Diagrama de temas
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Hola, te doy la bienvenida.
¡Con este curso podrás desarrollar un plan de acción guiado, que detallará las tareas y responsabilidades que deberás abordar en tus primeras semanas y meses en el nuevo cargo directivo! Esto te permitirá tener una hoja de ruta clara, ayudándote a identificar qué temas tratar en cada etapa, lo que optimizará tu tiempo y esfuerzo en la adaptación a tu nuevo rol.
¿Para qué te prepara el curso?
Este curso está diseñado para darte herramientas y método que no solo te sean útiles en una transición efectiva en tus primeros 120 días, sino también para convertirte en un líder estratégico y visionario a largo plazo. A lo largo del proceso, identificarás y liberarás habilidades que te permitirán construir equipos cohesivos y adaptarte a un entorno empresarial en constante cambio.
Aprenderás a ver cada desafío como una oportunidad de crecimiento, desarrollar relaciones sólidas que fortalezcan tu influencia y guiar a tu equipo hacia el logro de objetivos sostenibles. Este curso es una inversión en tu futuro como líder, permitiéndote dejar una huella significativa en tu organización.
Objetivos del curso
Liberar habilidades de liderazgo efectivas
Los participantes aprenderán a identificar, adoptar y potenciar un estilo de liderazgo que fomente la colaboración y la motivación dentro de sus equipos, adaptándose a las expectativas y dinámicas organizacionales.
Establecer un plan estratégico para los primeros 120 días
Los participantes adquirirán un método y diversas herramientas para facilitar la creación de un plan estructurado que incluya la identificación de objetivos claros y la gestión del tiempo, centrándose en cómo priorizar tareas y definir metas a corto y largo plazo para maximizar su impacto en la nueva posición.
Desarrollar un enfoque crítico y reflexivo en la inducción
Se enseñará a los participantes a implementar un plan de inducción que no solo contemple las expectativas de diversas partes interesadas, sino que también incluya un proceso de autoevaluación continua. Esto permitirá a los nuevos directivos cuestionar y ajustar sus acciones y objetivos en función del feedback recibido, facilitando así su adaptación y crecimiento en el rol.
Manejar el cambio y la transición con confianza
Se proporcionarán herramientas para gestionar la incertidumbre y los temores al fracaso durante la transición a un nuevo rol, permitiendo a los participantes enfrentar desafíos con resiliencia y proactividad.Directivo en un nuevo puesto
Los directivos se enfrentan siempre a las expectativas contradictorias de los colaboradores, sus superiores, el directorio, los colegas y los clientes. Los 120 primeros días en un nuevo puesto son especialmente problemáticos. Este período debe abordarse de forma estructurada y con un plan.
Las acciones y los objetivos que uno se ha fijado deben ser objeto de un examen crítico permanente. Un plan profesional de iniciación y revisión no solo es útil para los nuevos directivos, sino que también puede ser utilizado por los superiores jerárquicos o mentores como guía de entrenamiento para preparar a los nuevos directivos para sus tareas. Los 120 primeros días pueden dividirse en cuatro fases:
Fase 1: Establecer contactos y proporcionar orientación
Fase 2: Determinar los objetivos
Fase 3: Consecución de los objetivos
Fase 4: Reflexión autocrítica
Este documento incluye sugerencias que para muchos quizás sean obviedades, pero para muchos otros no. Por sus características, el documento no entra en situaciones particulares;, sin embargo, las herramientas que entrega son adaptables a innumerables situaciones en la fase crítica de empoderamiento en el cargo.
¡Te deseo mucho éxito en tu empoderamiento!
Aclaración: Por razones de mejor legibilidad, se utiliza mayoritariamente el masculino como forma genérica, conforme a las recomendaciones de la RAE. Todas las denominaciones personales se aplican por igual a todos los géneros.
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Conviértase en un líder: domine el cambio de rol
Quien se convierte en alto directivo como especialista asume un nuevo puesto de trabajo. Sin embargo, los nuevos gerentes a menudo se apegan a su antigua comprensión de sus roles y continúan asumiendo muchas tareas especializadas (operativas) en el nuevo puesto que sería mejor delegar (ver también nuestro curso de toma de decisiones y delegación de tareas).
A continuación podrá descubrir qué “trampas” acechan al cambiar de rol.Pasar de tareas especializadas a tareas de gestión y liderazgo
El desafío particular al ascender de especialista (p. ej. de gerente de finanzas) a gerente general es que las tareas de especialista precedentes eran fáciles de manejar en el puesto anterior. Aquí es donde se encuentra la zona de confort: después de todo, el nuevo gerente general logró un éxito como especialista que lo llevó a un ascenso. Sin embargo, como alto directivo, en el protagonismo son tareas completamente diferentes. Dos ejemplos para ilustrar.
Ejemplo: de jefe de producto a director de marketing
En su puesto anterior, el nuevo director de marketing era responsable de todas las tareas relacionadas con el desarrollo y lanzamiento al mercado de un producto. Actualmente, dirige el departamento de marketing y es el supervisor de doce colaboradores. En esta función, controla y supervisa si se realizan las tareas en función de los objetivos de su departamento.
Ejemplo: de ingeniero a gerente general
Una ingeniera civil ha sido ascendida a gerente general. Las tareas especializadas de desarrollo de productos, que ella desempeñaba como experta acreditada, ya no son tema para ella. Ya no habla de detalles técnicos con los clientes, aunque ellos quieran, aunque están acostumbrados.
Como nueva gerente, refiere a los clientes a sus colegas del departamento especializado. Actualmente, se ocupa de clientes estratégicamente importantes y de su rentabilidad, así como de la planificación empresarial a largo plazo.
Una nueva autoimagen
Si asume por primera vez un rol de liderazgo en su empresa actual o en otra, el primer paso, es decir, adiós a su antiguo puesto como especialista. Tiene tareas nuevas y completamente diferentes: en lugar de tareas especializadas, ahora lo primero son las tareas de gestión y liderazgo.
Debe aceptar conscientemente estas nuevas tareas y su nuevo rol, decir adiós a lo viejo y abrazar lo nuevo. Puede hacerlo, por ejemplo, si honra su nuevo trabajo con una pequeña celebración o una comida en familia. Promuévase y celébrese conscientemente.
Reconocer y aceptar los desafíos del nuevo puesto directivo y de liderazgo
Se ha despedido mentalmente de su antiguo trabajo y se está preparando para el nuevo puesto directivo. ¿Se da cuenta? ¡Está comenzando algo (completamente) nuevo! Tome en consideración que se le presentarán nuevos desafíos; tarde o temprano, probablemente los siguientes:
Miedo al fracaso y presión de las expectativas
Obtuvo el nuevo puesto a través de un ascenso o porque consideraron que es capaz de liderar un equipo. Lo más probable es que sus tareas sean más exigentes y, en cualquier caso, diferentes que antes. Esto puede crear miedo al fracaso, ya que por fin está saliendo de su zona de confort.
Generalmente, se espera más de usted, desde diferentes perspectivas. Por ejemplo, su equipo espera que usted resuelva los conflictos que surjan. Sus superiores (directorio o gerencia general, por ejemplo), a su vez, esperan que usted sea responsable de lograr sus objetivos.
Soledad
Probablemente, experimentará más soledad en su nuevo puesto. Sus relaciones personales con el equipo y su nuevo jefe definitivamente cambiarán. Si ha ascendido dentro de su empresa, sus colegas se volverán más distantes y evitarán las conversaciones triviales con usted, salvo algunos extrovertidos, altivos y confianzudos. También tenga en cuenta que pueden surgir envidias y resentimientos.
Falta de confianza en sí mismo
En el nuevo nivel jerárquico, conocerá nuevas personas por las que antes sentía respeto, tal vez incluso recelo, debido a su posición más alta u otros factores. Ahora se encuentra con ellos como iguales, lo que a su vez cambia estas relaciones. Las reacciones inusuales y sus propias nuevas vivencias en el trabajo conjunto serán un desafío inicial.
Aprenda cosas nuevas y a participar en ellas
Cualquiera que asuma nuevas tareas tiene que aprender cosas nuevas. Eso es obvio. Sea consciente de las áreas en las que necesita ponerse al día. Si viene de otra empresa como nuevo directivo, no solo necesita habilidades en la gestión de colaboradores. También es necesario conocer la empresa y su propio ámbito de responsabilidad.
Un desafío: no cultivar prejuicios. Lo que era correcto y sensato en su antiguo puesto o en su antigua empresa no necesariamente lo es en la nueva situación.
Por ejemplo, le llama la atención un pequeño equipo de personas en la fábrica entusiasmadas en una amena conversación. Esto lo llevó a concluir que su rendimiento es menor y amonesta a este equipo. Después de mirar los documentos de su nueva área de producción, se da cuenta de su error. El equipo lleva muchos años trabajando en conjunto y es más productivo que la mayoría de los colaboradores de producción. Aprender cosas nuevas también significa reorientarse.
Mayor carga de trabajo
El nuevo puesto como directivo suele implicar trabajo adicional. Ahora usted es responsable de los resultados del trabajo de todo el equipo y tienes que estar más presente para su equipo que antes. Esto significa que su trabajo y su tiempo libre cambiarán, lo que afectará su equilibrio actual entre trabajo y vida privada.
Converse acerca de este tema abiertamente con su familia. Pida apoyo, especialmente en la fase inicial de cambio de trabajo. Discuta el impacto en los miembros de su familia y encuentre una manera de afrontarlo juntos.
Recuerde que necesita un equilibrio como actividades con familiares y amigos, deportes o un pasatiempo para poder cumplir con tus exigentes tareas y seguir siendo productivo a largo plazo.
Herramientas prácticas
Comparar tareas del antiguo y nuevo rol como directivo
Los siguientes pasos ayudan con el cambio de rol de especialista o directivo de mando medio a alto directivo, o de gerente de área a director general, aunque también en el cambio de perfil de alto directivo tras una fusión con una empresa más grande. Existen muchas razones y circunstancias para asumir un rol más estratégico y menos táctico.
Primero, enumere todas las tareas del puesto anterior (antiguo) y calcule cuánto tiempo ha invertido por semana en cada puesto.
Luego cree una lista correspondiente de tareas futuras en el nuevo puesto de liderazgo. Utilice la descripción de su trabajo para esto, si existe. También, estime el tiempo requerido para cada tarea individual.
Ahora puede organizar las tareas en las dos listas (posición antigua y nueva) según el tipo de tarea.
Distinguir entre los tipos de tareas:
- Tarea especializada: Tareas especializadas que pertenecen a tu área de trabajo, para las que estás capacitado, para las que eres un/a experto/a.
- Tarea de gestión: Creación de conceptos, tareas de planificación, así como tareas directivas, de coordinación y control; Comparaciones objetivo/real, nivelación de capacidades, coordinación con otros departamentos/equipos…
- Tarea de liderazgo: Tareas como directivo / supervisor de un equipo, acuerdos de objetivos, resolución de conflictos, retroalimentación, liderazgo, discusiones de personal, responsabilidad del personal, desarrollo del personal…
Luego calcule el tiempo total requerido por semana para las respectivas tareas especializadas y para las tareas de gestión y liderazgo para los puestos nuevos y antiguos.
Esta hoja de trabajo le puede ser útil para realizar la comparación: Comparar tareas del puesto antiguo con el nuevo
Encuentre formación adicional adecuada específicamente para tareas de gestión directiva
Si aún no se siente preparado para una u otra tarea de gestión y liderazgo, planifique las cualificaciones adecuadas. Proceda de la siguiente manera para encontrar una formación adicional adecuada:
— Haga una lista de sus puntos fuertes.
— Pregúntese: ¿Son sus fortalezas suficientes para sobrevivir en el nuevo puesto?
— ¿Qué habilidades aún requiere desarrollar?
— ¿Qué competencias puede potenciar y cómo?
— ¿Qué tareas futuras le “asustan”?
— ¿Es posible que intente evitar algunas tareas directivas o posponerlas lo máximo posible? Averigüe por qué.
— Trabaje en las competencias que puedan ayudarte en tales casos.
Descargue los siguientes archivos que le ayudarán a analizar sus competencias de manera más eficaz:
Reunir conocimientos sobre la empresa y el área de responsabilidad
Antes de realizar cualquier acción en su nuevo puesto, debe revisar todos los documentos necesarios que están a su disposición (inspección de expedientes, carpetas electrónicas, “nube”…). Reúna toda la información que pueda sobre su nuevo trabajo.
Por ejemplo:
— Cifras económicas clave de la empresa y de su propia área, como ventas, rentabilidad, indicadores clave de desempeño y de gestión de su área de responsabilidad, entre otros
— Estructura de la empresa, el departamento, los equipos
— Estándares, especificaciones, acuerdos existentes que son importantes para su nueva área de responsabilidad
La cultura corporativa, las normas informales y la micropolítica desempeñan un papel significativo. Para ello, conviene investigar el historial de desarrollo de la empresa y hablar con sus colegas sobre el pasado de la empresa. Tenga en cuenta que las reglas informales pueden cambiar con su nuevo puesto, incluso si ha ascendido en la misma empresa y cree que conoce estas reglas.
El conocimiento sobre su predecesor es valioso:
— ¿Qué estilo de liderazgo utilizó?
— ¿Cuál era la relación entre el directivo y sus colaboradores?
— ¿Qué resultados logró su predecesor?
No se limite a hablar de números, pregúntese también qué experiencias positivas y negativas han tenido los colaboradores de su área de responsabilidad.
Utilice las siguientes hojas de trabajo para recopilar información:
Preguntas sobre los supuestos básicos de la cultura empresarial.
Describir el pasado y futuro de la empresa u organización.
Asuma su nuevo rol como alto directivo
Como nuevo alto directivo, necesita la estrategia adecuada para un comienzo exitoso, desde la introducción al equipo hasta los primeros resultados y éxitos.
Anunciar cambio de directivo
Si un cambio de directivo es inminente, los colaboradores deben ser informados lo antes posible a través de su empresa, no por “el correo de las brujas” o algún medio extraoficial. El directorio o la gerencia general explican por qué lo eligieron como nuevo alto directivo y por qué es una buena opción. Por lo tanto, las especulaciones sobre las razones de su ascenso tienen pocas posibilidades de éxito. De manera semejante se procede si proviene de otra empresa.
Como nuevo directivo: comunicación estratégica desde el principio
La forma de comunicar un cambio depende del tamaño de la empresa o departamento y del número de colaboradores subordinados. En empresas más pequeñas, el exdirector puede anunciar la incorporación del sucesor al equipo.
Lo ideal es que la decisión se anuncie con antelación y varias veces, por ejemplo, en los comités de la empresa o en una reunión departamental, mediante anuncios en la intranet o en la revista del área RR. HH.
Antes de comenzar el trabajo, asegúrese de quién y dónde lo presentarán. Bríndeles la información que le gustaría que se difundiera.
Preséntese como nuevo directivo
Al comienzo de su nuevo trabajo, debe presentarse como un nuevo directivo. En un discurso inaugural, ofrezca orientación a sus colaboradores. Responda las siguientes preguntas:
— ¿Por qué asumió esta posición directiva?
— ¿Qué encuentra emocionante y desafiante acerca de este puesto?
— ¿Qué espera de los colaboradores?
— ¿Qué pueden esperar sus colaboradores de usted?
— ¿Cómo describe su propio estilo de liderazgo?
— ¿Cómo tomará decisiones?
— ¿Qué apoyo le gustaría recibir de sus colaboradores?
— ¿Qué apoyo pueden esperar de usted sus colaboradores?
— ¿Cómo imagina la colaboración?
De cinco a 10 minutos es el tiempo habitual y suficiente para el discurso inaugural. Después de que usted, como directivo, se haya presentado a su equipo, en empresas y equipos más pequeños, los colaboradores también pueden presentarse brevemente.
Desarrolle una estrategia para las primeras semanas
Toda empresa se caracteriza por su situación organizacional; a través del tamaño, estructura, procesos, reglas, valores y cultura. En su caso, ¿se trata de una start-up con procesos menos rutinarios donde los métodos e ideas innovadores son bienvenidos? ¿O ha asumido un puesto directivo en una empresa familiar tradicional que ha tenido éxito durante décadas y quiere continuar por este camino? ¿Quizás incluso ha asumido la dirección ejecutiva de una asociación gremial?
Estudie la situación de la empresa para encontrar su lugar en ella y ajuste su comportamiento y acciones iniciales, en consecuencia, sin hipocresía.
Caso especial de empresa emergente (start-up)
En una empresa emergente, las estructuras y los procesos generalmente aún no se han establecido. Los colaboradores actúan con poca rutina y los recursos disponibles suelen ser limitados. Como nuevo directivo, tiene mucha libertad para introducir rápidamente nuevas estructuras y métodos. No es necesario convencer mucho a los demás, ya se puede esperar menos rechazo de las cosas nuevas en una empresa nueva.
A menudo se espera que usted sea rápido, flexible y resiliente. Lo ideal es que tenga experiencia en otra start-up. Las formalidades tienen poca importancia, los valores iniciales y la cultura abierta son importantes, el estatus cuenta poco. Sus decisiones suelen ser arriesgadas en este entorno.
Empresas en crisis o en proceso de cambio
Si la empresa se encuentra en una crisis o en un proceso de cambio, es necesario obtener una muy buena visión general de la organización. A menudo es necesario volver a motivar a los colaboradores porque hay muchos cambios que realizar.
Las decisiones importantes y difíciles deben tomarse lo más rápido posible. Esto se aplica a las decisiones de personal, pero también al cuestionamiento de las estrategias establecidas, aplicando metodologías de cambio estratégico eficaces. Tendrá que convencer de muchas medidas a los demás, no sea arrogante pero sí muy convincente y a la vez empático. Comunique sus decisiones de tal manera que no se desmotiven ni las malinterpreten.
Lo importante es hacerse una idea rápidamente de lo que ha sucedido hasta ahora. Acláreles cuáles son los tres problemas más relevantes en su puesto actualmente. Realice tareas en las que pueda alcanzar el éxito rápidamente, incluso si son pequeñas, pero que contribuyan al todo, ya que se trata de una empresa en crisis. Todos los éxitos se comunican de tal manera que influyan positivamente en la motivación de todos los colaboradores.
Empresas establecidas en el mercado
Aproveche los éxitos de su predecesor. Esto significa que inicialmente debe comportarse un tanto a la defensiva. No intente cambiar todo en un instante. Esto puede poner en peligro el éxito y provocar el rechazo de los colaboradores.
Se trata de preservar lo que existe, lo que tiene sentido y ha llevado al éxito. Las novedades deben abordarse gradualmente, con cuidado y, si es posible, junto con los afectados y los responsables. En cualquier caso, recién entonces, cuando usted, como nuevo directivo, haya conocido mejor la empresa y haya llegado efectivamente al cargo.
¿Avanzó con las respuestas a las preguntas de este módulo? ¿Pudo generar mayor claridad para usted mismo?
Si es afirmativo, prosiga ahora en el módulo 2...
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Establecer sus propios objetivos como nuevo directivo
Cualquiera que persiga un objetivo establece sus prioridades en su trabajo diario en consecuencia. Los objetivos pueden ser, por ejemplo, aumentar las ventas o mejorar la calidad de un producto. Espere que sus objetivos se establezcan “desde arriba”. Entonces debería discutir lo siguiente con el directorio (si es gerente general o director ejecutivo) o con el directivo al cual usted reporta:
— ¿Qué se espera exactamente de usted?
— ¿Cuáles son los objetivos y plazos específicos?
— ¿Cómo se pueden operacionalizar y medir los objetivos?
— ¿Qué objetivos intermedios o hitos se deben lograr?
Si los objetivos no se especifican, las siguientes preguntas ayudan a definirlos:
— ¿Qué quiere dejar a la empresa, en general? ¿Algún legado?
— ¿Qué debería recordar la gente?
— ¿Qué problemas tiene la empresa (aún no resueltos)?
Descubra qué objetivos desea alcanzar a largo plazo y divídalos en objetivos intermedios. Comunique los objetivos dentro de su equipo también.
Pero tenga cuidado: salvo que haya una crisis, si sus predecesores no han podido resolver un problema difícil antes, entonces usted no debería abordarlo en los primeros meses. Sin embargo, este problema parece complejo e inmanejable al principio. Es muy probable que no pueda demostrar un éxito rápido en este tema y, al hacerlo, puede confirmar prejuicios críticos sobre usted mismo.
Establecer contactos fructíferos dentro de la empresa, así como desarrollar y mantener buenas relaciones
Como directivo, su desempeño se mide por el de su equipo. Por lo tanto, discuta con ellos los objetivos que ha recibido. ¿Cuál es la mejor manera de lograr estos objetivos juntos?
Luego se planifica y controla la implementación y finalmente se mide el logro de los objetivos. Sus colaboradores son sus recursos más importantes. Construya la confianza como base de su colaboración.
Esto significa: Cree un buen ambiente de trabajo estando abierto a sugerencias, abordando los errores de manera constructiva y no haciendo promesas que no pueda cumplir.
Póngase en contacto con los integrantes de su equipo desde el principio. Tómese el tiempo para tener conversaciones individuales con sus colaboradores.
— Pregunte sobre sus expectativas y tareas anteriores.
— Escucha cuidadosamente.
— Reúna toda la información sin juzgar.
— Luego deje clara tu posición y diga lo que es importante para usted.
— Asegúrese de seguir interesado en la opinión de su interlocutor en el futuro.
No ponga límites al construir relaciones con sus propios colaboradores. Descubra también qué otras relaciones y redes son cruciales dentro de la empresa. Estas relaciones clave se pueden construir con personas de otros departamentos que toman decisiones relevantes, con miembros de comités o de proyectos, con clientes clave especiales o con colegas del mismo nivel jerárquico.
Puede obtener pistas sobre esto, por ejemplo, en conversaciones individuales con los miembros de su equipo o de su predecesor. Estas relaciones clave contribuyen a una mejor aceptación de usted en la empresa y le ayudan a alcanzar el éxito inicial. Tenga en cuenta que construir relaciones requiere tiempo y paciencia, pero también poner en juego sus habilidades socio-comunicacionales.
Símbolos y rituales en la nueva posición directiva
Los símbolos y rituales de un alto directivo dicen algo sobre la persona. Consciente o inconscientemente, son interpretados por los colaboradores, quienes prestan atención en consecuencia:
— ¿Cómo organiza el nuevo jefe su lugar de trabajo?
— ¿Retomará el lugar de trabajo sin cambios respecto a su predecesor?
— ¿La puerta de la oficina está abierta para todos y solamente la cierra en reuniones privadas?
— ¿Cómo y dónde se sienta el nuevo jefe durante una reunión?
— ¿Es capaz de servirse un café?
— ¿Dónde y con quién sale a comer?
— ¿Introduce nuevos rituales como un desayuno regular para los colaboradores o un día fijo (jour fixe)?
Los símbolos y rituales subrayan actitud y acciones directivas y siempre tienen un efecto hacia el exterior, hacia los demás. Son vistos críticamente, especialmente al principio.
Tome conciencia del simbolismo de sus acciones y pregúntese:
— ¿Cómo quiero que me perciban?
— ¿Qué mensajes quiero enviar?
También asegúrese de que sus mensajes se interpreten correctamente.
En la práctica
Utilice las siguientes hojas de trabajo para la planificación de objetivos y tareas. Es importante que lleve este registro y lo actualice periódicamente.
Planificación de objetivos personales
Planificación de tareas con Matriz de Eisenhower
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Tener conversaciones individuales con colaboradores
Conozca mejor a su equipo. Recoja toda la información sin juzgarla. Su objetivo: obtener una imagen completa de su equipo, la distribución de tareas, los desafíos y las personas clave (líderes de opinión). Dirija su conversación y preguntas a los siguientes aspectos:
— ¿Quién es responsable y encargado de qué tareas?
— ¿Qué desafíos aún no se han superado a pesar de grandes esfuerzos?
— ¿Qué esfuerzos se han hecho hasta ahora?
— ¿Cómo se comunica y trabaja el equipo en conjunto?
— ¿Quién está involucrado en el equipo y cómo?
— ¿Qué esperan los colaboradores individuales de su jefe en el trabajo conjunto?
— ¿Qué esperan de la empresa?
— ¿Dónde están las fortalezas y debilidades de los miembros individuales del equipo?
Registre los resultados para un análisis posterior, así como para toma de decisiones.
Sensibilizar sobre símbolos y rituales en la empresa y en el equipo
Volvemos sobre el tema: sea consciente del simbolismo de sus acciones: ¿Cómo quiere que lo perciban? ¿Qué mensajes quiere enviar? Para hacer esto, observe sus símbolos y rituales.
Ejemplos de símbolos y rituales
La oficina
— ¿Cómo está equipada?
— ¿Está la puerta abierta para todos?
— ¿Cómo hacen una cita; solo golpean la puerta si está abierta y entran? ¿Se los dijo?
— ¿Se ha mantenido sin cambios desde su antecesor?
Símbolos de estatus
— ¿Le pasaron teléfono móvil o incluso auto de la empresa?
— ¿Qué símbolos de estatus, como relojes de pulsera o joyas, son visibles para los demás? ¿Eso es importante en ese entorno de trabajo?
Rituales
— ¿Cómo y con quién pasa sus descansos, con quién conversa cosas distintas al trabajo?
— ¿Qué hace habitualmente todos los días o todas las semanas en términos de colaboración con su equipo? ¡En concreto!
— ¿Qué ritual es significativo para usted y su equipo?
— ¿Qué eventos o celebraciones conjuntas deberían tener lugar en el futuro?
Planificar el trabajo en equipo
Planifique la colaboración con su nuevo equipo, paso a paso:
— Aclarar el propósito del trabajo en equipo.
— Establezca objetivos claros.
— Describa tareas y procesos.
— Revise los recursos del equipo.
— Si es necesario, nombre un adjunto o líder de grupo.
— Establezca las reglas para la colaboración.
Utilice la siguiente herramienta para esta tarea:
Hoja de trabajo en equipo: planificar y organizar el trabajo en equipo -
Todas sus tareas durante los primeros 120 días como nuevo alto directivo
Desarrolle su plan de tareas específico para los primeros 120 días como nuevo directivo. Para ello, utilice la hoja de trabajo que nombra y explica todas las tareas importantes. Establezca prioridades y enfoques específicos para cada semana. La hoja de trabajo le proporciona sugerencias concretas ("to-do-list”).
Descarga aquí esta herramienta: Tareas por hacer durante los primeros 120 (hábiles)
Tareas básicas de gestión y liderazgo.
El calendario presentado aquí para las primeras 24 semanas o los primeros 120 días laborales (hábiles, sin que se atraviesen festivo…) de un directivo, es una recopilación de todas las tareas futuras. El plan muestra qué temas usted, como nuevo directivo, debe abordar durante este tiempo y a qué debe prestar especial atención durante cada semana.
Algunas cosas se pueden hacer más rápido, otras más lentamente. Ciertas tareas pueden no ser necesarias en absoluto, otras deben abordarse con más detalle. Determinadas tareas se extenderán a lo largo de varias semanas y formarán parte de tus tareas de gestión y liderazgo de forma permanente.
Sus tareas recurrentes de gestión y liderazgo incluyen:
— Recopilar información
— Evaluar información
— Aclarar dudas técnicas
— Tener conversaciones
— Dirigir reuniones
— Comunicar objetivos
— Tomar decisiones
— Manejar conflictos
— Apoyar al equipo
Cuáles tareas específicas son importantes y cuán extensas son, depende de su puesto directivo. Si usted es un líder de equipo, tiene prioridades diferentes a las de un gerente de departamento, gerente de división o gerencia general.
El departamento también juega un papel. ¿Trabaja, por ejemplo, en ventas, marketing, desarrollo, producción, gestión de productos, control de gestión, recursos humanos o en un área completamente diferente? Esto da como resultado diferentes prioridades y desafíos para su nuevo rol como gerente.
Los puntos principales del plan de tareas
Cree un plan de trabajo personal para las primeras 24 semanas o 120 días hábiles cuando comience su nuevo rol como directivo. Establece prioridades y un enfoque específico cada semana.
Utilice la siguiente guía como ayuda para planificar y crear tareas por realizar en estos 120 días:
La hoja de trabajo está estructurada de modo que haya un tema central para cada semana. Se nombran de uno a tres objetivos importantes que desea perseguir o alcanzar en la semana correspondiente. También se nombran las tareas más relevantes que desea abordar. Escriba qué se debe hacer exactamente en su caso como parte de la tarea respectiva; esta es su lista de tareas por abordar. Añade tareas específicas que también sean significativas para usted.
Otras hojas de trabajo que podrían ser útiles en estos 120 días
(…y posteriormente también):
Chequeo del objetivo y análisis
Comparar tareas del puesto nuevo y antiguo
Planificación de objetivos personales
Analizar su propio comportamiento de liderazgo
¡Le deseo mucho éxito en su nuevo cargo directivo!
