startup", quería construir una gran red de contactos especializada en mi área específica. Así es que por meses busqué eventos ad hoc en el Estado de Jalisco. Busqué en vano una reunión de expertos en medios, que se juntaran en un entorno personalizado y con un tamaño manejable. Así que decidí: ¡lo haré yo mismo!”

   

  Intuitivamente, le pregunté por qué invitaba a otros periodistas y redactores publicitarios, que podían ser competidores de Luis en sus asesorías. Creo que me convenció:

    

  “No veo a mis colegas como competidores. Uno se especializa en la edición de libros, el siguiente trata sobre temas técnicos y otros con “cracks” del marketing de contenidos. Tengo interfaces con todos ellos, pero cada uno encuentra su propio enfoque y estilo. Por ejemplo, me gusta revisar textos en línea e incorporar aspectos SEO y otros, o también escribo sobre inmortalidad del cangrejo (broma de Luis). Eso me distingue de los demás. También trabajamos unos con otros y no unos contra otros. Abordamos proyectos juntos, pero a la vez sucede que una persona recomienda a la otra y unos meses después es exactamente al revés. El factor decisivo es la mentalidad, y entonces todos se benefician. Afortunadamente, esta mentalidad prevalece en “Encuentro de Héroes”, de lo contrario no funcionaría de esa manera.”

   

  Me preguntaba cómo había hecho para lograr reunirlos, pero me lo aclaró rápidamente:

   

  La primera ronda tuvo lugar en marzo 2018 y asistieron nueve participantes. Ya conocía a tres de ellos: un colega acababa de crear un sitio web conmigo para un cliente, el otro editor autónomo al que había asesorado en se agencia por un buen tiempo, y el tercero que conocía de un evento anterior. Todos los demás rostros eran nuevos para mí. Por supuesto, estaba aún más expectante y emocionado cuando llegaron gradualmente

  
  

  Sí, ¿cómo los reuní? Por supuesto, informé automáticamente a mis contactos personales a través de LinkedIn y coloqué un mensaje en los grupos del foro de texto de acuerdo con el lema: Habrá una mesa redonda en un ambiente relajado, si quieres venir: Esa es la dirección y la fecha, etc. Claro, alusivo a personas con que rango de perfiles iba dirigido.

    

  Eso fue bien recibido de inmediato y desde entonces ha habido varios miembros habituales y nuevos participantes. Creo que la mezcla es agradable, da cierta consistencia y al mismo tiempo nunca nos aburre.

   

  “En lo que se refiere a mi tarea como promotor y organizador, investigo, ahora una vez al trimestre, antes todos los meses, un restaurante al que iremos ya que decidimos rotar, reservo una mesa, a veces tomo una foto del lugar y subo todo junto como un evento en LinkedIn. Luego invito a contactos y grupos seleccionados y posiblemente publique anuncios en foros. El día de la reunión, por supuesto, estaré allí primero y hasta el final, dando la bienvenida a los recién llegados y a todos los demás, estando disponible para preguntas y organizando en el lugar. Lo hago con mucho gusto. Para mí, eso no es tan complicado como pudiera parecer.”

   

  Ante mi curiosidad por saber, qué beneficios reales, concretos, traía todo ello, aparte de un par de recomendaciones laborales, un montón de historias y anécdotas gremiales, a veces autorreferencias, todo junto a unos tequilas "golpeaditos" ¿Qué has sacado en limpio de las reuniones de héroes? ¿Ganaste algún contrato con gracias a ello?

   

  En primer lugar, muchos contactos nuevos y excelentes, casi triplicados, y eso básicamente se aplica a todos los participantes en nuestros encuentros. También conocí mejor a los contactos existentes e intensifiqué la relación. Todo esto significa que se te perciben con más fuerza, que generas confianza y, por supuesto, también recibes consultas y contratos laborales derivados. Hay muchos otros efectos que se derivan de esto, largos de enumerar. En resumen: realmente recomiendo la creación de redes a todo el mundo, ¡ya sea como anfitrión o como invitado! Oh, sí, y también conocí a mi socio actual en el “Encuentro de Héroes” ...;)

    

  La creación de redes es siempre un apoyo valioso para tu negocio, pero tu también puedes ser un apoyo valioso para otros si te involucras, te comprometes. ¿Por qué no crear tu propia red local y organizar reuniones periódicas? Es bien sabido que los negocios se hacen mejor con personas que conoces y aprecias personalmente. Puedes estar seguro de que los demás serán valorados cuando te comprometas y te acerques a ellos. No es necesario que inicies una asociación o corporación de inmediato. También funciona a pequeña escala y de forma segura.

  
  

  Marketing de “influencer”

   

  “Influencer” es una persona que tiene presencia y credibilidad en redes sociales. Ya me referí a ello en el Capítulo 1.4, pero creo relevante volver a mencionarlo acá, aunque reitere algunos conceptos.

   

  ¡Utilizarlas bien las redes sociales te hará aumentar el alcance de tu marca! Así, los influencers se han convertido en líderes mediáticos gracias a la inmediatez del Internet a nivel mundial. Si vas a hacer “marketing de influencer” debes elegir con mucho cuidado a quienes subes al bote, ya que dependiendo el giro de tu empresa, es como debes elegir a la persona que será una de tus voces principales en las redes. Si no seleccionaste a la persona con el perfil e imagen apropiados para llegar a tu nicho ideal, puede ser una arma de doble filo, ya que si no los integras con tu estrategia digital integral, puede que no obtengas los mejores resultados y mejor te ahorras ese dinero.

   

  Los “influencers” no necesariamente tienen que ser personas famosas, en verdad te lo digo, eso es cosa del pasado cuando la televisión abierta aún existía como medio creíble. En el negocio B2C, una persona se convierte en “influencer” porque brinda frescura, es constante, sobre todo activa en sus redes sociales con mensajes que “lleguen” y toquen la fibra de sus seguidores. Gracias a ello, aumenta su buena reputación y mantiene la confianza del público, dando credibilidad y valor a lo que dice y hace. Es una persona que, más que famosa de origen, va adquiriendo reconocimiento por temas o un tema en específico y el trabajo que realiza acerca del mismo. Regularmente, inician con sus propios recursos, compartiendo contenido referente a los temas que más dominan, como: fitness, moda, deportes, viajes, entre otros.

   

  Crean historias para conectar con sus seguidores (“followers”) y es por eso que confían en su información y opinión. En los jóvenes es cada vez menos frecuente, que pidan un consejo a una amistad, si no prefieren escribirle a un “influencer” que le inspire confianza. Lo que no sabe, es que en los “influencers” muy famosos, en lugar de ellos hay un experto en comunicaciones detrás de la pantalla respondiendo.

   

  Ahora imagínate que la información venga de una persona que entiende acerca de alguna materia, o el usuario de las redes simplemente lo cree... ¡Eso es un “influencer”!

   

  Existe una tendencia en algunas regiones o rubros, en que los “influencers” han cambiado su óptica. Inicialmente, solo les interesaba el dinero por cada “me gusta” (“like”) o por campaña. Especialmente con “startups” algunos “influencers” buscan productos o servicios que realmente les hagan sentido, con los cuales se puedan identificar. Incluso más, conozco muchos casos donde ya no cobran montos a todo evento por sus actividades de “influencer”, si no participan por un período previamente acordado una participación en la venta de la “startup”. Eso sin duda es muy conveniente y facilita las cosas a esa empresa emergente, ya que reduce la inversión inicial en promoción, cuando el resultado aún es borroso.

   

  ¿Se te ocurre alguna idea cómo incluir a algún “influencer” en tu proyecto?

  
  

  En el mundo de los negocios B2B también existen, en mucho menor grado, y ahí, según el rubro, existe otro tipo de “influencer” pero generalmente son más específicos, incluso técnicos, y su vía de comunicación no es vía redes sociales, sino otros medios.

   

  Marketing de referencia

   

  Difícilmente hay un anuncio más eficaz que recibir una recomendación de un cliente. Desafortunadamente, estas recomendaciones no son tan fáciles de conseguir. Claro, puedes recompensar al cliente por una recomendación, y deberías hacerlo tan pronto como te enteres de que lo hizo. Pero publicar activamente una recompensa siempre tiene el regusto desagradable, que también devalúa la recomendación, ya que el cliente con más ética y orgullo no parece ser tan entusiasta cuando hay que pagarle por su benevolencia.

   

  ¿Cómo consigues referencias?

   

  Todas las empresas se hacen esta pregunta. Y para ciertos rubros de mercado hay una respuesta sorprendentemente simple para eso, ya sea una recomendación personal o simplemente un artículo compartido en Facebook o una foto con un mensaje decidor en Instagram:

   

  La recomendación debe mostrar a la persona que hace la recomendación bajo una aureola de credibilidad y convencimiento evidente.

   

  Por un lado, tu cliente debe estar realmente entusiasmado. Para ti, eso significa que no es suficiente cumplir con las expectativas de tus clientes. Debes superarlas sistemáticamente. Porque solo si tu cliente está entusiasmado, se arriesgará a recomendarte con fuerza.

   

  Y una recomendación es un potencial riesgo para el cliente. ¿Qué pasa si un amigo sigue la recomendación y se decepciona? Entonces el “recomendador” quedaría mal. Especialmente si para ello recibió otra recompensa. Por lo tanto, tu oferta tiene que ser absolutamente irreprochable para que un cliente la recomiende. Luego, debes recompensarlo tan pronto como te enteres, entonces tendrá preparada la próxima sorpresa positiva para tu cliente.

   

  ¿Qué significa eso si quieres generar recomendaciones de forma activa? En este caso, no debería ser el referente quien debería recibir una recompensa, sino el destinatario. Por ejemplo, puedes darle a tu cliente un cupón de descuento. El destinatario recibe otro descuento, un bono o una prueba gratuita, por ejemplo.

   

  Una tarjeta de regalo de este tipo para el destinatario tendrá mucho éxito, ya que automáticamente pone al remitente (tu cliente que te recomienda) bajo esa aureola positiva y reduce el riesgo de decepción.

  
  

  Marketing de eventos

   

  Desde el rally raid más duro del mundo, peleando la punta en la Fórmula-1, la competición de bicis más loca, pasando por los clavados más espectaculares, en los bailes más exóticos o extravagantes o los arriesgados reyes del “airtime”. Cuando se trata de marketing de eventos, nadie puede engañar a Red Bull, se las saben todas. La marca consta de 99 % de imagen y 1% de jarabe de azúcar con cafeína. Solo puedo quitarme mi sombrero de senderismo ante eso. Red Bull vive su "slogan" como ninguna otra marca.

    

  Probablemente, nunca administrarás eventos de este tamaño, pero al menos puedes inspirarte con el gran ejemplo de cómo un evento puede proporcionar el combustible para informar al el público en los medios y las redes sociales. El presupuesto tampoco es lo más importante. Es más relevante sumar puntos con una idea creativa y hacer que sus eventos sean interesantes, atractivos y que los periodistas, blogueros, creadores de memes y aventureros parlanchines de Facebook e Instagram logren que estés en boca de muchos, pero especialmente en los clientes de tu nicho ideal.

   

  Los eventos tienen la gran ventaja de que son muy atractivos. Debido a que tu marca y tu producto aquí pasan a un segundo plano, son mucho más fáciles de comercializar. Irónicamente, los visitantes del evento todavía están más dispuestos a interiorizarse más acerca de tu marca, o degustarla, probarla, experimentarla. Esto hace que los eventos sean una oportunidad ideal para fortalecer tu marca y la fidelización de tus clientes, así como para generar nuevos contactos.

   

  El marketing de eventos es posible en todas las escalas. Independientemente de si se trata de una conferencia, una jornada de puertas abiertas, un evento deportivo, una campaña benéfica o simplemente una pequeña aparición en una feria comercial: hay potencial para historias, nuevos contactos y experiencias en todas partes. Aquí hay unos ejemplos:

   

  “Webinar” o seminario web (“Webinario”, también lo llaman los menos…):

   

  El “webinar” es una de las formas más fáciles y económicas de organizar un evento. Por lo general, estos son seminarios en línea o grupos de discusión en los que puedes impartir conocimientos valiosos a los participantes. Una buena duración para un seminario web es de 30 a 60 minutos. Utiliza el 80 % del tiempo para dar a tu audiencia consejos y asistencia sobre tu tema de especialización; al final, hace una oferta por tiempo limitado para convertir a tus visitantes en clientes.

   

  Sin embargo, el propósito del seminario web no es solo vender. Ese es solo el resultado final que hace que este tipo de publicidad sea muy rentable. Los contactos que generes también son valiosos, porque cada participante también te ha confiado su dirección de correo electrónico. Así podrás contactarlos después de un tiempo prudente con un buen marketing por correo electrónico (es decir, convencerlos aún más) y así conseguir más ventas a largo plazo.

   

  La campaña solidaria:

   

  Cuando las empresas quieren donar algo, suele funcionar así: por ejemplo, la empresa dona 3.000 euros o dólares (o su equivalente) por una buena causa en Navidad, la que probablemente también se deduce de las ganancias en la declaración de impuestos. Un “gracias por el buen año comercial” en la tarjeta de Navidad, en letra pequeña al pie de la tarjeta. Sobrio, pero aburrido. ¿Por qué no deberías transformar tus logros en un pequeño éxito de marketing a través de tu donación?

   

  Todo lo que tienes que hacer es encontrar una forma para que tus clientes participen activamente en la donación. Por ejemplo, así: tu restaurante incluye un menú de donaciones en su carta. Se donan cinco euros o dólares (o su equivalente) por cada menú pedido. El invitado puede elegir una de las tres organizaciones de ayuda diferentes a las que como restaurante te gustaría apoyar. Tres pizarrones con cada una de las tres organizaciones son claramente visibles en la pared. Para cada donación, el camarero ingresa la nueva puntuación más alta en el tablero. Además, hay incluso efectos competitivos que algunos invitados quieren dar más o ver a su organización como ganadora.

   

  Claro está, si eres proveedor de ese restaurante, también puedes realizarlo en cooperación con sus dueños, donde p.ej. tu tres sabores de jugo de pulpa natural se vende con un sobreprecio que incluye la donación, claro está, cada sabor beneficia a otra institución benéfica.

   

  El hermano pequeño:

   

  Como "startup", normalmente no tienes el presupuesto para grandes eventos, pero puedes involucrarte en ese evento. ¿Se está llevando a cabo un gran evento en tu sector del que todos quieran formar parte? Muy bien. Luego, puede organizar un evento adicional que sea atractivo para los participantes.

   

  Ya que para un gran evento, muchos participantes viajan especialmente y pasan la noche en otra ciudad. Puedes investigar de antemano qué actividades puedes realizar en la ciudad antes o después del evento, y elaborar un programa que se adapte a tu grupo objetivo y sea algo especial para muchos.

   

  No tienes que invitar a 2.000 personas a un evento costoso. Todo lo que tienes que hacer es invitar a 50 personas y sortear las entradas para participar. Luego, tienes un mini evento a través del cual puedes generar muchos contactos nuevos. Puedes construir un vínculo especial con 50 participantes y ofrecerles una gran experiencia. Durante y después del evento también tendrás mucho material para compartir como experiencias en las redes sociales.

  
  

  Además, existen excelentes oportunidades de cooperación: dado que con tu campaña también podrías promocionar a las empresas que organizan el evento para ti o la locación misma en un hotel. Por ejemplo, puedes negociar precios especiales y obtener excelentes reducciones de costo, o incluso gratis. 

   

  Marketing de Guerrilla

  
  

  Si bien el término no me gusta por su connotación de "violencia política", no proviene de los "guerrilleros" propiamente tales, sino fue acuñado por un escritor del ámbito de negocios en los años ’80, Jay Conrad Levinson, pero si se inspira en las tácticas de las guerrillas: organizaciones paramilitares independientes que luchan contra un enemigo mayor, como el gobierno imperante. Como estas organizaciones no tienen los mismos recursos que sus supuestos enemigos, llevan a cabo acciones puntuales que se basan principalmente en el factor sorpresa y generan un gran impacto, el cual los medios de comunicación ayudan a propagar.

   

  En este sentido, el marketing de guerrilla hace exactamente lo mismo: obtiene el máximo resultado empleando los mínimos recursos, haciendo uso de la creatividad para tomar a la gente por sorpresa y sacarla de su rutina, sumando el interés de los medios.

   

  Podríamos decir, de que existe en ello una gran semejanza con las Pymes y los nichos de mercado.

   

  Con las marcas sucede algo parecido. En este sentido, el marketing de guerrilla obtiene muy buenos resultados empleando pocos recursos, porque sin duda uno de los factores más importantes es la creatividad puesta en práctica y con el objetivo de sorprender a los consumidores. Si tu empresa no cuenta con el presupuesto para pagar muchos medios de comunicación o realizar grandes eventos, el marketing de guerrilla es una excelente opción. Igualmente, es necesario destinar un presupuesto a su desarrollo y ejecución, pero la mayor inversión definitivamente se la llevará la creatividad.

   

  Destaca, polariza, despierta emociones. Estos son los tres pilares del marketing de guerrilla. De hecho, todo puede ocultarse detrás de él; lo principal es que rompe las experiencias y expectativas habituales de la manera más visible posible y de una manera creativa.

   

  En la era de los teléfonos inteligentes y las redes sociales, se puede percibir una acción drástica en una pequeña ciudad, prácticamente en todo el mundo. Pero las grandes marcas ya han estado involucradas durante mucho tiempo en el marketing de guerrilla y han presentado ideas que solo las grandes empresas pueden implementar. Primero te dejaré algunas imágenes de este tipo de marketing, para que te hagas la idea, en este caso de empresas de gran tamaño:

  
  

  
  
  
  

  Pero a mi me parece de gran importancia, que explores seriamente utilizar este camino, ya que es un gran enfoque para los pequeños, que se centrarán en nichos y comparativamente con bajo presupuesto.

   

  Vas a encontrar muchas formas de clasificar el marketing de guerrilla y al final dependerá tu creatividad y capacidad para generar un impacto, que a su vez te otorgue una gran exposición pública. Aquí solo te mencionaré a tres de importancia:

   

  Ambiental

   

  Se trata de apropiarse de un espacio, sea interior o exterior, y darle un toque diferente. No se trata simplemente de ubicar un anuncio, sino de hacer algo que voltee miradas y sorprenda a los transeúntes, o a los asistentes a un evento. Si no sabes de qué estoy hablando, te pongo este ejemplo de toallas absorbentes Bounty.

  
  

  
  
  

  Pero también de este zoológico:

  
  

  
  

  
  

  Y el siguiente, no menos creativo, con este sillón ubicado en - por ejemplo - hotel con alta afluencia de pasajeros:
  

  
  

  
  

  
  

  Espectáculo Relámpago

   

  Consiste en emplear - por ejemplo - actores, para poner en marcha una puesta en escena. Una forma de espectáculo relámpago son los famosos "flashmobs" (un flashmob, traducido literalmente del inglés como "multitud relámpago", es una acción organizada en la que un gran grupo de personas se reúne de repente en un lugar público, realiza algo inusual y luego se dispersa rápidamente:

   

  Y si estás en la versión interactiva, este video te puede clarificar todo mucho más aún. Se trata de una dramática sorpresa, generando un impacto y una gran expectativa:

   

  Experiencial

   

  El objetivo en este caso es involucrar directamente al público e interactuar con él.

   

  Cinnabon quería promocionar sus mundialmente famosos Cinnamon Rolls. Necesitaban que los consumidores disfrutaran sin miedo a engordar. Para ello lanzaron un nuevo producto, una nueva marca: Zero Calorie' Cinnabon Rolls. Creador por Agencia BBDO Moscow.

  
  

  ¡A viajar se ha dicho!

   

  Ahora que tienes una descripción general de tu caja de herramientas, planifiquemos el viaje. Es decir, el viaje en el que enviarás a tus clientes. Desde el primer contacto con tu empresa hasta la compra: el así llamado “customer journey”. El “Buyer Persona “que has creado de antemano te ayudará aquí. Te indica dónde obtienen la información tus clientes antes de vender, es decir, dónde interceptarlos. Y te da una idea de qué temas y problemas necesitas para abordarlos.

   

  Aun cuando antes en otros capítulos hablé conceptualmente de esto, no lo nombré así, “Buyer Persona”, que representa un factor clave en la estrategia de marketing y ventas. Es el arquetipo de cliente de tu nicho ideal para tu servicio o producto. Nace en el B2C y sobre todo en el marketing digital, pero fácilmente puedes adaptarlo a de “Buyer Persona” a “Buyer Empresa”.

   

  Tiene en cuenta datos sociodemográficos concretos e información sobre aspectos como su conducta en línea, personal, profesional y de la relación con la empresa que ofrece este producto o servicio. Por cierto, recapitulando, no olvides que tu objetivo es “la ganancia del cliente”, pero aquellos de tu nicho ideal, es decir, aquellas personas o empresas con metas incumplidas muy semejantes. Para ello tendrás que determinar el cuello de botella principal que les impide resolver sus problemas y satisfacer sus deseos o necesidades. Utilizarás tus fortalezas especiales o en sinergia con socios de cooperación, seleccionados las herramientas que te serán más útiles, algunas de las cuales he descrito en este libro.

   

  Es fácil entrar a pelear vía guerra de precios a satisfacer una necesidad existente y ganar clientes para ella, hasta que estés en bancarrota por la creciente pérdida de márgenes, flujo de caja y atractividad. Pero descubrir una mejor solución que otras para clientes específicos, es bastante más alentador. Eso lo vas a descubrir en la fase de prueba.

   

  Para finalizar esta parte, te dejaré una muestra cómo puedes determinar “Buyer Persona”, la cual puedes ampliar o formular de manera más específica acorde a la “ganancia para el cliente” que pretendes vender:

  
  

  Ambito Personal
  ¿Qué necesita para ser feliz?
  ¿Qué hace cuando no trabaja?
  ¿En qué prefiere gastar su dinero?
  ¿Dónde pasa más tiempo, en su casa o el trabajo?
  ¿Qué metas relevantes posee?
  ¿Cuáles están incumplidas o sólo parcialmente?
  ¿Cómo mide el éxito?
  ¿Qué personas le son importantes, lo influencian o son formadores de algunas de sus opiniones?
  Conducta en	línea
  ¿Cuánto tiempo pasa en internet?
  ¿Qué dispositivos usa para conectarse a las redes sociales7
  ¿Cuál es su red social preferida?
  ¿Qué blogs o tipos de blogs son sus favoritos?
  ¿Qué tipo de contenido disfruta leer?
  ¿Qué temas son de su mayor interés?
  ¿Dónde busca información?
  ¿Qué tipo de formato prefiere? Webinars, videos, ebooks, presentaciones, PDFS...
  ¿Qué preferencias tiene al conectarse? Chatear, leer blogs, redes sociales (¿cuáles?), ver videos, estudiar, investigar,.,
  ¿Qué es lo que más busca en Internet†
  ¿Qué marcas sigue en redes sociales?
  ¿Compra en línea? ¿Qué productos o servicios?
  ¿Cuáles son sus horarios preferentes en Internet?
  ¿”Influencers” principales? Blogs, especialistas, revistas técnicas...
  ¿Lenguaje preferente? Formal, informal, simple, relajado,.,

  
  
  

  Orientación al cliente?

   

  De que nuestros clientes serán nuestro foco, pero no soy tan amigo de los modelos de “orientación al cliente” que suben y bajan como las acciones volátiles en la bolsa.

   

  Cuantos "autores de éxito", con matices para acá y matices para allá, concluyen, quizás con otras palabras, que la máxima prioridad es el entusiasmo y el asombro del cliente. Y creen que tienes que convertirte en un "líder de ideas en tu industria o sector económico". Eso suena bastante bien. En mis 30 años como creador y asesor de Pymes, he conocido muchas empresas que lo han logrado. Durante algunos pocos años se han subido frecuentemente a la tarima olímpica para recibir una medalla en "Copa de las Ideas de las Pymes". ¡Pero lamentablemente muchas han quebrado!

   

  ¡Hasta tú y yo, estamos llenos de ideas sin realizar! Pero no vamos a arriesgar el pellejo por esas ideas, si no tenemos clientes ideales a quienes podamos entregarles ganancias.

   

  También he concluido, de que esos modelos de orientación al cliente, casi siempre llevan a una reducción de precios. ¡No es un postulado académico, es la pura y cruda realidad!

   

  Tarde o temprano, las recomendaciones de muchos de estos "autores exitosos" se pueden copiar, incluso tus competidores, y a los autores también los copian. A fin de cuenta, todo ello siempre lleva a un empate y en ese caso, casi siempre el precio decide. Y supongo que tu quieres alejarse de la guerra de precios, ¿no es así?

   

  Como ya sabes en el inter tanto, tu éxito depende únicamente de la cantidad de "ganancia para el cliente". Pero si esta ganancia es la correcta, incluso la satisfacción del cliente juega un papel secundario. Así es con la experiencia real, en la cancha de las ventas de las Pymes y "startups".

   

  ¡Vende "ganancias para el cliente"! Si lo haces, ya no habrá un "empate" y ¡no habrá guerra de precios! O casi nunca…

   

  En el negocio B2B, la clave del éxito es la respuesta a la pregunta: ¿Cómo gestiona el cliente "su" empresa? Pero se puede formular aún mejor: ¿Cómo maneja tu empresa, tu cliente de tu “nicho ideal"? ¡Porque tu empresa es su empresa, ya que eres una fuente de soluciones a problemas que le permiten cumplir sus metas, o superarlas! ¡Aprende siempre del cliente y junto con el cliente! Es porque ¡tu futuro se decide en la mente de tu cliente, de su decisión, de su ganancia!

   

  Por eso: ¡Quienes dejan a sus clientes del “nicho ideal” a la competencia están liquidados!

   

  El someterte a clientes donde estés en guerra de precios, no solo te traerá tardanzas en la cobranza (negocios B2B), sino que consiste en intercambiar tus márgenes de ganancia por pedidos y cuota de mercado. Si estás en ese círculo vicioso, es hora de que te salgas, ya que estás jugando con la existencia de tu empresa, la tuya y la de tus colaboradores.

  
  

  Las consecuencias también afectan tu acercamiento a tus clientes. Es necesario realizar un gasto cada vez mayor en publicidad para inducir a los clientes a comprar. Cada vez se hacen más ofertas bajo presión para tener éxito con los descuentos correspondientes, incluso para hacer caja porque el flujo se fue a la coronilla. Y los pedidos a precios “saludables” son cada vez más raros.

   

  Una de las razones del fracaso para adquirir clientes, es la sobrecarga de información que estos reciben a través de múltiples medios. Esta sobrecarga de información es una señal inequívoca, de que hay muchos oferentes intentando manipular en menor o mayor grado al cliente para poder alcanzar un pedido.

   

  Pensando más en negocios B2B que B2C, te sugiero intentar trabajar de acuerdo con este esquema (ver gráfico a continuación). En lugar de intentar dar saltos grandes, costosos y generalmente poco exitosos en la escala de aceptación del cliente, se puede lograr más paso a paso con mucho menos esfuerzo. Mediante la adquisición de pedidos prudentes, pero con un sistema, la demanda puede incrementarse continuamente y la recepción de pedidos lucrativos puede aumentar de manera constante y sostenible. No sirve de nada si tiene demasiados pedidos, luego muy pocos. Es mejor la utilización óptima de todas las capacidades disponibles, no solo las productivas.

  
  

  
  
  
  
  

• Módulo 19 - Comunicar desde la perspectiva del cliente

  4.4. Comunicar desde la perspectiva del Cliente

  
  

  
  

  
  

  Acerca de la comunicación con los clientes del nicho ideal recopilar información, retroalimentar y posteriormente entrar en contacto y vender, hemos hablado bastante, aunque muchos de esos conceptos por supuesto son aplicables al negocio B2B. En este capítulo voy a invertir los roles: las descripciones serán hablando en el negocio B2C, ya sea para de B2B, pero obviamente, adaptable a B2C.

   

  Cuando en el título de este capítulo hablo de “comunicar desde la perspectiva del cliente”, prácticamente lo tienes que entender como literal.

   

  Comenzaré realizándote tres preguntas, fáciles y difíciles a la vez, pero si tienes claro tu negocio, debieras poder responder en un minuto:

   

  • ¿Eres emprendedor y conoces a tus clientes potenciales de un nicho ideal? ¿Sí o no? ¿Y si eres una Pyme establecida, conoces bien a tus clientes de tu nicho ideal?
  • ¿Te orientas en ayudarles a tus clientes a cumplir sus metas y lo haces mejor que tus competidores? ¿Sí o no?
  • ¿Sabes lo que más impide que tus clientes cumplan esas metas, sean problemas, deseos o necesidades? ¿Sí o no?

   

   ¿Realmente respondiste “Sí” tres veces?

   

  Muy bien, entonces te agradeceré que me escribas tu caso de éxito y me permitas publicarlo en mi blog, pero lo interesante es saber, cómo lo haces en la práctica.

   

  Las siguientes líneas van dirigidas sobre todo a quienes respondieron “No” al menos alguna de las preguntas.

  
  

  Respecto de la primera pregunta

   

  Por regla general, como ya habíamos visto anteriormente, las empresas solo tienen entre un 10 y 20 % por ciento de "clientes de su nicho ideal" con los que generan entre el 80 y el 90 % de sus utilidades marginales. ¡El resto de los clientes son "clientes de nichos NO ideales"! Con los clientes de estos últimos, tus ganancias obtenidas con los "clientes del nicho ideal" se reducen significativamente o se convierten incluso en pérdidas.

   

  Los "clientes del nicho ideal" pueden ser clientes que no regatean porque honran tu desempeño o el valor agregado de tus productos. Por ello, tampoco se atrasarán en los pagos de tus facturas.

   

  Los depresores de precios son casi siempre "clientes de nichos NO ideales", que debieras esforzarte en reemplazar por más “clientes del nicho ideal”. Si perteneces a quienes, como le sucede a muchos empresarios, no puedes responder esta pregunta con exactitud, estás perdiendo dinero todos los días. Pero no estás ni cerca de los beneficios que pudieras alcanzar con otra estrategia.

   

  Me extendí en esta parte, como resumen de lo que ya leíste antes, pero es muy importante que te lo impregnes y si eres una Pyme establecida, partas por ahí, en determinar quién es quién de tus clientes habituales.

  
  

  Respecto de la segunda pregunta

   

  Está claro, que tu éxito en cumplir las metas de los clientes debe caracterizarse al menos por un alto grado de confianza y entusiasmo de los clientes, claro, en desmedro de tus competidores. Pero esta satisfacción del cliente posee varios grados y en lo personal, me parece muy asertiva la distinción que realiza el “Modelo Kano” (del japonés Noriaki Kano, introducido en los años ’80), ya que al retroalimentarte de tus clientes, te permitirá analizar con objetividad dónde estás parado exactamente.

   

  Te estarás preguntando, ¿qué tiene que ver esto con la comunicación desde la perspectiva del cliente? Bastante, puesto que una vez que determines el nivel de calidad de tu “ganancia para el cliente”, la que podrás categorizar gracias a este “Modelo Kano”, también podrás saber que necesitas saber del cliente para que tu solución sea aún mejor, o bien, que logres determinar mejor que informaciones requiere realmente el cliente y no las que tu quieres imponerle. Esas son dos variables importantes, hay otras más sutiles de cada rubro en particular, las que tendrás que descubrir en este andar de comunicación profunda y paso a paso con tus clientes.

  
  

  Volviendo a Kano, el modelo distingue seis categorías de niveles de la calidad; las tres primeras tienen influencia sobre la satisfacción del cliente y ofrecen una metodología para localizar las respuestas de los clientes. Me referiré a esas tres solamente.

   

  Factores básicos:

   

  Corresponden a los requisitos mínimos que los clientes te imponen en una compra o procesamiento de pedidos, sin pensar explícitamente en ellos. Se trata de que cumplas promesas, puntualidad, perfecto estado de la mercancía, que se abra una página web, etc. Estas cosas son percibidas tan naturales que no vas a acumular puntos a favor por ellas. Sin embargo, existen puntos negativos sensibles si uno de estos requisitos básicos no es correcto o no lo cumples, por ejemplo;

  
  

  • Al conectar, el tostador eléctrico no enciende, 
  • Las sábanas no están limpias en tu hotel, 
  • Que tu antiespumante para detergentes de ropa no controle la espuma como sucedió en laboratorio y que las máquinas lavadoras de los clientes de tu cliente se rebalsen de espuma.

   

  Factores de rendimiento o desempeño:

   

  Se refiere a los requisitos que van más allá del mínimo y contienen solicitudes explícitas de los clientes. Cuanto más inusuales sean, más te puede distinguir con el cumplimiento, es decir, lograr una diferenciación real de tus competidores, pero en factores que te ha hecho ver el cliente, de que le son más importantes que otros. Las vas a identificar como aquellas características y funciones que el cliente espera, y que le permiten acceder a un mejor uso, un mayor aprovechamiento, una mayor rentabilidad de la finalidad a la que dedica el producto que compra. Ejemplo: que te soliciten una habitación tranquila en tu hotel y que tú les asignes una habitación no solo lejos de ascensores, sino que además tenga vistas al mar y se escuchen las olas. Si todo sale según lo esperado, obtendrás una verdadera satisfacción del cliente. Sin embargo, en caso negativo (sábanas sucias), es probable que el cliente, a pesar de la superubicación de la habitación que le asignaste, reaccione con enojo, decepción o incluso un reclamo formal.

   

  Factores de entusiasmo o motivadores:

   

  Como sugiere el nombre, estos factores pueden generar entusiasmo y/o motivación en tus clientes, en especial si no los esperan o resuelven un problema de aún mejor manera. Me quedo en el ejemplo de tu hotel: además de la buena ubicación, tus clientes encuentran una cesta con fruta al entrar en la habitación de tu hotel, con una tarjeta de bienvenida. Un ejemplo más industrial: si volvemos al antiespumante para detergentes de ropa. Si hoy ya tienes una muy buena posición en el mercado vendiendo un antiespumante eficaz a USD 10 por kg y una dosificación del 0,20 %, a tu cliente le incide en su costo de materias primas en USD 0,02. Sin embargo, si logras que tu antiespumante nuevo, optimizado, que vale USD 12 por kg, pero se dosifica solo un 0,1 % (es decir, un 40 % menos costos que tu solución actual, que ya es de alto desempeño), será un factor motivacional enorme para tu cliente y, segundo, te da un margen de movimiento comodísimo en cuanto a margen e inversión en más innovación para tus clientes del nicho detergentes para ropa.

   

  Sin embargo, al igual que en punto anterior, esto solo funciona si también se cumplen los factores básicos.

   

  Y entonces…, comunicación con perspectiva cliente

   

  Pero si logras alcanzar alguno de los grados en los factores de rendimiento o entusiasmo, no puedes sentarte en tus laureles, ya que el atributo podría transformarse rápidamente en un factor básico. Los faros LED de los coches: empezaron siendo un atributo de entusiasmo, los consumidores no se esperaban este tipo de faros, que consumen menos, duran más e iluminan mejor. Pero una vez testado su éxito, pronto todas las compañías los añadieron a sus coches, empezando por las gamas altas, pero paulatinamente bajando a las medias, hasta que se ha convertido un factor lineal, es decir, básico y por ende, en guerra de precios.

  
  

  Respecto de la tercera pregunta

  
  

  El cuello de botella. Si debes averiguar eficientemente por distintas vías y medios, lo que más impide que tus clientes cumplan esas metas, sean problemas, deseos o necesidades.

   

  Por cierto, como ya viste en un capítulo anterior, las charlas de ventas son un extraordinario medio, siempre que se realicen bien. Pero no me voy a detener aquí, sino que quisiera motivarte a evaluar más que seriamente la introducción de un blog, y no para que te transformes en un famoso bloguero. Un blog de negocios puede contribuir notoriamente a que los "clientes de tu nicho ideal" ya no corran hacia la competencia, sino que acudan a ti porque finalmente te han encontrado… Además, tu blog no tendrá publicidad distractora y podrá tener artículos públicos y otros solo vía usuarios registrados, incluso una tercera dimensión, como pueden artículos o informaciones técnicas exclusivas para clientes activos.

   

  Con un blog empresarial creas una plataforma de información para tus potenciales y actuales clientes, y para que el público en general perciba y conozca tu extraordinario know-how, buenos datos, tendencias, novedades, etc. Hoy en día, la gente dedica muchas horas al día a consumir información. Cualquiera que no esté presente en el momento en que un cliente potencial está interesado en su producto o servicio, no tiene ninguna posibilidad de hacer mejores negocios. Más allá de ello, el blog es un gran medio para retroalimentarte de información, en los temas que necesitas interesarte.

   

  Marketing de Contenidos

   

  El marketing de contenidos te ofrece otra piedra angular en tu combinación de medios y estrategia de comunicación. Cada catálogo, boletín, infografía, texto de sitio web o blog,

  
  

  comunicado de prensa, presentación, “webcast” que quizás, al igual que tu empresa, muchos lo han creado como contenido.

   

  Entonces, te preguntarás, ¿qué tanto bombo acerca de caminos que no son nuevos?

   

  Dentro de tu empresa y en todas, el marketing de contenidos tendrá la tarea de preparar contenido relevante, no publicitario y ponerlo a disposición para que lo encuentren los clientes potenciales y les genere valor agregado en su búsqueda de soluciones y respuestas. Y si lo realizas en un blog atractivo y estratégicamente posicionado, como complemento a una web que se vea más limpia y solo con lo esencial, hoy es incluso más que antes uno de los mejores medios para llegar e interactuar digitalmente con tus clientes potenciales y vigentes.

   

  Todo el contenido se ajusta entre sí y se empaqueta en una estrategia de marketing de contenido integral para que los formatos de contenido, previamente individuales, se conviertan en parte del panorama general.

   

  Tus objetivos de contenido a corto plazo:

   

  • Generar un mayor alcance mediante la distribución de contenido a través de tu blog reforzado por las redes sociales y /o el boca a boca
  • Generar rumores sociales (acciones y “retweets”)
  • Generar “backlinks” en sitios web
  • Atraer nuevos visitantes a tu blog y sitio web a través de Google

    

  “Backlink”: es un vínculo o enlace que otra página web ha puesto hacia la nuestra (o a nuestro blog) a través de un “anchor text” o texto ancla. Permiten al lector expandir su conocimiento sobre determinado tema y, al mismo tiempo, generar tráfico de calidad para un blog o sitio web. Además, muestran a los motores de búsqueda que un sitio determinado es relevante para los usuarios que buscan ese tema específico.

  
  

  Para que en el futuro puedas medir de forma transparente si estás logrando tus objetivos de contenido digital, la base más importante es una herramienta de análisis web correctamente integrada, como Google Analytics, E-Tracker, Econda o Matomo (antes Piwik).

   

  Si aún no tienes acceso o si dicha herramienta de análisis web no está en uso en tu empresa, esta es su primera tarea: seleccione la herramienta adecuada e intégrela en tu sitio web de tal manera que todos los datos del usuario se registren correctamente. Si es necesario, busca asistencia especializada, la que no debiera ser nada costosa.

  
  

  A tener en cuenta...

   

   

  Conozco muchas empresas más bien pequeñas, con una clientela clara, las que son muy buenas para evaluar qué tan satisfechos están realmente sus clientes. Por lo general lo logran “en vivo y en directo”, o a través de encuestas cortas, simples pero al grano, sin tratar de abarcar demasiado. Otros necesitan acceder a varios indicadores para capturar el ambiente que existe respecto de ellos. Sin embargo, el uso de algunas otras herramientas también puede valer la pena para las empresas que creen que conocen a sus propios clientes al revés y al derecho, porque a veces hay sorpresas.

   

  Si estás en un negocio de venta en línea, o complementario a tus ventas presenciales, ya se ha determinado que la mayoría de los grupos objetivo esperan los siguientes criterios al comprar en la tienda en línea:

   

  ·       Alta calidad de los productos

  ·       Descripciones e información significativas

  ·       Nivel de precio justo

  ·       Procesamiento de devoluciones transparente y sencillo

  ·       Manejo responsable de datos personales

  ·       Bajos costos de envío, alta velocidad y cumplimiento de plazos del envío

  ·       Atractivas ofertas de descuento

  ·       Productos en existencia

  ·       Reseñas personales y confiables

  ·       Conocimiento de la marca

  ·       Navegación de página intuitiva

   

   Esos, hoy, son casi considerados factores básicos para medir tu desempeño para ese medio de ventas. Con ello aún no logras dilucidar los factores de desempeño o entusiasmo de tus clientes. Entonces, si cumples con todo lo anterior…, ¿cuál es el cuello de botella que más impide a que tus clientes de un nicho ideal te compren en mayores volúmenes por este canal? Entonces: ¿qué más quiere saber el cliente? ¿Cómo lo averiguas?

   

  Para ello, investiga las principales necesidades reales que hay detrás de esos factores. Por ejemplo: prestigio y reconocimiento, lograr una mejor conexión con otros, crecimiento y progreso, menores costos, ganar más dinero con tos productos, seguridad, poder y control, variedad y cambio, sencillez y libre de problemas, ahorro de tiempo (inmediatez), salud, disfrute, ayudar a otros o realizar un aporte, dejar un legado…

  
  

• Módulo 20 - Vender y entregar “Ganancia para el Cliente”

  4.5. Vender y entregar “Ganancia para el Cliente”

  
  

  Este es el último módulo y este ya se trata de concretar, aún cuando anteriormente ya adelantaste bastante. Si ya trabajaste conscientemente en las distintas fases, solo queda el empujón final y para ello, algunas sugerencias de remate.

    

  Fuerza de ventas

    

  Ya sea que tu negocio sea y vaya a ser B2B o B2C, deberás prestar mucha atención a tu fuerza de ventas, presencial o telefónica. En muchos casos, las empresas cometen el error de utilizar centros de llamados (“call center”) para captar clientes y cerrar ventas, siempre de ofertas. Desgraciadamente, las competencias de esta última fuerza de ventas, salvo excepciones que vienen a justificar la regla, dejan bastante que desear. Pero la venta presencial tampoco se salva.

   

  ¿Qué necesita un vendedor para tener éxito en su trabajo?

   

  A primera vista, la pregunta parece fácil de responder. Que “conozca su producto”, “sea cercano a los clientes”, “hable bien” y “convenza”, son las respuestas sospechosamente habituales. O en la respuesta, algunos se pierden en un revoltijo de innumerables pequeños detalles. No importa cómo abordes la pregunta central: al final, hay tres competencias medulares que los vendedores deben desarrollar y en las que deben trabajar incansablemente. Y una cuarta que ayuda harto, les diré...

   

  1.   Habilidades sociales: el vendedor como "socio/amigo"

   

  Las habilidades sociales son posiblemente las más fundamentales de las habilidades relevantes. Permite a los vendedores acercarse activamente a los clientes potenciales, hablar con ellos al mismo nivel y construir relaciones positivas, sin ser confianzudos. Cuanto mejor sea el éxito en ello y de acuerdo con las circunstancias, mayores serán las posibilidades de éxito en las ventas.

   

  Me puedes salir con el argumento, de que comprar en contacto directo con los vendedores es cada vez menos común y, que el contacto personal entre el cliente y el vendedor, a menudo, ya no es necesario o incluso deseado. Básicamente cierto, pero opino que es una oportunidad: "... siempre se proclama: el cliente es el número uno, es el centro de atención y así sucesivamente". Pero en realidad suele verse muy diferente". En el distanciamiento creciente de una venta personalizada calificada, más bien veo la oportunidad en algunos sectores. En otros, la vía personal es inevitable, sobre todo si la venta es más técnica.

   

  Entonces, ¿menos personas necesitan menos habilidades sociales? No. Al contrario: más personas necesitan mejores habilidades sociales, en especial si los contactos de ventas son crecientemente a distancia a través del teléfono, o un chat…

   

  Pero “mucho ojo”, no solo la fuerza de ventas. Personas de marketing y relaciones públicas de todos modos, pero también de gestión de calidad, producción, logística, compras ... Y por supuesto la plana ejecutiva. Gracias a los canales de comunicación cada vez más directos, versátiles y abiertos, casi todos los colaboradores de una empresa pueden convertirse en vendedores. Una publicación en las redes sociales es suficiente, y estás justo en medio de la comunicación con clientes potenciales. Y miles leen. Quieras o no. La falta de habilidades sociales puede tener consecuencias devastadoras.

   

  ¡Hoy más que antes, todos en tu empresa son vendedores, en ocasiones y situaciones diferenciadas, pero vendedores al fin!

   

  2.   Competencia profesional: el vendedor como consultor

   

  Sin duda, un vendedor debería ser competente. Un vendedor que no tenga ni idea de su producto o servicio lo pasará mal. Después de todo, es su trabajo brindar a los clientes asesoramiento profesional, apoyarlos en la toma de decisiones y hacer recomendaciones como actuar o interactuar con este.

   

  Sin embargo, mientras que hace unas décadas los vendedores podían confiar en tener una ventaja de conocimiento técnico en términos de experiencia, al menos en la mayoría de los rubros, las cosas hoy son diferentes. La información abierta y directamente accesible, así como la comparable, garantizan que los clientes potenciales a menudo ya estén bien informados sobre las ofertas, las propiedades, las características de las soluciones de sus contrapartes y de sus competidores. Y debido a que tratan con tanta intensidad la oferta del otro, esperan el mismo nivel de compromiso, en especial de que le traiga y le haga visible una ganancia mayor.

   

  Las competencias en la propia área son la base, pero a menudo ya no son suficientes. Si quieres ser percibido como un vendedor competente, tienes que estar cada vez más interesado en el mundo del cliente, tienes que sentirte como en casa en él. Muchos clientes parecen extrañar este último cada vez más, cuando se quejan de que los vendedores están empeorando. Solo en ese factor puede existir una brecha de beneficios en algunos rubros, sin que tengas que cambiarle nada al producto. Además, considero que la fuerza de ventas no solo es la boca vendedora en el frente de las ventas, sino también es la oreja que retroalimenta a los desarrolladores, investigadores, compradores de tu empresa.

  
  

  3.   Competencia metodológica: el vendedor como intermediario de intereses

   

  La competencia metodológica es, por así decirlo, el "cómo" de la comunicación comercial. Permite a los vendedores comprender a los clientes y sonsacarle elegantemente de lo más profundo sus metas, intereses, problemas y deseos de manera específica. Permite a los vendedores preparar su propio conocimiento especializado de una manera comprensible y traducirlo en el mundo de pensamientos y experiencias del cliente.

   

  Ni siquiera se trata de implementar ventas estratégicas o conceptos de ventas más o menos complejos. En primer lugar, se trata de cosas tan básicas como dominar las técnicas de preguntas más comunes y elaborar un cuestionario. Y acerca de cómo ella o él, como vendedores, le demuestran claramente su ganancia, sus beneficios a los clientes, pero también cómo se manejan con las objeciones y si pueden saber cuándo es el momento de cerrar el trato. Respecto de la demostración de la ganancia para el cliente, vendedores también deben comprender de que en algunos casos es un proceso paciente y no un golpe a la primera, ya que seguramente requerirá un ir y venir, en el cual la solución va mejorando hasta ser la innovación o mejor solución esperada.

   

  Sólo a través del compromiso adecuado en el momento adecuado, el vendedor se convierte en un compañero competente del cliente en el proceso de compra y toma de decisiones, así como en el intermediario de los intereses de su propia empresa y de los clientes.

   

  4.   Habilidades de aprendizaje y desarrollo: nada es tan constante como el cambio

   

  Con habilidades sociales, técnicas y metodológicas, ya se ha sentado una buena base para ser vendedor. Pero solo una base, el deber, por así decirlo. Además de estas tres competencias, una cuarta hace avanzar aún mucho más al vendedor: las habilidades de aprendizaje y desarrollo, su manera libre de enfrentar su deber. Los productos, los mercados, los clientes cambian y están en constante movimiento. Un vendedor solo se mantiene a la vanguardia si reflexiona y cuestiona su propio comportamiento, observa los cambios en el entorno, aprende constantemente y amplía sus propios horizontes.

   

  Conclusión: tres competencias, social, técnica y metodológica, hacen a un buen vendedor. Pero solo a través de una cuarta lo bueno puede convertirse en muy bueno. Y luego quedarse.

   

  Por ello, el éxito de tu Pyme puede depender bastante de la manera que selecciones a tu fuerza de ventas y cómo la desarrolles. Para lo último, es poco eficaz realizar grandes sesiones y talleres con vendedores (te lo digo por experiencia de muchos años). Mucho más eficaces son sesiones de micro entrenamiento para temas puntuales, específicos y ojalá vivenciales.

   

  ¿Qué sesiones de micro entrenamiento puedes contemplar (estos son todos clásicos y que no pierden vigencia)?

  
  

  • Enfoque de ventas activo para los clientes. Contenido: primera impresión, técnicas de preguntas, charlas de ventas activas y eficaces.
  • Determinación de necesidades y argumentación de beneficios. Contenido: técnicas de preguntas, motivos de compra, identificación de metas del cliente, características del producto, beneficios individuales para el cliente.
  • Objeciones en el argumento de venta. Contenido: Significado de las objeciones, tipos de objeciones, métodos para tratar las objeciones.
  • Sí, al cierre. Contenido: Reconocer señales para cerrar del trato, técnicas de cierre de tratos, ventas adicionales.
  • ¡Atención, cliente enojado! Contenidos (1): Resolución de conflictos en caso de quejas, escucha activa, las caras de un mensaje, aclaración del nivel de relación. (2): técnicas de preguntas, aclaración del nivel fáctico, resolución de problemas, presentación de la solución al problema, enfriamiento…

   

  Pyme existente

   

  En una versión algo distinta, pero en esencia lo mismo. Esto ya lo viste antes, pero si eres una Pyme hecha y derecha y ya tienes clientes, es hora de aplicar la guillotina.

   

  Si tienes 100 clientes, encontrarás que alrededor de 20 de estos clientes son responsables de alrededor del 80 % de tus márgenes de contribución. ¡Ya es hora de que los determines! Estos son tus clientes del tipo A absolutos. Te aseguro que, a la vez, son quienes te ocasionan menos problemas y dolores de cabeza.

   

  Pero, por otro lado, alrededor de 20 de tus clientes te causan el 80 % de tus problemas, ya sea en forma de quejas, solicitudes especiales, incumplimiento de los procesos planificados, demoras en los pagos, devoluciones y similares. Deben aportar muy pocos márgenes de contribución.

   

  En el medio hay una gran cantidad de clientes que causan pocos problemas; sin embargo, tampoco generan mucho margen de contribución. Estos son clientes del tipo B.

  
  

  
  
  
  

  Para que lo tengas en cuenta: cuanto mayor sea tu número de clientes, más cerca estarán tus números de esta predicción estadística. Si solo tiene diez clientes, por supuesto, puede tener grandes desviaciones porque un cliente tiene un impacto masivo en las estadísticas. ¿Te gustaría ahorrarte el 80 % de los problemas con los clientes de tu empresa? ¿Estás listo para renunciar al 5 % de tus márgenes por esto? Entonces, en realidad, solo hay una opción sensata:

   

  Desecha a tus clientes tipo C:

   

  Sí, claro, ¡descarta a esos clientes! De alguna manera han encontrado su camino hacia tu empresa, pero los clientes del tipo C no son los clientes ideales. Ellos están mal en la relación con tu empresa y pueden sentirse así ellos mismos. Hay muchas maneras de que ellos dejen de comprarte por sí solos.

   

  Automatiza tus clientes tipo B:

   

  Los clientes tipo B pertenecen a la categoría de "agradable que estén aquí". Alrededor del 15 %, constituyen una parte nada despreciable de los márgenes y, en relación con esto, también generan una cantidad razonable de gastos de atención al cliente. Sin embargo, todavía hay margen para la optimización. Ahora puedes invertir el tiempo liberado de la separación de tus clientes tipo C para automatizar (por ejemplo: venta en línea, sin mucha asesoría y nada de vendedores presenciales) el servicio para los clientes tipo B. No deseas ningún cliente tipo B adicional, pero de esta manera puedes llevarte estas ventas con menos trabajo.

   

  Gana más clientes tipo A:

   

  Los clientes tipo A son los únicos clientes de tu cartera que son realmente los clientes de un nicho ideal, es decir, los más deseados. Los clientes tipo A están agradecidos de todos modos porque aprecian tu servicio sin solicitudes especiales. Tu trabajo es mantenerlos absolutamente encantados.

   

  Pero el grupo objetivo conoce al grupo objetivo. Si deseas obtener más clientes tipo A, debes estar tan entusiasmados con la marca que recomendarán, que te servirá como referencia y más. Atrae clientes tipo A. Invierte toda tu energía en atraer nuevos clientes tipo A hasta que vuelvas a tener el número original de clientes. Esto, quizás implique explorar en nichos de mercado vecinos.

  
  

  ¿Inversores?

  
  

  Puede que a estas alturas te estés preguntando: "¿quién pagará por todo esto?"

   

  Si deseas financiar tu crecimiento completamente con tus propios ingresos, será realmente difícil. Si bien esto es posible, también es un proceso más largo que muchos “startups” no atraviesan. Esto también es válido para Pymes ya establecidas sin suficiente capital de trabajo. Especialmente cuando te encuentras en un mercado que se está desarrollando muy rápidamente desde un punto de vista tecnológico, necesitarás capital externo. Desafortunadamente, el progreso en muchas industrias es mucho más rápido de lo que sería factible con un crecimiento autofinanciado.

   

  Por lo tanto, un inversor solvente está en la parte superior de la lista de deseos de muchos “startups”. Pero, ¿tu modelo de negocio es interesante para un inversor? No te desglosaré todo en detalle y solo te diré que, en la búsqueda de inversores (no bancos) debes proceder de manera muy similar a la búsqueda de tus clientes del nicho ideal. También hay nichos de inversores y solo tendrá que mostrarle cómo lo harás para que haya una “ganancia para el inversor”.

   

  Especialmente los fundadores de nuevas empresas, más que Pymes establecidas, suelen evaluar su idea de negocio (en Pymes su cambio de foco o introducción de una nueva línea de productos) de forma completamente diferente a los potenciales inversores. Luego se sorprenden de los numerosos rechazos y no comprenden por qué no quieren invertir. Como fundador, definitivamente debes evitar los siguientes errores al buscar inversores.

   

  Los ejemplos deben entenderse como una muestra representativa de los típicos errores de juicio sobre el valor de las ideas comerciales y la presentación personal. No son instrucciones para evaluaciones óptimas de “startups”, pero están destinadas a inspirarte, a sonreír y, en particular, a pensar y mejorar. Al mismo tiempo, puedes utilizar las preguntas para evaluar tus posibilidades de encontrar inversores.

   

  Cuanto más en boga...

   

  Marca qué afirmación se aplica a tu idea de negocio y, al final, evalúa cuáles son tus posibilidades de atraer inversores.

   

  Tu idea de negocio ...

   

      ... tiene algo que ver con vender a un grupo objetivo amplio.          ... apunta a un mercado que nadie ha descubierto todavía.

      ... se refiere a un mercado preferido por los inversores hace años.

      ... apunta a un mercado que los inversores prefieren financiar actualmente, está "en boga".

  
  

  Los emprendedores o fundadores de empresas que quieren entusiasmar a un inversor con su idea de negocio olvidan, por su propio entusiasmo, que los inversores “piensan de manera diferente”. Su interés se centra exclusivamente en declaraciones que puedan traducirse directamente en números que prometan muchas ganancias y el menor riesgo posible (salvo que tu negocio coincida con alguna “causa” en la que el inversionista está comprometido o por la cual posee una “debilidad emocional”).

   

  El inversor debe ver de un vistazo que el mercado de la idea de negocio está "en boga" y la idea de negocio es "sexy". Desde el punto de vista del marketing, la idea de negocio debe posicionarse “correctamente”. Cualquiera que declare en su plan de negocio que su idea tiene algo que ver con la venta al público en general (comercio minorista, comida, entretenimiento, etc.) aburrirá a los posibles inversores. Sin embargo, si posiciona su idea de negocio en un segmento de mercado que actualmente está "en boga" (o lo estará, lo que debe documentarse) entre los inversores, avanzará rápidamente.

   

  Los inversores prefieren los “mercados nuevos y en boga” donde las cuotas de mercado elevadas se pueden capturar rápidamente. Se basan en las tendencias y corrientes actuales. Cuanto más cerca esté tu idea de negocio de la tendencia actual, mayor será el interés de los inversores.

   

  Grandes ideas …

   

  Tu idea de negocio es ...

   

  • ... una idea con la que he estado jugando durante mucho tiempo.            
  • ... parte de un proceso de desarrollo y elaboración.
  • ... un prototipo que actualmente están probando los primeros clientes.
  • ... un producto o servicio recientemente lanzado y está generando primeras ventas.

   

  Los fundadores suelen estar totalmente eufóricos. Hablan con entusiasmo sobre su gran idea, que ha estado en sus mentes durante mucho tiempo y ahora finalmente se está haciendo realidad. Les decepciona constatar que los inversores no se adentran para nada, solo quieren saber qué tan altas son las primeras ventas generadas.

   

  A los inversores solo les interesan las grandes ideas si demuestran su valor generando ventas y ganancias. Cuanto más se desarrolla una idea de negocio, menos riesgo de fracaso ofrece a los inversores. Cualquier cosa sin ventas en curso son mayores riesgos que los inversores no pueden o no quieren pasar por alto.

  
  

  Oferta y demanda ...

   

  Mis productos o servicios ...

   

  • ... son totalmente innovadores y, por tanto, todavía hay poca demanda. ... hacen que la vida sea un poco más cómoda y fácil.
  • ... ayudan a muchas empresas a trabajar mejor y más rápido.
  • ... salvan vidas o generan grandes ahorros para muchas empresas.

   

  Los fundadores suelen estar totalmente convencidos, de que su idea de negocio es una gran innovación que todo el mundo realmente necesita. Muy pocos fundadores han comprobado si existe alguna demanda real, si hay clientes reales dispuestos a pagar por ello. Sin embargo, el interés de los inversores surge de inmediato si la idea de negocio tiene un beneficio y un valor añadido comprobados para un gran grupo objetivo, resuelve problemas candentes de las empresas o les ahorra mucho dinero en la aplicación o su uso.

   

  Los inversores no están tan interesados en cuán grande, emocionante o innovador es un producto o servicio, están más interesados en cuán alta es la demanda y cuánto dinero se puede ganar con él y con qué rapidez.

   

  Solo cuenta la verdad del cliente ...

   

  Los clientes de nuestros productos o servicios ...

   

  • ... aún no los hemos definido exactamente.    ... ya han expresado interés.
  • ... nos ayudaron con el desarrollo y realizaron sus primeros pedidos.       ... ya están comprando y han realizado varios nuevos pedidos.

  
  

  Para los fundadores, la idea de negocio suele ser el centro de atención. No hace falta decir que los clientes sí o sí los comprarán... Una vez que la financiación esté amarrada, se preocuparán de una definición precisa de los clientes de un nicho ideal que abordarán. Tales pensamientos son argumentos que noquean a los inversores, agarran sus cosas y se abandonan el lugar frunciendo el ceño.

   

  Los inversores están poco interesados en el entusiasmo de los fundadores por sus propios productos o servicios; solo están interesados en la verdad de los clientes. Prefieren "startups" que sepan exactamente lo que quieren y necesitan sus clientes potenciales y que puedan demostrarlo a través de sus primeras ventas o estudios muy certeros y confiables.

  
  

  No hay competidores ...

   

  Competidores para nuestra idea de negocio ...

   

  • … no hay ninguno.
  • ... hay otras “startups” que no deberían tomarse en serio.
  • ... son grandes empresas que poseen diferentes enfoques.
  • ... son grandes empresas que parecen estar muy dispersas y se venden mal.

   

  Los inversores son suspicaces cuando supuestamente no hay competidores o se les baja el perfil. La experiencia dice: donde no hay competencia, tampoco suele haber mercado. Las declaraciones de que hay algunos competidores a los que no se les debe tomar en serio, o que están aplicando enfoques completamente diferentes, también son puntos de partida para que los inversores formulen preguntas perforantes.

   

  Los inversores están interesados principalmente en mercados, donde las cuotas de mercado pueden capturarse mediante la competencia contra proveedores débiles o pobres de productos o de servicios con alta demanda.

   

  No necesitamos una estrategia de marketing

   

  Nuestra estrategia de marketing ...

   

  • ... la elaboramos tan pronto como el financiamiento esté disponible. 
  • ... se basa en un sitio web al que acceden los clientes.
  • ... prevé un gran equipo de ventas que luego contacta a los clientes potenciales. 
  • ... fue desarrollado cuidadosamente y ya probado como un plan de acción.

   

  Muchos fundadores creen que una estrategia de marketing es una construcción teórica muy cara, para la que en un comienzo no hay dinero y de la que uno puede prescindir, "arreglando la carga en el camino". Otro error típico es que una estrategia de marketing se materializa en el hecho de que creas un sitio web, lo optimizas para Google y luego vendrán los clientes por sí solos...

   

  Los inversores prefieren empresas cuya estrategia de marketing escrita esté estrictamente orientada a la obtención de beneficios y, que se base en campañas de marketing y ventas eficaces y comprobadas.

  
  

  Realizaremos grandes ventas ...

   

  Nuestras ventas en los próximos años ...

   

  • ... serán inferiores a 1 millón de euros o dólares.
  • ... estarán entre 1 millón y 30 millones de euros o dólares.
  • ... estarán entre 30 millones de euros y 100 millones de euros o dólares. 
  • ... superarán los 100 millones de euros o dólares.

   

  En ninguna parte hay más ilusiones que en las expectativas de ventas para los próximos años. Se dan estimaciones audaces como cifras presupuestarias, las que resultan ser casas de naipes cuando surgen las primeras preguntas detalladas. Los inversores no valoran negativamente las cifras de ventas más bajas; la exactitud y la credibilidad de los cálculos son mucho más importantes.

   

  Los inversores nunca evalúan a las empresas únicamente sobre la base de las expectativas de ventas, sino principalmente cuando estas son realistas. Las empresas con expectativas de ventas realistas de más de 100 millones de euros o dólares, son especialmente interesantes para los inversores, ya que, como regla general, pueden vender sus acciones a otras empresas o inversores con un gran beneficio sobre este límite de volumen de negocios.

   

  En algunos mercados o países, por supuesto, esta cifra puede ser menor.

   

  ... pero recién en cinco años

   

  Nuestras ventas en los últimos 12 meses ...

   

  • … fueron menos de 1 millón de euros o dólares.
  • … fueron entre 1 millón y 5 millones de euros o dólares.
  • … estaban entre 5 millones y 10 millones de euros o dólares. 
  • ... fueron más de 10 millones de euros o dólares.

   

  A los fundadores que tienen expectativas de ventas audaces para el futuro, siempre se les pregunta sobre las ventas en los últimos doce meses. Si estas ventas no existen o están muy por debajo de las expectativas de ventas, entonces como fundador debes proporcionar argumentos medibles y de primera clase. De lo contrario, tu modelo de negocio termina en el "cajón de los malogros" del inversor, es decir, en la basura.

   

  Los inversores prefieren empresas que ya están generando la mayor rotación posible y un flujo de caja positivo, porque esto prueba que el plan de negocios funciona y minimiza significativamente el riesgo de fracaso.

   

  También tenemos alianzas ...

   

  Nuestras alianzas consisten en ...

   

  • ... un intenso intercambio de experiencias con empresas interesadas. 
  • ... el interés declarado de varias empresas.
  • ... algunos primeros borradores de acuerdos de cooperación.
  • ... acuerdos de cooperación con numerosas Pymes y grandes empresas también.

   

  Muchos fundadores enfatizan sus planes de negocio que están en estrecho contacto con varias personas importantes y que varias empresas relevantes han expresado interés en el modelo de negocio. A veces incluso ya hay algunos acuerdos de cooperación firmados.

   

  Para los inversores, sin embargo, solo son valiosas las alianzas con empresas demostrablemente reconocidas y tan grandes como sea posible, ya que su evaluación exitosa de ideas o planes comerciales minimiza significativamente el riesgo de fracaso.

   

  Ya tenemos activos fijos ...

   

  Nuestros activos intelectuales consisten en ...

   

  • ... las muchas grandes ideas que tenemos en la cabeza.
  • ... el registro anticipado de una primera patente o derecho de propiedad. 
  • ... una patente o derecho de propiedad previamente registrado.
  • ... diversas patentes y derechos de propiedad registrados en todo el mundo.

   

  Los fundadores suelen tener una idea completamente extraña de lo que los inversores entienden por "activos". Estas no son de ninguna manera las grandes ideas en la cabeza de los fundadores, ni siquiera todas las invenciones que deberían registrarse como patentes en algún momento, sino solo patentes, derechos de propiedad y marcas registradas ojalá en todo el mundo y, por supuesto, cualquier forma de propiedad material y real, así como inmuebles.

   

  Los inversores solo ven valor en los activos que se pueden vender en el mercado por dinero.

  
  

  Sabemos lo que estamos haciendo ...

   

  Las competencias de nuestro equipo directivo consisten en ...

   

  • ... estudio regular de revistas y libros especializados, así como asistencia a cursos y seminarios especializados.
  • ... en la gestión de una Pyme.
  • ... en la fundación y gestión de varias Pymes.
  • ... en la fundación, gestión y venta de varias empresas.

   

  Casi ningún fundador reflexionaría mucho acerca de sus propias calificaciones o las del equipo directivo. Muchos creen que han adquirido suficientes competencias.

   

  Para los inversores, un título “summa cum laude” es menos importante que la evidencia de la gestión de Pymes exitosas, o bien, la colaboración exitosa en la fundación de nuevas empresas similares. Esto se debe a que los fundadores que ya tienen experiencia en fundar y administrar empresas exitosas que crecieron, aumentan significativamente sus posibilidades de éxito.

   

  Somos expertos en nuestro mercado ...

   

  Nuestro equipo directivo ha trabajado en puestos directivos ...

   

  • ... aún no,
  • ... durante unos 2 años.
  • ... durante unos 2-5 años. 
  • ... más de 5 años.

   

  La mayoría de los fundadores se han ocupado durante bastante tiempo del mercado a raíz de su idea de negocio. De esto deducen que tienen suficiente experiencia en el mercado respectivo. Los inversores están más interesados en cuánto tiempo ha trabajado realmente el equipo de gestión en puestos directivos en el mercado respectivo.

   

  Los inversores asumen que se necesitan más de cinco años para adquirir la experiencia suficiente en un segmento de mercado, lo que minimiza el fracaso de una nueva empresa.

  
  

  Nuestro plan de negocios está en progreso ...

  
  

  
  

  
  

  
  

  Frases...

   

  "El plan de negocio que incluye cifras presupuestarias para nuestra idea de negocio ...

   

  • ... se resolverá cuando se disponga del financiamiento" 
  • ... ya está en borrador, pero debe ser revisado"
  • ... fue creado por nuestra agencia de publicidad y se ve muy bien"
  • ... resultó ser bueno, según lo dicho por el asesor contable y el banco"

   

  Cada fundador ha escuchado que necesita un plan de negocios para convencer a los inversores, o al banco, o a socios, a un familiar o amigo que prestará dinero inicial. El número de plantillas gratuitas en Internet para realizar planes de negocio es infinito, pero muchos fundadores evitan el trabajo detallado, tedioso y desconocido que requiere un plan de negocios con todas las cifras presupuestarias.

  
  

  Para los inversores, el plan de negocios y las cifras presupuestarias son el "libro de oraciones" de cada proyecto de inversión. ¡Nada funciona sin él! Pero no basta con encargarlo a una agencia de publicidad con un bonito diseño, como tampoco generar unos textos bien redactas y tablas llenas de números. Hoy en día, crecientemente y más allá de las redes de contacto que puedas poseer, muchos inversores solo aceptan planes de negocios cuyos "números" son apoyados por un consultor especializado y ojalá de renombre, el banco principal de la empresa, o que haya sido validado por otros inversores.

   

  En lo personal discrepo bastante de esa postura de ese tipo de inversionista, pero debo respetar sus posturas, el dinero es de ellos. Sin embargo, los llamo a reflexionar desde otro ángulo, como lo realizan tantos otros inversores:

   

  1.    Es obvio que durante la fase inicial del emprendimiento se originan los mayores cuellos de botella de liquidez. Esto sucede porque no se han definido y analizado de antemano los “clientes del nicho ideal” para el negocio y por ende, los ingresos de dinero son irregulares y el nivel de ventas aún es bajo porque la gestación de la cartera de clientes puede tomar tiempo. Claro, eso al final se refleja en números.

  
  

  2.    ¿Qué hace un emprendedor durante esa fase inicial, sobre todo cuando la liquidez falla?

  o    solicita asesoría, genera pérdidas por ventas incobrables, paga intereses,

  o    trata de corregir su estrategia dando palos al águila,

  o    intenta pagar sueldos y prestaciones sociales, realiza el mejor servicio al cliente posible,

  o    paga impuestos y más impuestos aunque el flujo de caja sea negativo,

  o    paga alquiler, toma medidas de marketing, sigue realizando cobranzas,

  o    hace lo imposible por lograr nuevos clientes...

  
  

  El chiste es que muchos “sabios“advierten claramente: “Cuidado: la mayoría de los emprendedores fracasan en los primeros 5 años por razones financieras“. ¡Por razones financieras! Pero obviamente. Lo importante es determinar cómo llegó a esa situación financiera. Proceder de manera tradicional y basándose en las recomendaciones estándar archiconocidas, incluso llevando a cabo análisis FODA (o DAFO) y usando asesores financieros renombrados, el fracaso en la gestión está asegurado para el 80 % o más de los emprendimientos. ¿De dónde quieren que salgan de pronto e improviso todos esos clientes necesarios para el éxito?

   

  Pero también es posible proceder de manera distinta.

   

  ¿Cómo crees que reaccionen los bancos o inversionistas si pudieses presentar desde un inicio buenos pedidos, contratos, buenos clientes que paguen sus facturas en la fecha acordada?

   

  En raras ocasiones es posible alcanzar la “zona de rentabilidad o ganancias“después de un largo período de sequía y fase inicial “lenta pero segura”. ¿Cómo reducir a un mínimo esa fase inicial previa a la rentabilidad? Hazlo mejor que otros:

  
  

  ¡No produzcas nada si no hay pedidos! ¡No existen pedidos lucrativos de largo plazo sin “clientes de un nicho ideal”! Solo si desde un inicio no regalas demasiado dinero a través de bajos márgenes, debido a guerras de precio en círculos de clientes donde los productos sean fácilmente substituibles, existirá la posibilidad real de establecer una empresa verdaderamente competitiva y rentable.

   

  Lo mismo es válido para la introducción de nuevos productos para empresas ya establecidas.

   

  Todos los capítulos anteriores hemos visto las razones por qué debe enfrentarse de esa manera. Son muy pocas las empresas que se pueden dar el lujo de proceder de manera distinta. ¡Por ello estoy seguro de que ello también es válido para ti, para tu idea, para tu emprendimiento, tu futuro negocio y medio de subsistencia!

   

  Inversionistas: soliciten planes de negocio donde las cifras estén basadas en la viabilidad concreta de que un negocio ya parte con un porcentaje de clientes rentables importantes. Eso es mucho más relevante que las cifras bonitas estén respaldadas por asesores financieros y bancos, que nada entienden de los clientes de ese emprendimiento en particular. Las oportunidades siempre son bienvenidas. Esto se aplica a los inversores y especialmente a los fundadores y las empresas emergentes. Pero para que las ideas visionarias se conviertan en empresas con grandes aspiraciones, el capital social, también conocido como capital de riesgo ("venture capital"), es indispensable. Es hora de que este motor de crecimiento se acelere. Esto requiere inversores visionarios y que soliciten transparentar la clientela potencial y actual (en caso de que ya haya iniciado actividades). Se facilitarían las cosas para todos, si existieran fondos de inversión que pre-evaluaran los emprendimientos desde esta perspectiva. De por sí ya es un nicho de mercado para fondos de inversión, donde hoy reina un ambiente semidesértico y lleno de minerales valiosos en su subsuelo.

    

  Filosofía estratégica

   

  Frases...

   Nuestra filosofía estratégica está más cerca de: 

  • … las cinco fuerzas de Porter
  • ... la planeación estratégica de la matriz FODA
  • … la Teoría de las Restricciones" de Goldratt
  • … Balanced Scorecard" 
  • … Canvas
  • … Turbo para Pymes o bien, Espenovación"
  • ... Modelo PESTEL
  • ... Matriz de Crecimiento
  • ... Modelo de planeación basado en metas
  • ... Modelo de Mintzberg

  ¿Otro?

   

  Cada fundador o cambio estratégico importante en una Pyme, requiere una planeación estratégica. Este procedimiento permite establecer los pasos a seguir para conseguir determinados objetivos. Incluye todos los procesos para medir los resultados de la ruta hacia los objetivos, de llevar a cabo un análisis para mejorar de forma continua.

   

  Para los inversores será menos importante que base teórica académica posea la estrategsi nosino mucho más cómo permitirá cumplir con una importante diferenciación, alto posicionamiento en un mercado con pocos pero buenos competidores, que otorgue beneficios mensurables y persistentes a los clientes y, que por consecuencia, traiga buenas ventas y utilidades a la empresa en la cual invierten.

   

  Evaluación: ¿Cuáles son tus posibilidades de encontrar inversores?

   

  Esto es solo una guía orientadora, posteriormente tendrás que afinar la evaluación.

   

  Suma el número de veces que marcaste las respuestas del 1 al 4 y calcula el número total de puntos. Luego puedes leer en la evaluación cómo te podría ir en tu proyecto de buscar inversores.

   

  Número de respuestas 1 x 1 punto = Número de respuestas 2 x 2 puntos = Número de respuestas 3 x 5 puntos = Número de respuestas 4 x 10 puntos = Suma de puntos =

  
  

  menos de 75 puntos

   

  Todavía tienes muy pocas posibilidades de despertar el interés de los inversores con tu idea de negocio. Optimiza tu proyecto para que revises todos los puntos de la lista de verificación en la que recibiste 2 puntos o menos.

   

  75-120 puntos

   

  Estás en la dirección correcta. Para despertar el interés de los inversores con tu idea de negocio, debe revisar todos los puntos de la lista de verificación en los que recibiste puntuaciones bajas.

   

  más de 120 puntos

   

  Tu idea de negocio está casi perfectamente alineada con los requisitos de los inversores. Si modificas los últimos puntos de la lista de verificación en los que obtuviste puntuaciones bajas, los inversores estarán encantados.

  
  

  Por supuesto, esta lista posee cierta elasticidad y tampoco es 100% estanca, pero te ayudará mucho al momento de presentarte frente a inversores, o bien, entrar en un programa a través de las principales plataformas de micro mecenazgo (“crowdfunding”).

   

  Algunas de las plataformas de “crowdfunding” más interesantes de América Latina son: Kickstarter, Indiegogo, Broota, Kiva, Goteo, Idea.me, Fondeadora, Crowdfunder, Fofundme, Lanzanos, RocketHub, Brandtastic, Donaccion.org, La Chèvre, Catarse.me, Beinfeitoria, así como un número no menor de "family offices" que invierten en "startups" que les parezcan interesantes.

   

  Al igual que en los capítulos anteriores, saca tus conclusiones, toma decisiones y define acciones para este Principio 4.5.:

  
  

  
  

• Módulo 21 - Verificación final

  5.   Verificación final

  
  

  No hay tarea más satisfactoria que ayudar a otros a tener éxito. Eso es justamente el objetivo de este libro. Incluso el viaje más largo comienza con el primer paso ... Si solo leíste, hojeaste o sobrevolaste el libro, comienza tu aventura como arqueólogo de la estrategia ahora mismo, dando un primer pequeño paso en tu camino rumbo de un mayor éxito, y no solo el tuyo…

    

  Y si trabajaste con creatividad y a consciencia todos los capítulos,

   

  hace ahora una verificación final:

  
  

  
  

  
  

  
  

  ¿Cómo se produce la verificación?

  
  

  • ·Si estás realmente seguro, de que tus conclusiones, decisiones y acciones asociadas 1.5, 2.5.3.5 y 4.5 las trabajaste y afinaste bien, vas bien…
  • Si – por ejemplo - vas a verificar la meta nr. 1, es decir, de que tus conclusiones, decisiones y acciones asociadas a los casilleros 1.1 + 2.1 + 3.1 + 4.1 te permiten concluir de que te especializaste, también vas bien…
  • Si para las metas 2, 3 y 4 los casilleros verticales correspondientes te permiten verificar lo mismo que en la meta 1, es decir en estos casos lograste una eficaz concentración o focalización (meta 2), posees suficientes ideas nuevas y lograste inducir o realizar una real innovación (meta 3). Con ello, puedes confirmar la visibilización de ganancias reales para clientes de tu nicho ideal (meta 4), ya vas volando a una zona de ganancias importante…
  • Si en la sumatoria de la vertical y horizontal logras verificar que hay ganancia para todos los involucrados, es decir, tus clientes, tus proveedores, tus colaboradores, tus socios de cooperación y, por supuesto, para tu empresa, ya lo lograste y persevera en esta senda.

    

  “No basta saber, se debe también aplicar. No es suficiente querer, se debe también hacer” 

  Johann Wolfgang von Goethe
  

  
  

  
  

  Agradecimientos

   

  Como reconocimiento póstumo, en primer lugar, agradezco a Herr Wolfgang Mewes quien me inspiró y alentó como a otros cientos de miles, sobre todo a desarrollar mi potencial en beneficio de los demás, fueren personas o clientes, y no solo en el provecho propio. Su enseñanza enriqueció mi vida.

   

  Sin duda también debo dar gracias a mi esposa Christi, quien “sufrió la gota gorda” y falta de sueño en los momentos más difíciles, pero también ha disfrutado los lados buenos de mi brío y optimismo emprendedor. En extensión, aunque no siempre estuvieron plenamente conscientes de las situaciones imperantes - sobre todo las difíciles - también agradezco a mis hijos Cristóbal, Juan Pablo y Sebastián.

   

  No se puede decir, que en la familia Gevert no se haya respirado, vivido y olido el deporte competitivo de manera apasionada. A partir de mi abuelo y por cuatro generaciones consecutivas hemos representado “con el corazón” a nuestro país, Chile, en innumerables ocasiones, variadas circunstancias y diferentes deportes. Con la ayuda no menor del deporte competitivo y del espíritu deportivo, logré desarrollar talentos, pasión, claridad de propósito, motivación, perseverancia y fuerza innovadora, lo que me ha ayudado a lograr el cumplimiento de muchos y variados sueños en mi vida.

   

  Y sí..., también hubo otras personas importantes en mi vida que me inspiraron de manera directa o indirecta en lo que se refiere a los temas que aborda este libro: en primer lugar, mi padre, Dieter Gevert, un gran estudioso y reconocido innovador en la industria química. Luego hay varios como el ex-Manager y escritor Rudolf Mann; el filósofo, paleontólogo y religioso rupturista Pierre Teilhard de Chardin, en especial su obra "El Fenómeno Humano"; el economista y consultor austríaco, Fredmund Malik, especializado en ciencias de la gestión cibernética, así como co-creador del modelo de Management de St. Gallen. Por último, no puedo dejar de mencionar a quien influyó más recientemente, el biólogo celular Bruce Lipton.