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En un entorno empresarial dinámico, que a su vez también incluye a directivos de organizaciones sin fines de lucro, la habilidad para tomar decisiones estratégicas y delegar tareas de manera efectiva es crucial para el éxito organizacional. Este curso te proporciona las herramientas necesarias como apoyo para convertirte en un líder transformador.
Aprenderás a establecer objetivos claros y criterios de evaluación que guíen tu proceso de toma de decisiones. Utilizando plantillas prácticas, podrás formular y comparar alternativas, evitando trampas comunes que comprometen la calidad de tus resoluciones.
La delegación de tareas es un arte que requiere confianza y claridad. Descubrirás cómo comunicar competencias, plazos y expectativas para empoderar a tu equipo. Entre otros, al final del curso te llevarás herramientas como el árbol de decisiones, listas de verificación y algunas matrices que te ayudarán a evaluar opciones de mayor valor y entender los riesgos asociados.
Este curso es una invitación a optimizar tu enfoque gerencial. Al finalizar, contarás con estrategias efectivas que mejorarán tu capacidad de decisión y fortalecerán la cohesión de tu equipo.
Objetivos del curso
Desarrollar habilidades adicionales para la toma de decisiones
Mejorar las perspectivas para analizar situaciones complejas y a tomar decisiones informadas que impacten significativamente el futuro de la organización. Los participantes se enfocarán en la identificación de oportunidades, la evaluación de riesgos y la justificación de decisiones ante partes interesadas (stakeholders,) utilizando métodos que faciliten la comparación de alternativas.Establecer un proceso efectivo de delegación de tareas
Internalizar el diseño es un proceso claro y estructurado para delegar tareas, asegurando que cada miembro del equipo tenga un entendimiento preciso de sus responsabilidades y expectativas.
Fomentar la autonomía y responsabilidad en la delegación
Desarrollar estrategias para empoderar a sus colaboradores a través de la delegación, promoviendo la autonomía y la responsabilidad en la ejecución de tareas, así como brindar el apoyo necesario sin microgestionar, facilitando un ambiente de confianza y proactividad.
Desarrollar un enfoque integral para la toma de decisiones y la delegación de tareas
Refinar sus conocimientos para integrar la toma de decisiones informada, incluyendo decisiones estratégicas, con la delegación efectiva de tareas. Se instruirán en la manera de establecer criterios claros para decidir qué tareas delegar, asegurando que las decisiones tomadas se alineen con los objetivos del equipo y de la organización, mientras fomentan la confianza y la comunicación para empoderar a los colaboradores en la ejecución de sus responsabilidades.
Importante: en la medida que avances, te encontrarás con enlaces en el propio texto. Según sea el caso, al clickar sobre el texto con, te permitirá descargar algún documento o te llevará a algún artículo en otro sitio web.Comenzaremos por los módulos de toma de decisiones. Que estos módulos te ayuden a desarrollar habilidades como el pensamiento crítico, la resolución de problemas y la toma de decisiones efectivas.
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Cómo se toman las decisiones en las empresas
¿Cómo optimizar los procesos de toma de decisiones en la empresa, asociaciones, fundaciones o corporaciones sin fines de lucro?
¿Qué normas son adecuadas para la toma conjunta de decisiones?
¡Hay que preparar las decisiones y encontrar razones válidas para tomarlas!
Este curso incluye consejos y referencias a nuestras hojas de trabajo. Compartimos cómo se puede conseguir esto en la práctica.
Toma de decisiones en la empresa
Las decisiones son la forma en que determinamos lo que (queremos) hacer. Se basan en objetivos, preferencias y deseos personales. También necesitamos alternativas entre las que elegir. Tomamos muchos miles de decisiones cada día (la mayoría de ellas de forma inconsciente) para seguir adelante.
En las empresas y otras organizaciones también se toman cada día innumerables decisiones, desde la alta dirección hasta el personal administrativo o los trabajadores a pie de máquina. En conjunto, son cruciales para el éxito de la empresa.
¿Qué decide hacer el empleado de la línea telefónica cuando un cliente enojado llama y se queja? ¿O qué candidato elige un jefe de departamento para reforzar su equipo?
Las decisiones de largo alcance, estratégicas y fundamentales que toman los directivos son de especial importancia. Cuando los directivos toman decisiones, a menudo lo hacen mal porque carecen de un modelo, una metodología o ciertas herramientas que ayudan en el proceso de toma de decisiones. Muchos simplemente confían en su instinto y esperan lo mejor, otros basan sus decisiones únicamente en datos duros, mientras que los menos conjugan la intuición, la creatividad, el reconocimiento (experiencias pasadas o de otros), el emocional y por supuesto el análisis.
Si eres directivo o líder, ¿cómo tomas las decisiones? ¿Utilizas un modelo o método de decisión, o un quizás algún otro marco para tomar mejores decisiones? ¿Árbol de toma de decisiones, método Delphi, análisis dialéctico o mapeos de consenso?
Acá pretendemos proporcionarte un marco para tomar decisiones con conocimiento de causa y que te permita sumar elementos para evaluar distintas opciones sin prejuicios, para elegir el mejor curso de acción para cualquier decisión que debas tomar tú o en conjunto con otras personas de tu organización.
Ejemplos: Procesos de toma de decisiones en las empresas
Los casos típicos de procesos importantes de toma de decisiones en las empresas son:
o Compra de otra empresa
o Desarrollo de un nuevo producto
o Entrada en un mercado extranjero
o Adquisición de una máquina o un sistema informático caro
o Inicio de un proyecto significativo
o Modificación del proyecto educativo en un colegio
Cuando se posponen las decisiones en la empresa
A menudo las personas se sienten incómodas en una situación concreta de toma de decisiones. No están seguras de estar tomando la decisión correcta. Al fin y al cabo, lo que está bien y lo que está mal solo se aclarará en el futuro, y nadie puede predecirlo. Esto hace que a menudo se pospongan las decisiones.
Sin embargo, muy pocas personas toman real consciencia de que eso también es una decisión: dejar todo como está.
Para tomar decisiones cuando sea necesario y ganar en seguridad decisoria, necesitas un proceso de toma de decisiones claro que garantice que tu decisión es comprensible y está bien fundamentada. En este proceso, es útil que te apoyes en técnicas de toma de decisiones con las que pueda elaborar los argumentos y razones de tu decisión y crear transparencia sobre las posibles consecuencias. Con un proceso de toma de decisiones y unas reglas de decisión definidas, es más fácil tomar decisiones en lugar de posponerlas.
Decisión
Una decisión consiste en seleccionar, de entre un cúmulo de acciones posibles, la que tiene más probabilidades de conducir a la consecución de un acontecimiento o un objetivo deseados.
Los factores de influencia son aquí decisivos:
- La situación actual, el estado de las cosas, las cifras, los datos y los hechos que muestran lo que ha sucedido en el pasado
- Expectativas y valoraciones del desarrollo futuro
- Valores, objetivos, intereses y deseos que se expresan en preferencias y criterios de evaluación con los que se valoran las posibles alternativas de actuación.
En las decisiones racionales, estos factores de influencia se hacen lo más transparentes posibles y se reúnen en un modelo con la ayuda de técnicas de toma de decisiones. En las decisiones intuitivas, estos factores se almacenan en el inconsciente; se utilizan de forma espontánea y sin pensar demasiado como conocimientos adquiridos por la experiencia.
Toma de decisiones: normas para las empresas
Como ya mencioné, una decisión puede ser espontánea (intuitiva), emocional, aleatoria o racional. Una decisión basada en la racionalidad es el resultado de un proceso de toma de decisiones lógico o de un procedimiento de toma de decisiones. En el proceso de toma de decisiones se:
o fijan objetivos
o usan criterios de evaluación o de decisión definidos
o formulan alternativas formuladas
o y estas últimas se evalúan mediante un método lógico y comprensible, la técnica de decisión.
Esta evaluación constituye la base de la decisión de uno o varios responsables o de un órgano decisorio. En las empresas, en particular, estos procesos de toma de decisiones suelen estar formalizados; siguen reglas establecidas.
¿Por qué necesitas técnicas de toma de decisiones en tu empresa?
Si las decisiones se toman según un esquema o procedimiento establecido, el resultado de la decisión tiene más peso para los afectados.
Las técnicas de toma de decisiones son una parte importante. Pueden proporcionar más seguridad, pero no pueden garantizar que se tome la mejor de las decisiones posibles. ¿Qué consiguen las técnicas de toma de decisiones?
- Hacen que la situación sea transparente, haciendo hincapié en la información relevante y destacando las posibles consecuencias.
- Ayudan a evaluar las alternativas, analizándolas en relación con los objetivos y preferencias especificados.
- Se basan en un procedimiento metódico y verificable y en reglas que también son comprensibles para otras personas, de modo que puedan entender y seguir mejor las decisiones que se toman en la empresa.
Además, siempre hay que tener en cuenta la experiencia a la hora de tomar decisiones. Muchas experiencias se almacenan en el subconsciente. Entonces, de forma repentina, pero eficaz, pasan a primer plano en una situación de toma de decisiones. En la toma de decisiones, esto se conoce como corazonada, olfato o decisión intuitiva: “Mi corazonada me dice que A es lo correcto”. Estas señales intuitivas son más poderosas de lo que nuestra racionalidad algunas veces permite.
Artículo que puede utilizarse como herramienta: “Intuición: Factor de Éxito”
Las buenas decisiones desde la perspectiva de la investigación del cerebro
Más allá de lo que te aporte el artículo antes citado, es importante señalar que la investigación cerebral está estudiando cómo tienen lugar los procesos de toma de decisiones en el cerebro y qué enfoque conduce a buenos resultados. De ello no puede derivarse una recomendación clara ni un procedimiento específico.
No obstante, el renombrado investigador del cerebro Gerhard Roth resume los resultados de la investigación en su libro “Personalidad, decisión y comportamiento” y recomienda lo siguiente a la hora de tomar decisiones difíciles:
1. Examine el problema de decisión desde tantas perspectivas como sea posible.
2. Recopile información y analícela utilizando métodos.
3. Evite los puntos de vista unilaterales y sacar conclusiones precipitadas.
4. Luego “consulte con la almohada”.
5. Decida al día siguiente según su “sensación”.
Esto se debe a que su subconsciente ha procesado la información previamente analizada de forma sistemática basándose en su conocimiento experiencial implícito y ha tomado una decisión, a menudo acertada.
Hacer comprensible la toma de decisiones
Aunque muchas decisiones viscerales son buenas, tienen un gran inconveniente: a los demás les resultan difíciles de entender. Es importante que los colaboradores, colegas o superiores de la empresa comprendan la decisión y ¬–si lo deseas– la apoyen. Entonces debes preparar tu decisión de forma que sea comprensible para los demás.
Porque solamente entonces estas personas te ayudarán a poner en práctica la decisión. Y de eso se trata: sea la decisión acerca del inicio de un proyecto, una inversión inmobiliaria, de una medida y de un plan de acción concreto asociado a la decisión. Sólo entonces se logran los objetivos, se realizan los resultados y se crean las consecuencias que fueron decisivas en la decisión y que fueron pensadas para el futuro. Con las técnicas de toma de decisiones adecuadas, puedes asegurarte de que la implementación de lo que propusiste para la decisión funcione. Ello dependerá de múltiples factores y uno, que no es menor, será tu propia capacidad de ejecución, tal como está descrito en la explicación del estilo de liderazgo transformacional pragmático.
La base para ello es la sensación de seguridad a la hora de tomar decisiones. Si se utilizan técnicas de toma de decisiones y si el proceso de toma de decisiones es comprensible para otras personas de la organización, entonces aumentará la sensación de seguridad entre los afectados, aunque todos sepan que nadie puede garantizar una seguridad total.
¿En qué consiste el proceso de toma de decisiones?
Las decisiones son solo un paso en el proceso de toma de decisiones. Los otros pasos y tareas del proceso de toma de decisiones son:
- Primero debes formular objetivos claros.
- Necesitas tener una idea de los resultados alcanzables y de las consecuencias que pueden asociarse a una decisión.
- Define criterios de evaluación que permitan medir o valorar en qué medida pueden materializarse los resultados y las consecuencias.
- Debieras desarrollar y describir alternativas entre las que puede decidir.
Inmediatamente antes de tomar la decisión, las técnicas de toma de decisiones dejan claro qué alternativa es la mejor teniendo en cuenta los criterios de evaluación especificados.
La experiencia y las corazonadas pueden desempeñar aquí un papel importante y mejorar la calidad de las decisiones.
Sin embargo, también hay trampas que acechan en ese proceso de toma de decisiones. Si las conoces, podrás evitar los errores típicos y mejorar considerablemente la calidad de tus decisiones.
Por último, es importante obtener el apoyo de otras personas en el proceso de toma de decisiones. Puedes implicarlas en una fase temprana. También puedes encontrar los argumentos y las ventajas pertinentes para tus partidarios durante el proceso de toma de decisiones.
Organiza la toma de decisiones como un proceso
Aclara y juzga por ti mismo:
- ¿Cómo se toman las decisiones en tu empresa?
- ¿Qué procedimientos, procesos y métodos se utilizan?
- ¿Cómo se aplican o implementan las decisiones?
- ¿Cuánto apoyo te dan tus superiores, colegas o colaboradores?
Aclara también qué tipo de decisiones suelen estar implicadas en tu área de responsabilidad.
Cuando este capítulo de esta guía presenta el proceso de toma de decisiones y las técnicas de toma de decisiones individuales, en general no se trata de las muchas pequeñas decisiones que tú y tus colaboradores toman a diario (aunque aquí también encontrarás sugerencias al respecto). Se centra en las situaciones de toma de decisiones difíciles en tu área de responsabilidad o en tu empresa. En la mayoría de los casos, hay varias personas implicadas.
Ejemplos de este tipo de decisiones en la empresa son, entre otros:
- Cubrir un puesto importante vacante
- Inicio de un proyecto determinante para el crecimiento de la participación de mercado
- Producir cambios en la cultura organizacional
- Generar un cambio estratégico corporativo con lineamientos para filiales
- Desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto
- Realización de campañas de marketing para reposicionar a la empresa
- En una asociación gremial: asegurar la calidad en la asesoría ofrecida a las Pymes, con el fin de potenciar su crecimiento y sostenibilidad
- En un colegio: mejorar la eficacia en la gestión de desempeño de profesores, potenciando el liderazgo de las jefaturas de departamento
- En una fundación: mejorar la estrategia de fundraising para asegurar el éxito de las iniciativas.
Utiliza nuestra hoja de trabajo “Aclarar la situación de la toma de decisiones” para anotar las decisiones que vayas a tomar (en un futuro próximo). Explica las razones, los desencadenantes y los motivos por los que debes tomar esta decisión.
En las siguientes secciones se describen en detalle el proceso de toma de decisiones y los posibles problemas.
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Aclara la situación de la toma de decisiones
¿Cuáles son los motivos de las decisiones en tu empresa? Como directivo, necesitas saberlo de antemano. ¿Cuál es el motivo de la decisión? ¿Qué condiciones marco hay que tener en cuenta? ¿Qué objetivos se persiguen? ¿Quién toma la decisión e influye en ella? ¿Cómo se puede reconocer una buena decisión?
Aclara el motivo de la decisión en la empresa
El proceso de toma de decisiones consta de varias fases y tareas. En primer lugar, debes aclarar la situación de la toma de decisiones. A veces esto es fácil, pero, aun así, debes anotar lo que hay que decidir para prepararte para la decisión. En ocasiones es difícil dilucidar la situación exacta de la toma de decisiones. Si tienes un motivo concreto, esto te resultará más fácil.
Una decisión casi siempre tiene una ocasión, un desencadenante, una razón o una circunstancia a la que está vinculada. Debes reconocer y registrar estos aspectos para aclarar exactamente sobre qué hay que tomar una decisión y qué información se necesita para ello. La pregunta central es: ¿Por qué sus responsables o tú mismo necesitas tomar una decisión ahora?
En la mayoría de los casos, se trata de problemas o necesidades que han surgido en la empresa. Por ejemplo, si el volumen de negocios está estancado, las cifras de productividad caen, un colaborador importante ha abandonado la empresa o la vieja máquina ha tirado la toalla.
De vez en cuando, sin embargo, son también las nuevas ideas de la dirección o de los colaboradores las que hacen necesaria una decisión: "Podríamos probar...". Los autores suelen ver en ello una oportunidad para alcanzar los objetivos mejor, más rápido o más fácilmente.
¿Cuáles son los posibles motivos de las decisiones?
Para llegar al fondo de las posibles causas y desencadenantes, puedes hacerte preguntas como las siguientes:
- ¿Existen nuevos requisitos legales?
- ¿Se han quejado los clientes u otras partes interesadas?
- ¿Han cambiado las exigencias del mercado?
- ¿Son visibles las nuevas tendencias, desarrollos o exigencias sociales?
- ¿Se sospechaban oportunidades especiales, oportunidades o amenazas y riesgos?
- ¿Esperan los colaboradores una decisión sobre un asunto? Por ejemplo: ¿planificación de vacaciones, acuerdos de reemplazos o distribución de tareas?
- ¿Han cambiado los objetivos o metas de la empresa?
- ¿Existen desviaciones en la comparación objetivo/situación real? ¿No se alcanzan los objetivos?
- ¿Existen nuevas estrategias o directrices de la dirección superior?
- ¿Los procesos o los equipos técnicos no funcionan como deberían?
- ¿Se producen averías con frecuencia?
Existe una gran cantidad de preguntas posibles que pueden llevarte a las ocasiones decisivas o a los desencadenantes que hacen necesaria una decisión. Es importante tenerlas claras para reconocer las implicaciones de la decisión y evaluar cómo prepararla adecuadamente.
¿Qué situaciones de toma de decisiones se dan en la empresa?
Cada situación de decisión se caracteriza por sus propias características y particularidades. Ayudan a comprender mejor y a acotar la situación de decisión. Las características también muestran lo que puede influir en la decisión. Para ello, deberás responder a las siguientes preguntas:
- ¿Qué objetivos persigues con esta decisión?
- ¿Qué preferencias, deseos, valores y necesidades desempeñan un papel?
- ¿Quién toma la decisión? ¿Qué personas están implicadas directa o indirectamente?
- ¿A quién afecta la decisión y qué apoyo necesita?
- ¿Qué alternativas y opciones hay acerca de las que pueda decidir?
- ¿Tienes ahora una opción real para elegir? ¿Acerca de qué hechos?
- ¿Se pueden mejorar las alternativas? ¿Tienes alguna influencia en su diseño?
- ¿Es manejable el problema de decisión?
- ¿Hay otras decisiones relacionadas con esto (ahora o más adelante)?
- ¿Qué tan grande es la presión del tiempo?
- ¿Qué nos enseñaron las situaciones anteriores de toma de decisiones de este nivel de complejidad? ¿En qué casos no tuvimos debidamente en cuenta nuestras propias necesidades?
Tus respuestas a estas preguntas describen la situación de la toma de decisiones. Esto te facilitará reconocer cómo debes proceder el proceso de toma de decisiones, su preparación y qué técnicas de toma de decisiones pueden ser necesarias.
El papel del directivo en el proceso de toma de decisiones
Examina también tu propio papel en este proceso de toma de decisiones. Hazte siempre estas tres preguntas clave, aunque te suenen notoriamente sabidas:
- ¿Puedes tomar la decisión?
- ¿Se te permite tomar la decisión?
- ¿Tienes que tomar tú la decisión?
Solo debes tomar una decisión si hay tres respuestas afirmativas claras. En caso contrario, comprueba para qué otras personas respondes “sí” a estas mismas preguntas. Debes coordinarte estrechamente con estas personas, o al menos evalúa lo mejor posible, lo que es importante para estos otros responsables de la toma de decisiones. Habla también de ello con otras personas para comprender y aclarar lo mejor posible la situación de la toma de decisiones.
Identificar a los responsables de la toma de decisiones y a las partes interesadas (stakeholders)
Si no eres tú quien toma la decisión, sino otras personas, y si otras personas también tienen una influencia directa o indirecta en la decisión, entonces también debes identificar a estas partes interesadas en la decisión respectiva y conocerlas lo mejor posible. Acláralo:
- ¿Quién toma las decisiones?
- ¿Quién es miembro del órgano decisorio?
- ¿A quién más consulta el responsable de la toma de decisiones?
- ¿Qué personas (partes interesadas) influyen en la decisión y en qué grado?
- ¿A qué personas afecta (más adelante) directa o indirectamente la decisión y sus consecuencias?
- ¿Cómo reaccionarán estas personas?
Estas personas y grupos representan una amplia variedad de deseos, expectativas, temores, requisitos, intereses u objetivos. Debes identificarlos o evaluarlos y reconocer su importancia para el proceso de toma de decisiones.
Objetivos que se pretenden alcanzar con la decisión
El aspecto más importante para aclarar la situación de la toma de decisiones son los objetivos. Solamente se puede tomar una decisión si quien la toma sabe lo que quiere y si a su vez los objetivos están claros. Pero los objetivos no existen porque sí. Se derivan, por ejemplo, de:
- Visión y la misión de la empresa
- Del plan estratégico
- Valores o principios rectores de la dirección y de los colaboradores
- Preferencias y deseos personales
- Necesidades, exigencias y requisitos concretos
Debes deducir qué objetivos son relevantes para tu respectiva situación de toma de decisiones. A menudo se derivan de los objetivos corporativos generales. Sin embargo, los objetivos de las partes interesadas individuales también pueden desempeñar un papel, especialmente si sus intereses se ven directamente afectados por la decisión.
Esto a veces da lugar a una larga lista de objetivos que deben alcanzarse con la decisión. Los objetivos pueden incluso contradecirse entre sí. Esto se hace visible con la ayuda de técnicas especiales de toma de decisiones. Entonces también se puede hacer frente a estas condiciones.
Consejo: ¿cómo aclarar los objetivos de tu decisión?
Los objetivos de la decisión siempre desempeñan un papel importante en una empresa. Sin embargo, a menudo no es tan fácil nombrarlos con claridad. Para identificar y aclarar posibles objetivos para tu decisión, encontrarás varias explicaciones con métodos y mención de hojas de trabajo en este curso.
Llegar al meollo de la toma de decisiones
Las numerosas características, condiciones marco, objetivos y partes interesadas que pueden influir en tu decisión pueden hacer que la situación de toma de decisiones sea rápidamente compleja y confusa. Entonces deberías plantearte la siguiente pregunta para llegar al meollo de su situación de toma de decisiones:
¿Cómo lo gestiono?
Es muy recomendable plantearse la pregunta clave, no solo por el momento de reflexión, sino para focalizarse en el objetivo central, al cual irán asociados cuellos de botella, decisiones, recursos, entre otros.
Ejemplos de posibles respuestas a esta pregunta:
- Situación: Adquisición de otra empresa. Pregunta clave: ¿Cómo puedo aumentar nuestra cuota de mercado al B por ciento comprando A?
- Situación: Desarrollo de un nuevo producto. Pregunta clave: ¿Cómo consigo ganar como clientes al grupo objetivo D con el nuevo producto C?
- Situación: Entrada en un mercado extranjero. Pregunta clave: ¿Cómo podemos afianzarnos en el mercado E y operar de forma rentable en él?
- Situación: Adquisición de una máquina o un sistema informático caro. Pregunta clave: ¿Cómo puedo asegurarme de que los procesos mejoran con la adquisición de F?
Esta forma de redacción deja claro de qué se trata en última instancia.
Aclarar los posibles cursos de acción para la decisión
Para tomar una decisión, tienes que aclarar qué opciones, soluciones o alternativas tienes para elegir. Estas soluciones suelen prepararse en forma de plan o concepto. Describir el “cómo” de la pregunta". ¿Cómo puedo hacerlo?
Debes dejar claro cómo contribuye la solución a alcanzar el objetivo. Entonces describe:
- Estas son las alternativas que existen para poder tomar una decisión: …
- Se caracterizan por las siguientes singularidades: …
- Las consecuencias respectivas de cada una de las alternativas individuales son ...
- La alternativa contribuye a los objetivos con lo siguiente: …
- También hay que tener en cuenta las siguientes oportunidades y riesgos: …
Los conceptos son la base de las decisiones
Con un concepto, tú desarrollas posibles soluciones o soluciones alternativas, sobre las que luego puede decidir y que deberían ayudarle a alcanzar sus objetivos. En nuestro artículo-hoja de trabajo “Crear un Concepto”, puedes orientarte para en el desarrollo de un concepto a partir de una página en blanco.
¿Qué características indican buenas decisiones en las empresas?
Una buena decisión conduce a las consecuencias y los resultados que los responsables esperan y las partes interesadas desean. Para ello, debes especificar la situación de la decisión: ¿Qué se debe conseguir de la forma más concreta posible? Los resultados pueden formularse como:
- Deseado: esto debe lograrse
- Neutral: esto debe permanecer como está
- Indeseable: esto debe evitarse
Es útil que tengas en cuenta las siguientes preguntas:
- ¿Qué figuraría en la "lista de deseos"? ¿Qué podemos tomar en cuenta?
- Piensa: ¿Qué impacto tiene esto en otras personas? ¿Qué deseas para ellos?
- ¿Cuál sería una solución ideal? ¿Qué tiene de especialmente tentador?
- ¿Qué quieres evitar a toda costa? ¿Cuál sería el "peor de los casos"?
- ¿Cómo explicarías la situación de la toma de decisiones a una persona externa?
A partir de ahí, en el siguiente paso, obtendrás los criterios, que son el punto de referencia y la base central de la decisión. Los criterios de decisión se seleccionan y definen de tal forma que puedas visualizar posteriormente, una vez aplicada la decisión, si esta ha sido correcta o buena. Por lo tanto, pregúntate:
¿Cómo reconocemos si se ha alcanzado el objetivo, la necesidad, el deseo…?
¿Qué debe decidirse?
Aclara la situación de la toma de decisiones. Si debes preparar una decisión, aclara con tu mandante (jefatura, directorio, responsable de un gran proyecto, etc.) en qué debe consistir. Lleva un registro escrito de ello:
- ¿Cuál es la causa, el desencadenante o el motivo de la decisión?
- ¿Qué objetivos deben alcanzarse?
- ¿Qué expectativas de las partes interesadas hay que tener en cuenta?
- ¿Qué resultados deberían estar disponibles o concretados?
- ¿Qué consecuencias y efectos deben evitarse?
- ¿Cuál es la pregunta de la decisión? (pregunta sí/no)
¿Qué personas deben tenerse en cuenta?
Es muy importante que lo sepan:
- ¿Quién puede, quién debe tomar la decisión?
- ¿Quién toma realmente las decisiones?
- ¿Quién es miembro del órgano decisorio?
- ¿A quién más consulta el responsable de la toma de decisiones?
- ¿Qué personas (partes interesadas) influyen en la decisión?
- ¿A qué personas afecta (más adelante) directa o indirectamente la decisión y sus consecuencias?
- ¿Cómo reaccionarán estas personas?
Resume la información sobre la situación de la toma de decisiones y sus respuestas a estas preguntas en la hoja de trabajo que ya fue mencionada anteriormente: Aclarar la situación de la toma de decisiones. El documento es importante como base para la toma de decisiones y la preparación de estas.
¿Qué criterios de decisión deben tenerse en cuenta?
Deriva los criterios a partir de los objetivos y las expectativas, que puedes utilizar para determinar la calidad de la decisión. Anota estos criterios de decisión en una lista. Los necesitarás en una fase posterior del proceso de toma de decisiones. Puedes comparar y priorizar los criterios de decisión. Esto te permite reconocer si tu selección es equilibrada y si se cubren todos los objetivos.
Utiliza para ello la hoja de trabajo en Excel “Decisión Análisis de Beneficios”.
La decisión final se basa en las opciones, soluciones o alternativas sobre las que hay que decidir. Debes desarrollarlas y presentarlas para la decisión. Este tema lo veremos en el siguiente módulo.
Opcional: te recomiendo leer el artículo Cuchuflíes del destino, que tiene mucho que ver con las decisiones diarias, esas pequeñas, pero que a fin de cuentas, indirectamente, también impactan en las grandes decisiones.
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Describir las opciones para la toma de decisiones
¿Qué alternativas tienes para seleccionar a la hora de tomar tu decisión? Es importante que tengas al menos dos alternativas entre las que elegir. Debes elaborar y presentar las opciones como parte de la preparación de tu decisión o la que propondrás a otros. Lo que es significativo y cómo describes las alternativas, va a depender de cada situación.
Cómo se enfrentan los directivos a las decisiones de sí/no y a las decisiones de voto
Tomar una decisión significa elegir una de las dos o más opciones. Parece más fácil de lo que realmente es, el reconocer esta elección y describir las alternativas con precisión.
Son posibles los siguientes casos de decisiones:
Decisión sí/no
Tienes la oportunidad de actuar. Debes decidir si la aprovechas o no. Si dices “sí”, te decides a favor de esta opción y en contra de mantener el statu quo. Si decides “no”, todo sigue como está —o continúa desarrollándose sin su decisión a favor. Pero esta también es una decisión que puede tomarse conscientemente y no tiene por qué ser equivocada.
Decisión por votación
En algunas situaciones de toma de decisiones, tienes varias alternativas entre las que elegir, que pueden compararse directamente entre sí. Si quieres comprar una máquina nueva y tienes sobre la mesa una oferta de tres fabricantes de máquinas, lo único que tienes que hacer es comparar las ofertas detenidamente y después elegir la mejor.
Sin embargo, no siempre es así en la práctica. Puede haber problemas en la forma en que:
- La información incluida en la oferta individual no está completa, por lo que no puedes determinar o estimar las consecuencias, los efectos o los resultados alcanzables.
- La información no es equivalente, lo que dificulta la comparación del rendimiento y los costos entre las alternativas.
- No es factible decidirse si, por ejemplo, un precio muy favorable para una oferta solamente es válido durante un breve periodo de tiempo antes de que el segundo licitador haya presentado su oferta.
Si las alternativas y las opciones de decisión son difíciles de identificar y presentar, entonces tienes que elaborar y preparar la situación de decisión de tal modo, que sea suficientemente comparable para la toma de decisión. No son tanto las alternativas las que conducen a una situación de decisión, más bien, la situación de decisión debe crear las alternativas adecuadas.
Esto significa que la situación de la decisión con sus causas, razones, objetivos y expectativas de las partes interesadas (véase la sección anterior) es el punto de partida. Solo entonces se elaboran y desarrollan las alternativas que constituyen una posible solución para alcanzar los objetivos.
Por eso es importante que reconozcas y utilices el margen de maniobra que suele ser inherente a una situación de toma de decisiones.
Utilizar el margen de decisión dentro de la empresa
Como responsable de la toma de decisiones, es relevante que conserves el mayor margen de maniobra o de decisión posible. Y no permitas que tus opciones se vean cada vez más limitadas por acontecimientos externos. Pero solo entonces podrás elaborar las alternativas y encontrar soluciones que conduzcan a buenos resultados. De este modo, es posible que todas las alternativas sean buenas, lo cual facilita la decisión porque sabes que el riesgo de tomar una decisión equivocada es bajo.
Ejemplo: “Adquisición de una máquina”: comunicas a los proveedores lo que es importante para ti: los requisitos y los resultados que deseas obtener. A continuación, los posibles proveedores deben presentarte ofertas adecuadas.
Sin embargo, puede ocurrir que una alternativa perfecta se haga evidente. Todo habla a su favor. Solo hay que decidirse por ella. Entonces, en un caso así, no tiene mucho sentido esperar y desarrollar aún más alternativas, todas las cuales solo pueden ser peores, y lo harías únicamente para poder elegir entre varias opciones.
Por el contrario, si el mayor número posible de alternativas te lleva a una decisión mejor, entonces necesitas un amplio margen de maniobra. Puedes crearlo tomando una decisión basada en:
- Objetivos y expectativas.
- Resultados (deseados, no deseados, neutros).
- Criterios de evaluación.
Visibiliza el margen de maniobra que tienes o se te permite. Por ejemplo, si el costo de la máquina es un criterio, puedes utilizar una especificación presupuestaria para aumentar el margen de maniobra con respecto a este criterio.
Otras opciones para ampliar el alcance del diseño son:
- Cuestionar las restricciones
- Aprender de la experiencia
- Preguntar a otros colegas
- Darle tiempo a tu subconsciente
Al final, las alternativas pueden formularse y describirse de forma que se ajusten lo más posible a los resultados deseados y a los criterios de evaluación. De este modo se contribuye al desarrollo de mejores soluciones. Por lo tanto, examina siempre tus alternativas y las posibles soluciones.
- ¿Qué hay que conseguir?
- ¿Cuál es la contribución de la Alternativa X en este momento?
- ¿Qué se puede mejorar u optimizar en esta solución?
Desarrolla soluciones y alternativas a la propuesta de decisión
Con tu presentación de la situación de decisión, explica detalladamente en qué debe consistir la decisión. En esta fase del proceso de toma de decisiones, desarrolla posibles soluciones, opciones y alternativas (al menos una) que cumplan con:
- Objetivos
- Expectativas
- Condiciones marco
- Grupos destinatarios (grupos objetivo) y partes interesadas (stakeholders)
Describe estas soluciones y líneas de actuación alternativas utilizando preguntas como, por ejemplo:
- ¿Qué se puede hacer?
- ¿Qué caracteriza a la solución individual?
- ¿A quién afecta?
- ¿Quién puede prestar apoyo?
- ¿Cuándo se verán los resultados?
- ¿Cuándo puede comenzar la puesta en práctica?
- ¿Dónde se hacen visibles los resultados?
- ¿Dónde se negocia?
- ¿Cuántos recursos requiere la puesta en práctica?
- ¿Cómo puede ponerse en práctica la solución?
Recopila toda la información que tú y los responsables de la toma de decisiones necesiten para llevar a cabo una evaluación bien fundamentada basada en los criterios de decisión. Regístrala en nuestra hoja de trabajo “Describir y mejorar las alternativas para la toma de decisiones”. Visualiza en qué medida las soluciones son adecuadas para lograr los resultados deseados con la decisión y qué las hace mejores o peores.
Cualifica las opciones, soluciones y alternativas en función de los criterios de evaluación. Es necesario que apliques un enfoque metódico para que las posibles consecuencias, efectos y resultados de una decisión sean claramente visibles y la decisión comprensible. Puedes lograrlo con técnicas de toma de decisiones, que se explican en el módulo siguiente.
Pero antes de pasar al siguiente módulo, te sugiero leer y sacar conclusiones e ideas para tu toma de decisión más aguda en el momento, leyendo el artículo Toma de decisiones y organizaciones ágiles.
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Utiliza estos métodos para preparar las decisiones
¿Cómo se prepara la información para poder tomar decisiones? ¿De qué técnicas de toma de decisiones dispones?
Diversos métodos y herramientas ayudan a la toma de decisiones en las empresas. He aquí algunos ejemplos de técnicas de toma de decisiones.
Evaluar las alternativas con técnicas de toma de decisiones
Las técnicas de toma de decisiones son procedimientos y métodos formales que conducen a mejores o más claras decisiones. En función de tu situación de toma de decisiones, de los objetivos que persigas y de las condiciones marco que haya que tener en cuenta, te convendrán distintas técnicas de toma de decisiones. Debes utilizar las técnicas de toma de decisiones para:
- mostrar las posibles consecuencias, efectos o resultados de un curso de acción que posee solo una alternativa de acción
- determinar cómo contribuye cada alternativa a los objetivos y resultados
- comprobar si se cumplen las condiciones marco
Elaboras la información acerca de estas posibles consecuencias, efectos y resultados de las alternativas de la forma más comprensible, plausible, fundamentada y documentada posible. Para ello, debes recopilar información que los responsables de la toma de decisiones puedan evaluar.
Esta presentación debería ayudarte a ti o a otros responsables de la toma de decisiones, a evaluar correctamente las alternativas y a tomar una buena decisión en el sentido de: “Esta alternativa es la que más contribuye a alcanzar el objetivo”.
Ejemplos de métodos y herramientas para la toma de decisiones
Hay una gran cantidad de métodos y herramientas disponibles para ayudarte a recopilar, analizar y presentar la información, de forma que los responsables de la toma de decisiones puedan evaluar las consecuencias e implicaciones.
Todas estas técnicas de toma de decisiones tienen por objeto aportar transparencia a la situación de decisión y visualizar qué alternativa sería la mejor en el contexto de los objetivos y los criterios de evaluación. Contribuyen a reducir la incertidumbre del responsable de la toma de decisiones.
Tus respuestas a las siguientes preguntas determinarán qué técnicas, métodos y herramientas de toma de decisiones son los más adecuados:
- ¿Qué debes decidirse?
- ¿Qué objetivos desempeñan el papel más importante?
- ¿Qué criterios de evaluación son, por tanto, decisivos?
- ¿Cuáles son las condiciones marco relevantes?
- ¿Quiénes son los responsables de la toma de decisiones?
- ¿Qué intereses tienen otras partes interesadas (stakeholders)?
- ¿Hasta qué punto es compleja la decisión?
- ¿Cuál es el alcance de la decisión y las consecuencias asociadas? (Horizonte temporal, riesgo o potencial de oportunidad)
- ¿Qué tipo de soluciones existen?
- ¿Hasta qué punto es exhaustiva la información disponible?
En este contexto, las siguientes técnicas, métodos y herramientas de toma de decisiones suelen utilizarse en la práctica empresarial —individualmente o en combinación— para visualizar mejor diversos aspectos de las consecuencias de las decisiones.
Métodos de evaluación de inversiones
Los métodos de evaluación de inversiones y análisis de rentabilidad como técnica de toma de decisiones se centran en los cálculos empresariales. Entre ellos se incluyen el beneficio, la rentabilidad, la eficiencia, la rentabilidad o la productividad.
Los cursos de acción alternativos deberían ayudar a mejorar esto. Utilice los siguientes métodos para visualizar hasta qué punto esto tiene éxito en casos individuales y qué decisión tiene, por tanto, sentido desde el punto de vista económico:
1. Valor Presente Neto (VPN) o Valor Actual Neto (VAN): este método no es más que la diferencia entre el valor de mercado de una determinada inversión y el costo de esta. Una fórmula que permite actualizar los pagos y cobros a futuro para conocer cuánto se va a ganar con dicha inversión. Además, sirve para tomar dos decisiones: la primera: saber si los proyectos o inversiones son realizables; y la segunda: corroborar si la inversión es mejor que otra en términos absolutos.
2. Método de periodo de recuperación: uno de los factores determinantes que define si un proyecto de inversión es conveniente o viable es el tiempo en que la empresa tarda en recuperar el dinero. Este método se enfoca en el tiempo de recuperación de la inversión que se desea realizar y se calcula sumando los flujos de caja hasta que sean iguales a la cantidad que se busca invertir. Una desventaja que tiene este modelo es que solo se enfoca en el tiempo de recuperación de la inversión inicial y no en si será rentable para la empresa en el futuro.
3. Tasa Interna de Retorno (TIR): esta técnica, también denominada como la tasa de interés o tasa de rendimiento, es conocida como una de las alternativas al VPN y se refiere al porcentaje de beneficio o pérdida que tendrá una inversión. Sin embargo, no cuenta con una fórmula o enfoque matemático en particular, pues la única forma de llegar a esta es a través del ensayo y el error. Cabe mencionar que esta tasa se basa únicamente en los flujos de efectivo del negocio y no en tasas externas.
4. Retorno de Inversión (ROI): este método lo suelen confundir con el modelo de periodo de recuperación, aunque son parecidos, tienen un gran diferenciador, pues esta técnica ayuda a determinar el índice de rentabilidad de cualquier inversión sobre la base del capital destinado y el beneficio obtenido. En otras palabras, se trata del beneficio porcentual de aquello que se va a invertir en un determinado proyecto.
5. ROI desconectado: a diferencia del método ROI, este modelo se caracteriza por ser mucho más preciso y efectivo, pues toma en consideración el flujo de fondos esperados con tasa de descuento y nos refleja cuánto podría valer nuestra inversión a largo plazo. El ROI desconectado es un indicador más completo, pero también más complejo. Por ello, la participación de expertos en finanzas resulta fundamental e indispensable.
El funcionamiento detallado de estos métodos de cálculo de la inversión son ampliamente conocidos por los profesionales de las finanzas y no requiero ahondar en ellos acá, ya que serán ellos quienes proveerán las cifras e indicadores, los que serán parte de los criterios, informaciones y evaluaciones a tener en cuenta en la toma de decisiones en inversiones.
El equilibrio argumental como técnica de toma de decisiones
Si no se dispone de cifras fiables sobre la rentabilidad, los beneficios, el volumen de negocios o los costos, habrá que recurrir a métodos cualitativos para evaluar las posibles líneas de actuación y sus consecuencias.
El objetivo aquí es encontrar argumentos a favor o en contra de una solución. Estos argumentos deben ser comprensibles y concluyentes. Esto es posible si se citan y nombran pruebas adecuadas, es decir, ejemplos, indicadores, cifras clave o experiencias de expertos.
Características que hablan a favor y en contra de una solución
Un método sencillo para realizar la correspondiente evaluación cualitativa es el balance argumental. A pesar de su facilidad de uso, o precisamente por ello, puede aportar ideas importantes para la evaluación. Obliga al usuario a nombrar y visualizar sus criterios de evaluación clave, sobre todo para otras personas. Los criterios de evaluación implícitos se hacen explícitos, lo que hace que las opiniones subjetivas sean visibles y estén abiertas al debate.
Cómo funciona el equilibrio de argumentos
Al igual que en un balance empresarial con activos y pasivos, se comparan dos lados para cada posible curso de acción que esté por decidir: Los pros y los contras.
- En consecuencia, crea una tabla con dos columnas a favor y en contra o más (+) y menos (-).
- Los principales argumentos a favor o en contra de una alternativa se exponen de forma breve y concisa en ambas columnas.
- Los argumentos deben referirse explícitamente a los objetivos y resultados deseados tal y como se elaboraron en la situación de toma de decisiones.
- Crea un balance argumental separado para cada alternativa o añade otra fila a tu tabla para cada solución.
- El usuario del balance de argumentos debe decidir entonces por sí mismo qué argumentos quiere utilizar para la valoración global de la solución y cuáles le convencen. Sopesa los pros y los contras.
Debes recopilar todos los argumentos de ambas partes de la forma más objetiva y neutral posible, y no permitir que tu opinión preconcebida o tus deseos influyan en la selección y formulación de los argumentos. A veces, esto resulta ser difícil. Si recopilas el balance de los argumentos en equipo, reducirás el riesgo de que prevalezca un punto de vista unilateral y de que prevalezcan la opinión y el juicio de una sola persona.
Análisis DAFO (SWOT)
Los argumentos a favor o en contra de una línea de acción alternativa pueden tener distinto peso. Esto se debe principalmente a lo fiables que sean, así como lo seguras o inciertas que sean las consecuencias y los resultados correspondientes. Esta diferenciación se ilustra con el análisis DAFO (otros lo llaman FODA), que es muy probable que la conozcas desde tus estudios o en procesos de planificación estratégica. Fue desarrollada en los años 60 por Albert Humphrey, un consultor de gestión que formaba parte del Stanford Research Institute (SRI). La popularización generalizada del análisis DAFO surgió en la década de 1980, después de que la técnica recibiera una atención considerable por parte de Michael Porter, de Harvard, y Henry Mintzberg, de la Universidad McGill, en sus textos empresariales.
Prepara una matriz con cuatro campos para el proceso de toma de decisiones para cada solución posible:
Fortalezas (strenghts)
Lo que caracteriza especialmente la solución y las consecuencias positivas que se producirán, en cualquier caso.
Debilidades (weaknesses)
Lo que desgraciadamente conlleva la solución y las consecuencias negativas que se producirán, en cualquier caso.
Oportunidades (opportunities)
Qué oportunidades, potencialidades y efectos pueden asociarse también a la solución en el futuro, sin que sea seguro que vayan a materializarse.
Riesgos/amenazas (threats)
Lo que podría ocurrir si se opta por esta solución, o consecuencias negativas cuya aparición y efecto no pueden predecirse.
Al analizar las alternativas de decisión desde estas cuatro perspectivas, pones de relieve la calidad de las alternativas en relación con el presente (consecuencias y acontecimientos en gran medida seguros) y el futuro (consecuencias y acontecimientos más bien inciertos).
Este análisis DAFO permite elaborar argumentos a favor o en contra de una alternativa y presentarlos de forma más diferenciada. Las fortalezas y debilidades cobran especial relevancia cuando coinciden con oportunidades o riesgos del entorno.
Utiliza la tabla de consecuencias para la toma de decisiones
La base para la evaluación y la decisión es que puedas visualizar todas las consecuencias asociadas a una alternativa y a una acción posible de la forma más clara posible. La tabla de consecuencias te ayuda a hacerlo. Resume todas las consecuencias de la forma más clara y exhaustiva posible y permite comparar las alternativas de un vistazo.
¿Cómo se estructura la tabla de consecuencias?
La tabla muestra de un vistazo:
- ¿Qué alternativas existen?
- ¿Qué objetivos y resultados deben alcanzarse?
- ¿Qué aporta la solución individual en cada caso?
De este modo, la tabla de consecuencias facilita ver cuáles serían las consecuencias o resultados si el responsable de la toma de decisiones se decidiera a favor de la alternativa considerada.
La tabla que figura a continuación es un ejemplo de tabla de consecuencias. Trata de la pregunta de decisión: ¿Cómo debe hacerse el viaje desde París a Berlín?
La tabla enumera las consecuencias de las posibles decisiones en palabras clave.
Razones de las representaciones en el cuadro de consecuencias
La información del cuadro también debe explicarse y justificarse. A menudo se requieren ejemplos o cifras clave (indicadores), estadísticas o explicaciones detalladas como documentos de apoyo. Entonces, deben extrapolarse o estimarse para el futuro. A veces es posible utilizar la tabla de consecuencias para identificar directamente las opciones de acción que son siempre peores que las demás opciones.
Árbol de decisión
El árbol de decisión también proporciona una visión general de las posibles acciones (alternativas) y de sus consecuencias, resultados y efectos probables y menos probables, sobre todo en relación con los objetivos y las expectativas.
Con el árbol de decisión, se desarrolla una representación en la que, partiendo de la situación real y de la pregunta de decisión, se presentan como ramas los cursos de acción alternativos y las posibles alternativas de decisión, y luego se vinculan a las posibles consecuencias, efectos e impactos.
Lo que se muestra en el árbol de decisión
La figura muestra un ejemplo de lo que se representa en el árbol de decisión. Se despliega de izquierda a derecha y se muestra en este orden:
- El problema de decisión o la pregunta de decisión que hay que responder
- ¿Qué opciones y alternativas existen?
- ¿Qué consecuencias podría tener en cada caso?
- ¿Qué efecto puede tener en cada caso?
Cada alternativa puede tener varias consecuencias, pero no se sabe si se producirán. Por esta razón, se especifica la probabilidad de que se produzca la consecuencia respectiva. En el ejemplo de la figura, la ganancia o la pérdida adicional es el efecto de la alternativa respectiva, en función de la consecuencia que se produzca.
Valores esperados como criterios de decisión en el árbol de decisión
Los valores esperados pueden calcularse entonces para las alternativas individuales: Suma de la probabilidad de ocurrencia x nivel de impacto (ganancia/pérdida).
Para este ejemplo, la ilustración muestra que la elección de la alternativa C) sería la mejor porque está asociada con el valor esperado más alto para el objetivo de "maximizar el beneficio". Sin embargo, también está asociada al peor de los casos, la máxima pérdida posible. El responsable de la toma de decisiones debe sopesar ahora qué factor es más importante para él.
Puedes utilizar el árbol de decisión para visibilizar si hay efectos que no deseas permitir bajo ninguna circunstancia. En este caso, se descartan todas las acciones posibles de esta rama. Por otro lado, puede haber un efecto que tú favorezcas; en ese caso debes intentar aplicar las acciones correspondientes.
Análisis del valor de utilidad
Si en la evaluación de los posibles cursos de acción intervienen varios objetivos y criterios, pero estos tienen un carácter muy diferente, entonces pueden hacerse comparables con la ayuda del análisis del valor de utilidad.
Con este método, se analiza la contribución que cada alternativa aporta a un objetivo individual. Este es el beneficio parcial de la alternativa. La suma de todos los beneficios parciales da el beneficio global. Y la decisión debe tomarse a favor de la alternativa con el mayor beneficio global.
Lo que se introduce en la tabla de valor de utilidad
La figura muestra la estructura de una tabla de beneficios como resultado del análisis de beneficios y como visión general para los responsables de la toma de decisiones:
- Los objetivos más importantes figuran en la columna de la izquierda.
- Cada objetivo recibe una ponderación que expresa su importancia en comparación con los demás objetivos.
- Las alternativas figuran en las otras columnas (derecha).
- Para cada alternativa, un indicador muestra cómo contribuye esta solución a alcanzar el objetivo.
- A continuación, este indicador se convierte en un valor de utilidad (parcial) en forma de puntuación en la columna de la derecha.
- El valor de utilidad se multiplica por la ponderación del objetivo, lo que da como resultado el valor de utilidad ponderado.
- Al final, se suman todos los puntos de todos los objetivos y criterios de evaluación.
- La suma corresponde a la calidad de la alternativa; la que tenga la puntuación más alta, en principio, es la mejor.
El análisis del valor de utilidad muestra dónde están los tornillos de ajuste que conducen significativamente a que una alternativa ofrezca contribuciones objetivo elevadas. En el ejemplo de la figura, se trata de "La duración del viaje", que tiene un peso muy elevado como criterio de evaluación (40%). Esta es la razón decisiva por la que el transporte aéreo gana la comparación.
Como usuario del análisis de valor (o de beneficios), puedes reconocer así lo que influye significativamente en tu decisión y, por tanto, comprobar cómo valoras la contribución del objetivo respectivo y hasta qué punto es importante para tu decisión. También puedes reconocer dónde necesitas mejorar las soluciones individuales para decidirse a favor de ellas.
En las empresas, el análisis de valor puede crear un alto grado de compromiso si se aplica correctamente y si se hacen visibles las suposiciones y los juicios de valor que intervienen en él.
Análisis de riesgos
Si no hay indicadores fiables o comprensibles que muestren hasta qué punto una acción alternativa contribuye a alcanzar el objetivo, la evaluación es muy difícil. Las alternativas no pueden evaluarse directamente.
En el mejor de los casos, es posible identificar cualitativamente las oportunidades o posibilidades, por un lado, y las amenazas o riesgos, por otro. Esto se hace con el análisis DAFO. Algunos responsables de la toma de decisiones se centran en las oportunidades, otros en los riesgos.
En el caso de efectos de gran alcance y consecuencias difíciles de evaluar, puede ser útil examinar más de cerca los posibles riesgos y analizarlos, para hacer visible lo que puede ocurrir en el "peor de los casos". Esto hace que aspectos como:
- Tenemos que evitarlo a toda costa.
- Incluso en el peor de los casos, las consecuencias son tan manejables que deberíamos aprovechar las oportunidades potenciales.
La toma de decisiones se orienta en consecuencias. El análisis de riesgos suele ser un complemento de las demás técnicas de toma de decisiones para identificar y excluir alternativas especialmente riesgosas.
Describe la situación de la decisión y sus posibles consecuencias
En primer lugar, describe la situación de decisión y la pregunta de decisión: ¿Qué debe decidirse?
Recopila las posibles alternativas y soluciones entre las que tú o sus responsables deberán elegir.
Analiza qué efectos, impactos y consecuencias pueden asociarse a estas alternativas en relación con tus objetivos, criterios de evaluación y condiciones marco. Para ello, debes buscar información y nombrar indicadores que hagan visibles estas relaciones. Mide las cifras clave o estima los efectos.
Selecciona la tecnología y los métodos de decisión
A continuación, seleccione una o varias técnicas de toma de decisiones, así como los métodos y herramientas. Tu información, indicadores o cifras clave se incorporan a estas, se procesan y proporcionan una imagen de la calidad de la alternativa.
Comprueba qué técnica de decisión es útil para su pregunta. Por ejemplo:
- Cifras clave del negocio (costos, beneficios, rentabilidad, eficiencia económica, flujo de caja, amortización, TIR; VAN, etc.
- Balance de los argumentos
- Análisis DAFO
- Tabla de consecuencias
- Árbol de decisión
- Análisis del valor de utilidad
- Análisis de riesgos
También puedes combinar estas técnicas de toma de decisiones para hacerte una idea más completa de las alternativas y las posibles consecuencias. Sin embargo, los responsables de la toma de decisiones siempre deben ser capaces de procesar toda esta información y evaluarla para su decisión.
Descarga y utiliza las siguientes hojas de trabajo en Excel, como parte de tu preparación de toma de decisiones.
Análisis de riesgos para la planificación de productos
Recomendamos dos documentos que pueden vincularse a la toma de decisiones:
Nota: Con las técnicas de toma de decisiones, sus métodos y herramientas, haces visibles las consecuencias y los efectos para los responsables de la toma de decisiones y muestras qué relaciones existen con sus objetivos, expectativas y deseos. Esto facilita la decisión y también la hace más comprensible para las partes interesadas o afectadas. Sobre todo, se elaboran los argumentos a favor o en contra de una línea de acción o alternativa. Esto es precisamente lo importante en este proceso de toma de decisiones.
Sin embargo, a pesar del enfoque sistemático y metódico, siempre pueden tomarse decisiones equivocadas. Esto se debe a que cada decisión se basa en un juicio subjetivo. Es importante darse cuenta de ello y ser consciente de los posibles escollos que pueden surgir. Este es el tema de las siguientes secciones.
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Decide con tu instinto - y a qué debes prestar atención
¿Cuándo tiene sentido tomar decisiones basadas en el instinto visceral?
¿Por qué son útiles las corazonadas y el inconsciente en el proceso de toma de decisiones? ¿Y cómo tomar decisiones intuitivas, pero no precipitadas en un contexto profesional? Consejos y hojas de trabajo para la toma de decisiones intuitiva son parte de ello.
¿Son mejores las decisiones objetivas o subjetivas?
Incluso las técnicas y métodos de toma de decisiones más sofisticados y supuestamente objetivas y racionales para evaluar posibles líneas de actuación, no ofrecen ninguna certeza de que se vaya a tomar la decisión correcta. Siempre existe el riesgo de que la decisión sea errónea. Esto significa que los responsables de la toma de decisiones elijan una mala solución y que la empresa, sus empleados u otras partes afectadas tengan que soportar las consecuencias negativas.
Por lo tanto, las decisiones deben someterse siempre a un nuevo escrutinio subjetivo. Las decisiones también deben pasar la "comprobación visceral". Esto significa que el conocimiento experiencial inconsciente puede desempeñar un papel importante en las decisiones. Los responsables de la toma de decisiones deben consultar su conocimiento experiencial y tomar conciencia de lo inconsciente en forma de intuición o de corazonada.
¿Cómo funcionan la intuición y el instinto a la hora de tomar decisiones?
Al fin y al cabo, muchos métodos intuitivos de toma de decisiones y corazonadas han demostrado ser bastante fiables a posteriori. Gerd Gigerenzer psicólogo, científico del comportamiento, estadístico, escritor y educador alemán que dio forma a nuestra comprensión de la heurística y que estudió principalmente el uso de la racionalidad limitada y la heurística en la toma de decisiones, en su libro "Decisiones viscerales - La inteligencia del inconsciente y el poder de la intuición" (Bauchentscheidungen – Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition) ofrece abundantes ejemplos de ello. La razón por la que las decisiones intuitivas son bastante buenas es que:
- Estas decisiones se basan en reglas de decisión simples y claras, las llamadas heurísticas.
- La heurística solamente tiene en cuenta lo que es primordial y aplica estos pocos criterios, uno o dos.
- Las experiencias desempeñan un papel central, algunas de las cuales son inherentes a la evolución humana o al desarrollo personal del responsable de la toma de decisiones.
- Por lo tanto, el responsable de la toma de decisiones sabe inconscientemente qué consecuencias puede tener la decisión a favor de una alternativa, porque ya ha podido adquirir experiencia.
En ambos casos, el subconsciente desempeña un papel fundamental. Aquí es donde se almacenan las reglas y las experiencias. Cuando hay que decidir algo, estas entran rápidamente en la mente consciente y dan forma a la decisión. Estas conclusiones también están respaldadas y confirmadas por la investigación cerebral.
¿Cómo funcionan las decisiones viscerales?
Las decisiones viscerales suelen seguir el siguiente patrón.
- El responsable de la toma de decisiones tiene preparada una regla sencilla para las distintas situaciones de decisión, que aplica de forma consciente o inconsciente. Por ejemplo: “Al comprar una cafetera, elijo al proveedor más conocido”.
- Si esta regla proporciona una preferencia clara, entonces esto ya conduce a la decisión.
- Esto no siempre funciona. Entonces se necesita una segunda regla, que el responsable de la toma de decisiones aplica en estas situaciones. Si varios proveedores son igual de conocidos, puede aplicarse una regla como esta: “Compro al segundo proveedor más barato porque la oferta más barata suele tener truco”.
Muchas de estas reglas simples o heurísticas han demostrado su eficacia y proporcionan buenas decisiones. Esto es especialmente cierto para las cuestiones de decisión recurrentes. Por lo tanto, el requisito previo es que el responsable de la toma de decisiones haya podido comprobar si sus reglas son válidas y ofrecen buenos resultados en situaciones de decisión similares en el pasado. Esto se ha memorizado como experiencia.
¿Cuándo no debes hacer caso a tu instinto?
Para otras decisiones en las que se carece de experiencia, hay que dar menos peso a las corazonadas. Por ejemplo, cuando se trata de comprar otra empresa. Aquí es importante, por supuesto, un examen preciso y racional de la empresa.
Por ello, resulta útil combinar métodos racionales e intuitivos. Los resultados deben compararse entre sí para descubrir contradicciones o ambigüedades. Si la intuición y los resultados de las "técnicas objetivas de toma de decisiones" no coinciden, habrá que reexaminar y reconsiderar la decisión.
Comprueba las decisiones en las que tu instinto desempeña un papel importante.
- ¿Cuáles fueron los resultados?
- ¿Puedes formular la regla o heurística según la cual tomaste una decisión intuitiva?
- ¿Puedes nombrar las experiencias que fueron relevantes?
Debes tener en cuenta, sin embargo, que no siempre puedes saber qué experiencias son significativos en un caso concreto y qué heurísticos son útiles para la decisión. A veces son las reglas erróneas las que conducen a decisiones equivocadas. Por ejemplo, el inconsciente podría decidir según la siguiente regla: elegimos al candidato a un puesto de trabajo que más se ha reído.
Por lo tanto, los sentimientos viscerales también son una fuente de malas decisiones. Por eso es importante ser consciente de este peligro, reconocer las trampas peligrosas y prestarles atención durante el proceso de toma de decisiones. De esto trata la siguiente sección de este capítulo de esta guía.
Espero que hayas trabajado con las diversas herramientas y conceptos de este módulo. A continuación viene un módulo que tratará el tema de las trampas a las que ya hacía mención anteriormente.
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Reconoce y evita las trampas en la toma de decisiones
Las decisiones equivocadas son humanas. Pero, ¿cómo se producen las decisiones equivocadas en un contexto empresarial? ¿Cómo se reconoce la falta de alternativas y opciones? ¿Y qué errores típicos de pensamiento debe evitar generalmente al tomar decisiones? Descubre cómo puede evitar las decisiones equivocadas.
¿Cómo se formula la pregunta de decisión?
Que alguien vea el vaso medio lleno o medio vacío es proverbial. Del mismo modo, las decisiones se ven influidas de la manera que se enfatizan ciertos aspectos específicos, la oportunidad o el riesgo. El siguiente ejemplo lo ilustra:
- “Una de cada cinco empresas fracasa en la introducción de esta tecnología”.
- “Nosotros tenemos un 80 % de probabilidades de conseguir que la tecnología funcione”.
Del mismo modo, los argumentos y contraargumentos pueden enfrentarse entre sí. Los que están a favor de una alternativa formulan la decisión de forma positiva. Los que están en contra señalan los perjuicios. Deja que los siguientes ejemplos te hagan reflexionar y comprueba qué argumento sería válido desde tu punto de vista.
- Si lanzamos el producto ahora, alcanzaremos una facturación de un millón de dólares en el primer año.
- Si introducimos el producto ahora, aumentaremos nuestra facturación total a seis millones de dólares (sin él, sería de cinco millones de dólares).
- El lanzamiento del producto solo nos cuesta 500.000 dólares.
- Después de todo, el lanzamiento del producto nos cuesta 500.000 dólares.
- Los costos de comercialización se mantendrán estables en un millón de dólares si renunciamos al lanzamiento de este producto.
- Con este presupuesto de marketing, estamos invirtiendo en beneficios futuros.
Cualquiera que prepare decisiones debe prestar especial atención a cómo plantea la cuestión de la decisión, en qué aspecto hace hincapié y desde qué punto de referencia compara las consecuencias. El responsable de la toma de decisiones debe prestar atención a esto:
- Una pregunta de decisión debe formularse y analizarse de diferentes maneras. Deben considerarse formulaciones alternativas, especialmente si otros han formulado la pregunta.
- Los aspectos positivos y negativos deben formularse de forma equitativa y justa en la pregunta.
- La solidez de las decisiones puede comprobarse en análisis de sensibilidad con formulaciones alternativas.
Motivo de decisiones erróneas: alternativas mal preparadas
Una fuente de errores en la toma de decisiones es la preparación mal ejecutada:
- Las alternativas a la decisión no están claramente elaboradas.
- La información importante y relevante para la toma de decisiones no se encontró o no se tuvo en cuenta.
- Los factores de costo y beneficio se sopesaron mal entre sí y se ponderaron incorrectamente.
También hay varias fuentes de error que tienen su origen en el comportamiento y los hábitos de pensamiento de los responsables de la toma de decisiones. Los siguientes "errores de pensamiento" conducen a trampas en la toma de decisiones. Si tomas consciencia de ellos, reducirás el riesgo de caer en sus fauces.
Decisiones erróneas debido a una información sobrevalorada
La información es la base de las decisiones. La información de la que se dispone actualmente, ya que surgió primero, porque aún se recuerda por alguna razón o porque se presenta poco antes de que se tome la decisión, ¡suele tener mucho peso.
Esto significa, por ejemplo, que las tendencias existentes se extrapolan sin más durante la planificación empresarial, que se juzga a los colegas por sus primeras impresiones durante las evaluaciones del personal o que la conclusión de una presentación caracteriza todo el debate. Se ignoran o no se tienen en cuenta otras informaciones y factores de influencia que no están presentes en la situación inminente de una toma decisión.
Algunas personas utilizan este efecto ancla específicamente en el proceso de toma de decisiones, centrándose en la información que les gusta y haciéndola presente. Se centran en un dato, una cifra o un ejemplo que da forma a todas las consideraciones y discusiones posteriores sobre la decisión. Posibles contramedidas:
- Una decisión debe debatirse siempre desde varias perspectivas diferentes.
- Deben adoptarse posturas opuestas (advocatus diaboli).
- Antes de analizar la información de otros, deberías considerar los hechos por ti mismo.
- La información debe proceder de diferentes fuentes y de diferentes personas.
Decisiones equivocadas por miedo al cambio
A la mayoría de la gente no le gusta el cambio. Porque significa riesgo, incertidumbre, responsabilidad y "salir de su zona de confort". Como resultado, muchas decisiones no se toman. El lema es: ¡Siempre ha sido así! ¡Se ha probado y comprobado! Pero esto es una falacia. Aunque parezca que no se ha tomado ninguna decisión, esto también es una decisión: a favor de lo que ya existe.
Para justificarlo, en el proceso de toma de decisiones se hace hincapié en la información que hace visibles los efectos negativos del cambio o sus riesgos. Los experimentos con responsables de la toma de decisiones demuestran que cuantas más alternativas hay, más atractivo resulta el statu quo. Si los responsables de la toma de decisiones tienen más de una opción, suelen quedarse con el statu quo.
Algunas empresas fomentan este comportamiento. Amenazan con penalizar a los empleados que asumen responsabilidades, prueban cosas nuevas y posiblemente fracasan. Los que no cambian nada rara vez son penalizados por ello.
Para evitar malentendidos: El statu quo puede ser, en efecto, la mejor opción. El cambio no siempre es correcto per se. Precisamente por eso son importantes las siguientes consideraciones:
- Lo primero y más importante son los objetivos. Deben estar claros. Entonces podrás comprobar si el statu quo se ajusta a estos objetivos o si es un obstáculo para alcanzarlos.
- El statu quo debe considerarse como todas las demás opciones y evaluarse en el proceso de toma de decisiones.
- Un experimento mental resulta útil: ¿considerarías la situación actual como una alternativa posible si no fuera ya una realidad?
- El cambio de lo existente a lo nuevo siempre lleva asociado un esfuerzo. Pero el esfuerzo y el costo no deben ser los únicos criterios en el proceso de toma de decisiones.
¿Por qué es importante revisar las decisiones anteriores?
Muchas decisiones no se toman de forma aislada, sino que forman parte de una cadena de decisiones encadenadas. Las decisiones anteriores que han resultado ser malas rara vez se revisan. Esto significa que las decisiones posteriores se toman de tal manera que los antiguos errores quedan ocultos y no se rectifican. En el peor de los casos, incluso se agravan con nuevas decisiones.
En las empresas, esto significa que se tira el dinero bueno tras el malo. Los llamados "costos hundidos" (es decir, lo que ya se ha perdido) no deberían desempeñar ningún papel en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, los responsables de la toma de decisiones rara vez se atreven a admitir que han cometido un error. Por lo tanto, simplemente siguen adelante y basan sus decisiones en ello.
Posibles contramedidas:
- Las personas que no tienen nada que ver con las decisiones anteriores relacionadas deben participar en el proceso de toma de decisiones. Su opinión y sus consejos son importantes.
- Debe quedar claro cuáles serían las consecuencias si se revirtiera una mala decisión anterior - económica y emocionalmente para los afectados.
- Hay que analizar las razones por las que la revisión de una decisión es tan difícil. ¿A qué temen los afectados?
- La empresa no debe apoyar una cultura de evitación de errores. Entonces nadie se atreve a revisar las decisiones equivocadas.
Se da preferencia a la información adecuada
Cualquiera que investigue información para preparar la toma de decisiones, que sirva de argumento y aporte pruebas, suele seleccionar la información que se corresponde con su opinión preconcebida. Lo que no encaja se hace encajar - o simplemente se ignora.
Los que se resisten a elegir una alternativa buscan el consejo de expertos que reconozcan los riesgos en particular y los señalen con detalle. A los demás no se les escucha o se les descarta.
Este comportamiento se debe a que la gente suele decidir de antemano lo que quiere antes de pensar en las razones de su elección. Por otra parte, todo el mundo tiene preferencia por lo que le gusta; evita lo que no le gusta. Esto hace que una actitud autocrítica sea aún más importante.
Por lo tanto, las posibles contramedidas son:
- La opinión preconcebida debe someterse a escrutinio. Lo que en un principio parece ser la decisión correcta debe someterse a un escrutinio especialmente crítico mediante contraargumentos.
- ¿Qué información, argumentos y pruebas hablan en contra de la opinión preconcebida? ¿Cuáles son los tres contraargumentos más sólidos?
- No se debe consultar a los empleados que confirman la opinión preconcebida. La opinión de personas críticas o no implicadas que sepan poco sobre la decisión es útil.
Importante para tomar la decisión correcta: estimaciones y pronósticos
Las decisiones suelen basarse en cifras que describen el futuro. El volumen de negocio, los costos o los éxitos se estiman y pronostican. Las cifras dan la ilusión de exactitud. Pero nadie puede asegurar que todo vaya a materializarse tal y como se predijo. Incluso las probabilidades, que supuestamente dicen con qué porcentaje de certeza se producirá el acontecimiento, están sujetas a una gran incertidumbre.
Esto dificulta aún más la decisión. Pero casi nadie tiene suficiente experiencia para poder juzgar si las estimaciones y pronósticos son correctos. Hemos aprendido a estimar las velocidades, las cantidades y los pesos de los autos.
Pero es más difícil adquirir experiencia con los valores de las acciones tranzadas en la bolsa y las cifras de ventas en mercados volátiles; sin embargo, también en algunos que parecen estables. El número de factores que influyen es demasiado grande. El periodo tras el cual la calidad de la estimación se hace visible es demasiado largo.
Esto provoca los siguientes problemas en las situaciones de toma de decisiones:
- Existe un fuerte sentimiento de confianza en que todo se desarrollará siguiendo líneas conocidas. A menudo no se prevén desviaciones importantes.
- Los responsables de la toma de decisiones son precavidos. Por ello, estiman y hacen previsiones de tal forma que van "sobre seguro si es necesario". Las cifras de ventas se calculan con cuidado para no medirse con objetivos demasiado ambiciosos. Las necesidades de capacidad productiva se estiman generosamente para no tener un cuello de botella.
- Los recuerdos se memorizan. Si se recuerdan acontecimientos especiales o experiencias personales, estos se incorporan a las estimaciones y previsiones y pueden distorsionarlas en un sentido u otro.
Es útil adoptar una postura autocrítica cuando se enfrente a estas trampas en la toma de decisiones. Conviene cuestionar los propios supuestos y consultar a otras personas, colegas o expertos, a sabiendas de que pueden caer en las mismas trampas. Pero, en general, este enfoque contribuye a la claridad y a una buena toma de decisiones.
Decisiones equivocadas debido a la presión del tiempo y a la interferencia de otros
No son solo las limitaciones de nuestro propio pensamiento y juicio las que pueden llevarnos a tomar decisiones equivocadas. A veces son también las condiciones marco las que dificultan innecesariamente una situación de toma de decisiones. En el proceso de toma de decisiones, por ejemplo, surge el problema de que las decisiones no se basan en los hechos en sí, sino que se toman porque —-supuesta o realmente— el tiempo es esencial.
La gente que no está implicada interfiere en las decisiones porque quiere opinar. Se trata de vanidad personal o pomposidad. Los que toman las decisiones intentan de alguna manera complacer a todo el mundo.
Y, por último, las decisiones se toman hasta que no queda nada por decidir.
Ármate contra las trampas de las decisiones
Comprueba qué errores en la toma de decisiones cometiste tú y tu empresa en el pasado.
¿Qué puedes reconocer?
¿A qué debes prestar atención?
Registra tus experiencias y puntos de vista en nuestra hoja de trabajo “Evite los errores y las trampas en la toma de decisiones”. Describe situaciones típicas con las que estés familiarizado. Comprueba y anota qué contramedidas puedes tomar. Comprométete firmemente a tener en cuenta estos aspectos cuando tomes tus próximas decisiones importantes y elabora un plan para ello.
Cuestiona las decisiones de forma autocrítica y desde diferentes perspectivas
Para evitar las trampas en la toma de decisiones, es útil y significativo analizar una situación de toma de decisiones desde diferentes perspectivas. Los seis sombreros para pensar de Edward de Bono son una herramienta sencilla y eficaz para ello. Lo que significan se explica en la hoja de trabajo correspondiente, así como en una plantilla para facilitar la comprensión del método:
Decidir_reuniones_método seis sombreros
Plantilla de los seis sombreros
Cuando tomes decisiones relevantes y trascendentales, reparte estos sombreros entre tus colegas y comprueba qué ideas para la decisión salen a la luz.
Incluso las decisiones buenas, bien meditadas y comprensibles solo dan fruto cuando de ellas se derivan medidas. Las decisiones deben aplicarse. En el siguiente módulo, descubrirás a qué debes prestar atención y cómo puedes contribuir a que las decisiones no fracasen.
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¿Cómo justificas y aplicas las decisiones?
¿Cómo encuentras partidarios para la aplicación de las decisiones?
¿Cómo afrontas los contraargumentos y las objeciones? ¿Cómo presentas la decisión de forma comprensible y cómo la justificas? Con la ayuda de los siguientes consejos y hojas de trabajo, podrá aplicar con éxito sus decisiones, a pesar de las posibles resistencias.
Encontrar partidarios
El proceso de toma de decisiones que concluye con una decisión tiene una función importante: debe proporcionar apoyo para la aplicación de la solución que se seleccionó con la decisión. Al fin y al cabo, una decisión no vale nada si no lleva a ninguna parte. Necesita partidarios que apoyen tu decisión, la representen y la transmitan dentro de la empresa y que ayuden a aplicar las medidas derivadas de ella.
Por lo tanto, la preparación y la elaboración de una decisión ya deben tenerse en cuenta:
- ¿Cuáles son las palancas importantes para asegurarte el apoyo de los demás?
- ¿Cuáles son los principales argumentos a favor de aplicar tu decisión?
- ¿A quién debes dirigirte y pedir apoyo?
- ¿Qué deben hacer exactamente estas personas a continuación?
Reconocer y tratar los contraargumentos y las objeciones
También debes prestar atención a tus oponentes, quitarles el viento de tus velas e invalidar su opinión. Para ello, debes hacer visibles y comprensibles las razones de tu decisión. Esto probablemente no convertirá a los oponentes en tus partidarios, pero puede persuadir a todos los demás (los indecisos o indiferentes) para que sigan tu decisión y no se unan a la resistencia.
Para hacer frente y refutar los contraargumentos y objeciones de tus oponentes, necesitas aclarar:
- ¿Qué argumento importante utilizas para quitar el viento de las velas de los oponentes y las objeciones (normalmente basta con un argumento poderoso)?
- ¿Cómo puedes asegurarte de que, una vez tomada la decisión, los descontentos no la socaven e impidan su aplicación?
- ¿Qué papel puedes asignarles para que puedan realizar una contribución positiva?
- ¿Cómo pueden evitarse o minimizarse las desventajas para los opositores?
Hacer comprensibles las decisiones tomadas y justificarlas
Siempre es útil que el proceso de toma de decisiones sea lo más transparente posible. Puedes lograrlo de la siguiente manera:
- establecer claramente los objetivos
- desarrollar conjuntamente los criterios de evaluación
- utilizar el método de evaluación para destacar las ventajas, los inconvenientes, las oportunidades y los riesgos para todos los afectados
- elaborar un plan de acción en el que se expliquen de antemano todos los pasos necesarios para la aplicación y se especifique el apoyo que necesitas de los demás.
- dejar claras las ventajas para los demás (partidarios y oponentes) sin ocultar las desventajas
Estar convencido de la propia decisión
Como responsable de la toma de decisiones, primero tienes que estar convencido de su propia decisión. Quien tiene dudas sobre la corrección de la decisión después de haberla tomado y vacila y procrastina, no se ganará a los demás a su favor. Los objetivos y tus propios valores y deseos, la cuestión del sentido, vuelven a entrar en juego; cuanto más claros sean, más fácil le resultará realizarlos.
Esta es la base para inspirar a los demás a hacer lo mismo, sean colaboradores, colegas de rango similar o superiores. Créeme: tu propio entusiasmo por la decisión genera confianza y, en el mejor de los casos, también despierta el entusiasmo de los demás. Utiliza todos los canales de comunicación para promover tu decisión. Habla con las personas, anúnciales e inspíralas a favor de la solución preferida. Convierte a los partidarios en multiplicadores que te ayuden con la comunicación. Nunca dejes de hacer hincapié en los objetivos comunes.
Dejar claras las ventajas de la decisión
El responsable de la toma de decisiones debe proporcionar apoyo con buenos argumentos, por ejemplo, dejando claro qué beneficios pueden obtener sus colaboradores, para sí mismos. Por ejemplo, pueden perseguir sus propios objetivos o intereses, obtener oportunidades o evitar desventajas. A la inversa, no debes perjudicar con tu decisión los intereses vitales de sus partidarios.
Resalta los éxitos parciales rápidos que son posibles (hitos): "Si abordamos y ponemos esto en práctica ahora, en ... días habremos resuelto el problema X y conseguido la ventaja Y, dando este importante primer paso rumbo a Z ..."
Convertir a los afectados en participantes
La resistencia a la aplicación de una decisión puede resolverse a menudo, implicando a las personas que se oponen a ella en el proceso de toma de decisiones. En otras palabras, puedes asegurarte su apoyo antes de que se tome una decisión, convirtiendo a los afectados en participantes. También puedes conseguirlo celebrando reuniones de apoyo específicas en las que obtengas y prometas el apoyo de otras personas de la empresa.
Esto puede lograrse si comunicas durante el proceso de toma de decisiones, que confías en las cualificaciones y la experiencia de los colegas implicados. Los objetivos no se alcanzan simplemente porque se haya tomado la decisión. Solo cuando los afectados por la decisión se implican y aportan su experiencia —antes y después de la decisión—, la decisión puede resultar verdaderamente correcta y buena.
Pida ayuda
Identifica a los posibles partidarios y a los posibles detractores de tu decisión, sobre todo a la hora de aplicar y hacer realidad la solución por la que se ha decidido.
- ¿Cómo puedes implicar a los simpatizantes en la decisión?
- ¿Cómo puedes implicar a los (posibles) oponentes?
- ¿Qué puedes hacer para los afectados por la decisión?
- ¿Qué medidas tienes que aplicar tras tu decisión?
- ¿Qué tipo de apoyo necesitas?
Utiliza la hoja de trabajo “Garantizar el apoyo a las decisiones” para elaborar cómo puedes implicar o al menos neutralizar a los partidarios y a los (posibles) oponentes en el proceso de toma de decisiones. Acláralo en relación con la posterior aplicación de la solución elegida.
Identificar las medidas
Desarrolla un posible plan de acción antes de que se tome la decisión, al menos a grandes rasgos. Así, los afectados sabrán a qué atenerse. Y así podrán comprender y apoyar mejor la decisión. Anota las medidas importantes en la hoja de trabajo “Plan de acción para la puesta en práctica”.
Consejo: Pon en práctica las decisiones e inicia los cambios
Para poner en práctica la decisión tomada, a menudo hay que hacer cambios más profundos dentro de la empresa. A muchas personas esto les resulta difícil. Puedes averiguar cómo iniciar procesos de cambio más profundos, contáctanos.
A continuación continuaremos con los módulos de "Delegar Tareas". Que este aprendizaje te impulse a ser un mejor líder, optimizando procesos y fomentando el crecimiento profesional en tu entorno.
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Delegar tareas como directivo: lo que es importante
Si tú, como directivo, delegas o pretendes delegar un mayor número de tareas individuales a tus colaboradores, esperas que se completen correctamente. Esto solo funciona si generas confianza y, además, creas las condiciones para ello en el proceso de delegación. ¿A qué debes prestar atención al delegar tareas?
Delegar tareas es un aspecto del estilo de liderazgo
Los directivos suelen quejarse de la elevada carga de trabajo y que colapsan en su gestión del tiempo. Una razón de esto es que no delegan suficientes tareas. La delegación de tareas es una habilidad central que todo directivo debería tener. El motivo de la delegación inadecuada de tareas es que muchos directivos piensan que:
- Nadie completa la tarea con la misma calidad que él mismo.
- Delegar lleva más tiempo que hacer la tarea uno mismo.
Para superar estas creencias y prejuicios, el hecho de delegar tareas requiere un estilo de liderazgo que se base en la confianza en tus colaboradores. Esta confianza debe existir, o bien, primero debe construirse.
¿Qué implica la delegación de tareas?
Delegar tareas implica varios aspectos:
- La tarea que ya no resuelves por tu cuenta la realiza un colaborador.
- La habilitación y autorizaciones que esta persona necesita para poder realizar la tarea.
- Las competencias o cualificaciones que esta persona necesita.
- La responsabilidad que tienen los directivos y colaboradores, de garantizar que la tarea se complete de una forma específica y que se logre el resultado esperado.
Si la persona A delega una tarea a la persona B, el proceso de delegación debe aclarar qué tarea se está delegando, qué habilitaciones y competencias están disponibles para ello y quién es responsable de qué. La delegación es, por tanto, una interacción entre dos personas en relación con la ejecución de tareas. Esta relación debe desarrollarse con el tiempo.En pocas palabras
¿Qué tan extensas son las tareas delegadas?
El espectro de delegación de tareas comienza con la simple transferencia de una actividad sin ninguna autoridad especial o asignación de responsabilidad: “Simplemente hazlo…”.
Se extiende a la delegación de tareas complejas, ámbitos enteras de actividad y funciones o proyectos, en los que se otorga un alto nivel de autoridad, se esperan ciertas competencias y se transfiere responsabilidad .
Lo importante es que cuando una persona delega una tarea, nunca puede transferir toda la responsabilidad para la correcta realización de la tarea. Ella siempre tiene la responsabilidad de garantizar que la tarea se complete satisfactoriamente y, por lo tanto, debe supervisar la ejecución de la tarea en la medida necesaria.
Las tareas o ámbitos de actividad completas asignadas permanentemente a un colaborador no deben volver a delegarse cada vez. Luego se incluirán en la descripción del cargo en consecuencia.
¿Qué se pretende conseguir con la delegación de tareas?
¡El objetivo de delegar tareas es aumentar la productividad del equipo! No tiene nada que ver con el poder y el estatus de una persona.
Las ventajas de la delegación de tareas son:
- Los directivos ganan más tiempo para otras tareas.
- Las tareas son realizadas por aquellas personas que tienen la mejor cualificación para ellas.
- Quienes delegan reconocen mejor las prioridades.
- Los directivos se ocupan más intensamente del potencial de sus colaboradores.
- Los colaboradores están más motivados cuando se les asignan tareas interesantes.
- Pueden desarrollarse mejor.
- Su identificación con su empleador puede mejorar.
- Los sucesores se pueden capacitar más fácilmente.
Problemas de delegación de tareas
Delegar tareas: parece fácil, pero a menudo no lo es. Pero a la hora de delegar hay que tener en cuenta que ello significa invertir confianza y tiempo para encomendar a otros una tarea, dándoles la libertad de completarla y entregar el resultado esperado. Al final, se debe comprobar y evaluar el resultado y dar retroalimentación continua. Siempre existe el riesgo de que la tarea no se complete en la medida que esperaba el directivo.
Consejo: sigue las reglas formales para la delegación de tareas
Para los directivos, la oportunidad de delegar tareas se deriva de su derecho a dar instrucciones. El marco legal asociado ofrece muchas posibilidades, pero también establece límites para la delegación de tareas.
En Chile, la delegación de tareas está regulada por el Código del Trabajo. Según la legislación laboral chilena, la delegación de tareas es permitida siempre y cuando se respeten ciertos principios, como la buena fe, la igualdad, la equidad, la no discriminación y el respeto a la dignidad del trabajador. Si trabajas en otro país, asegúrate de verificar el margen de movimiento que te otorga la legislación local.
Es importante que la delegación de tareas no implique una modificación unilateral del contrato de trabajo ni afecte los derechos laborales del trabajador. Además, el empleador debe velar por la seguridad y salud del trabajador, independientemente de quién realice la tarea delegada.
¿Qué tan bien delegas tareas a otros?
Como directivo, considera las siguientes preguntas y respóndelas para generar claridad:
- ¿Qué tareas y actividades delegas en tus colaboradores?
- ¿Qué expectativas asocias al realizarlo?
- ¿Qué resultados logras?
- ¿Qué experiencias has tenido?
- ¿Dónde ves déficits o deficiencias en la delegación de tareas?
- ¿Qué deberías o podrías mejorar?
¿Qué tareas te han encomendado y qué tan satisfecho estás con ellas?
Como directivo, pero que a su vez reportas a alguien, debes considerar las siguientes preguntas y respóndelas para generar claridad:
- ¿Qué tareas y actividades me asigna mi jefatura?
- ¿Me satisface esta delegación de tareas?
- ¿Qué espero al recibir esta delegación de tareas?
- ¿Qué puedo y qué quiero aportar?
- ¿Qué se debe cambiar o mejorar a la hora de delegarme tareas?
Los siguientes módulos explican los aspectos importantes de la delegación de tareas. De esta forma, como directivo, podrás prepararte mejor para delegar (más) tareas en el futuro. También te brindamos herramientas para delegar una tarea correctamente y realizar un seguimiento de las tareas que delegaste a tus colaboradores.
Ahora proseguimos en el siguiente módulo…
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Preparar la delegación de tareas paso a paso
La delegación de tareas solamente funciona si se dan las oportunidades y condiciones para ello. Esto incluye tareas adecuadas, colaboradores cualificados y normas comunes.
¿A qué debes prestar especial atención como directivo?
Al delegar tareas, comienza con pequeños pasos
A cualquier persona que no esté acostumbrada a delegar tareas, probablemente le resulte complicado al principio. Por un lado, hay que superar la barrera del “dejar ir”; por otro lado, hay que saber qué es lo importante en el proceso de delegación. Porque aquellos que delegan mal las tareas obtienen malos resultados y luego, por lo general, ven confirmados sus prejuicios: “esto de delegar simplemente me crea aún más trabajo”.
Acostúmbrate a delegar gradualmente, salvo que te encuentres inserto en un proceso de “agilizar” la organización como es el caso del despliegue de objetivos estratégicos prioritarios a metas anuales, donde la delegación es más rápida. Si este último no fuese el caso, comienza, por ejemplo, con una tarea a la semana. Podría ser lo siguiente:
- Tareas de rutina
- Tareas específicas que es mejor que sean realizadas por un especialista en ese tema
- Tareas bien estructuradas que se pueden completar utilizando una lista de verificación (checklist)
- Trabajos preparatorios como base para futuras actividades (p. ej., recopilación de información)
- Tareas sin mucha necesidad de coordinación.
Ten en cuenta que hay tareas que no se pueden delegar o que solo se pueden delegar en determinadas circunstancias. Esto incluye, en particular, tareas eminentemente directivas, asuntos confidenciales y tareas nuevas e importantes en las que primero debes reflexionar al respecto, tu colaborador debe familiarizarse con el tema, o bien, que tienen importancia estratégica para tu institución o tu equipo.
La delegación de tareas debe ser motivadora
No veas la delegación como un medio de rechazo o postergación para tareas o actividades que no te gustan. Esto también podría afectar al colaborador en cuestión, ya que entonces su motivación para completar bien la tarea será baja con los consiguientes malos resultados.
Déjelo claro: quieres ceder tareas para tener más tiempo para tareas importantes, o bien, la organización requiere procesos más ágiles y eficaces. En ese marco, quieres darle al colaborador más autoridad y responsabilidad. Dile que la valoras como persona competente para realizar dichas tareas, ya que será capaz de resolverla de manera eficiente y oportuna.
Pero también comprueba antes si es realmente necesario que esa tarea todavía debe ser realizada.
En caso de que sí deba ejecutarse, explica por qué sí o sí hay que llevar a cabo ese trabajo:
- Que es necesario realizarlo de inmediato
- Debe ser resuelto de cierta manera
- Que por la inmediatez, esta vez la debes resolver tú, pero que te acompañe, o bien, ya puede realizarla por su cuenta tu colaborador
Nota
Delegación de tareas entre organizaciones
La delegación de tareas significa principalmente que un directivo transfiere una tarea a un colaborador subordinado. Sin embargo, también se puede definir de manera más amplia. Esto significa que las tareas también se pueden delegar a puestos de staff, a otros departamentos, a miembros de un proceso o a proveedores de servicios externos. Verifica las opciones de caso a caso.
Confía en tus colaboradores
La delegación exitosa depende de la confianza que se tenga en el colaborador que debe asumir una tarea. Por lo tanto, primero debes determinar dónde inviertes mejor la confianza. En general, debes saber qué fortalezas y limitaciones tienen tus colaboradores en particular.
Aprovecha sus fortalezas y utiliza las cualificaciones, competencias y experiencias relevantes. Para ello, contempla su disposición a rendir (capacidades) y la voluntad (querer) del colaborador correspondiente.
Ejemplos
Reunir tareas y competencias
- Quienes trabajan de manera estructurada y disciplinada pueden completar tareas rutinarias o tareas de archivo.
- Cualquier persona que tenga un buen dominio de idiomas puede gestionar la correspondencia con clientes y proveedores internacionales.
- Cualquiera que sea creativo y siempre tenga buenas ideas, puede desarrollar sugerencias de soluciones de mejora.
Esto debería regularse antes de transferir tareas
Antes de delegar tareas regularmente, debieras discutir lo siguiente con tus colaboradores:
- ¿Por qué se delegan tareas?
- ¿Qué reglas deberían aplicarse?
- ¿Qué expectativas tienes tú como directivo, así como el colaborador con las tareas delegadas?
- ¿Cómo debería funcionar el proceso de delegación?
- ¿Por qué los colaboradores también podrían decir “no”?
Las siguientes áreas regulatorias son particularmente importantes:
- ¿Qué necesita saber el colaborador y qué facultades y responsabilidades se le otorgan cuando se le delega una tarea?
- ¿Qué se debe tener en cuenta a la hora de realizar las tareas? ¿Preguntas, consultas, estado de avance intermedio?
- Quien complete la tarea debe tener la libertad de decidir por sí mismo cómo lo hace. Esto debe quedar claro para el directivo y el colaborador.
- También debe quedar claro cómo se comprobará y evaluará el resultado. Por tanto, cabe aclarar: ¿Qué pasa si el resultado no cumple con las expectativas?
De este modo, todos los miembros del equipo sabrán lo que está sucediendo y la delegación se podrá realizar de forma más rápida y específica en casos particulares. Esto puede mejorar la motivación de los colaboradores para asumir tareas y cumplirlas según las expectativas. Las ventajas que se derivan de la delegación deben hacerse visibles: para el directivo, para el colaborador, el equipo, el departamento, la organización…
Presta cuidado a la re-delegación
Algunos colaboradores quieren re-delegar las tareas asignadas de regreso a su jefatura. Esto ocurre especialmente cuando hay que completar una tarea difícil o extenuante, cuando no se cumplen las condiciones necesarias, cuando las condiciones generales no son las adecuadas, cuando no es competente y no lo quiere reconocer o cuando no hay suficiente tiempo disponible. Algunos colaboradores pueden incluso tener una tendencia fundamental a reenviar o redirigir tareas a otros.
Al delegar, estos colaboradores devuelven imperceptiblemente la tarea (o parte de ella) a su jefe. La jefatura no se da cuenta inmediatamente, se siente halagada, o bien, confirma sus prejuicios y retoma la tarea. De esta manera, el principio de delegación de tareas se ve socavado y posiblemente dañado.
Finalmente, recuerda: ¡el reconocimiento de los logros y el agradecimiento por asumir una tarea son particularmente importantes!
Resumen de lo anterior
Aclarar los requisitos para la delegación de tareas
Antes de que tú, como directivo, delegues más tareas a tus colaboradores, debes comprobar si se cumplen los requisitos previos para ello:
- ¿Estás dispuesta/o a ceder algunas de tus tareas a otros?
- ¿Están tus colaboradores preparados para asumir algunas de las tareas?
- ¿Quiere y puede asumir tareas ese colaborador?
- ¿Qué requisitos previos deberías crear en la cultura de equipo y en la colaboración general?
- En tu opinión, ¿qué reglas son importantes para que funcione la delegación de tareas?
- ¿Cómo evitarás la re-delegación de tareas?
Luego, considera qué tareas son adecuadas para que las asuman otros miembros del equipo.
En nuestra hoja de trabajo “Delegar tareas correctamente”, registra lo que necesitas aclarar y prepárate para hacer de la delegación de tareas una parte de tu estilo y principios de liderazgo.
El siguiente módulo de este curso explica cómo delegar adecuadamente una tarea a un colaborador y de qué debes conversar al hacerlo.
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Llevar a cabo una conversación sobre la delegación de una tarea
Al delegar una tarea, debes seguir algunas reglas para la delegación de tareas. Lo crucial es que estés preparado para delegar tareas y hayas creado las condiciones para ti y tus colaboradores. ¿A qué más debes prestar atención cuando se habla de delegación de tareas?
Delegar tareas de manera oportuna
Es importante delegar en el momento oportuno, no solo cuando ya no puedas completar la tarea por falta de tiempo y antes de que se cumpla el plazo final. Lo ideal es lo antes posible después de que surja la tarea. Luego se debe tomar una decisión sobre si la tarea se puede o no delegar. Si es así, entonces deberías delegarla rápidamente a la persona adecuada.
Consulta los requisitos para la delegación de tareas.
Para que una tarea se transfiera a otra persona y la complete satisfactoriamente, se deben comprobar una serie de requisitos previos. Antes de delegar tareas y de discutir la delegación, es necesario aclarar las siguientes cuestiones en cada caso individual:
- ¿Existe algún colaborador que tenga los requisitos necesarios para asumir la tarea?
- ¿Puedes y posees la autorización para delegar la autoridad y responsabilidad necesarias para el cumplimiento de las tareas?
- ¿La persona en quien se delega una tarea tiene la libertad y el alcance necesarios para tomar decisiones de acuerdo a su cargo en la organización?
- ¿Hay tiempo suficiente para que la persona complete la tarea?
- ¿Esta persona cuenta con los equipos y herramientas de trabajo necesarios?
- ¿La persona recibe apoyo cuando lo necesita, tanto de parte tuya como o de sus colegas?
- ¿Está claro cuál debería ser el resultado? ¿Qué debería existir o haberse resuelto después de que se haya completado la tarea?
- ¿Qué opciones de control e intervención son necesarias y posibles?
- ¿Qué pasa si surgen problemas?
- ¿Hay consecuencias para el entorno de trabajo como resultado de la delegación de tareas? ¿Para compañeros o colegas, el equipo, otros departamentos, la institución, los clientes?
- Como directivo, ¿tienes que restablecer las prioridades de tus colaboradores?
Llevar a cabo una conversación sobre la delegación de tareas
Para transferir la tarea a un colaborador, se debe celebrar una reunión de delegación. Esto requiere tiempo suficiente para aclarar todas las preguntas importantes. Discute los siguientes puntos:
- Significado y sentido de la tarea
- Descripción y explicación de la tarea
- Facultades y espacios de libertad que le otorgas al colaborador para ello
- Otras ventajas que el colaborador pueda obtener de ello; “¿Qué gana él con esto?”
- Resultado esperado
- Plazo
- Cualquier detalle necesario acerca de la tarea
- Condiciones marco importantes
- Hitos, informes provisionales
- Procedimiento si surgen preguntas o problemas
- Próximos pasos si es necesario (facilita el comienzo)
El colaborador debería poder hacer preguntas en cualquier momento si algo no está claro. Como directivo, es tu tarea incentivar de que tu subalterno realice estas aclaraciones.
Lo ideal es que al final se produzca un reflejo casi idéntico. Esto significa que la persona en cuestión dice con sus palabras cómo entendió la tarea. De esta manera, podrás comprobar si existe una comprensión compartida de la tarea y el resultado esperado.
Para finalizar la conversación con una nota positiva, debieras agradecer a la persona por asumir la tarea. Si es necesario, los puntos centrales deben registrarse por escrito y ser confirmados por ti y tu colaborador.
Delegar y documentar tareas
Utiliza nuestra hoja de trabajo “Diálogo acerca de las tareas delegadas” para prepararte para la reunión de la delegación y como guía para la reunión misma, para así no olvidar los puntos importantes que debes discutir y a su vez documentar los resultados de la reunión. En este mismo formulario, puedes registrar el resultado y eventuales pendientes.
A veces, después de delegar una tarea, no basta con que tengas la expectativa de que todo esté hecho exactamente como lo imaginaste y en la fecha acordada. De vez en cuando debes discutir asuntos detallados con tu colaborador en cuestión o comprobar si todo va según lo previsto, si va por el camino correcto. Esas reuniones de retroalimentación intermedias son muy aconsejables (son parte del método “Prospira”).
En el siguiente módulo de este curso encontrarás cómo hacer esto sin frustrar al colaborador o caer en la microgestión.
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Supervisar los resultados después de delegar las tareas
La delegación de tareas solamente funciona si obtienes los resultados que esperas. Debes encontrar el equilibrio entre confianza y control a la hora de supervisar el trabajo. Cuando se completa la tarea: ¿Cómo se presentan los resultados? ¿Y qué pasa si el resultado no es satisfactorio?
Encontrar un equilibrio entre confianza y control
La forma y el grado en que como jefatura debes monitorear el desempeño de la tarea, depende de la confianza que tengas si el colaborador realmente lo logre hacer bien o no. La confianza juega un papel importante. Aquí te mueves en una zona de tensión:
- Si supervisas demasiado y con demasiada frecuencia, el colaborador puede sentirse intimidado; pierde la motivación o encuentra formas de re-delegar las tareas de regreso a ti.
- Si no realizas un seguimiento suficiente, el colaborador se siente solo e inseguro; teme ir en la dirección equivocada, le falta retroalimentación y confirmación de que está haciendo la tarea correctamente.
El nivel adecuado de supervisión depende de cuán compleja e importante sea la tarea y de las habilidades y experiencia que tenga el colaborador. También de sus rasgos de carácter. Si la persona en cuestión ha demostrado ser confiable y competente, tienes que supervisar menos.
Sin embargo, debes estar atento a todas las tareas que delegaste y luego intervenir si tienes la impresión de que el resultado esperado no está disponible en la fecha acordada, por el motivo que sea. Ten consciencia que eres un directivo y se espera que poseas y/o desarrolles más tus competencias directivas, incluyendo la habilidad de saber, evaluar y discernir cuándo y cómo intervenir de manera asertiva y empática, pero a la vez en forma clara y eficaz.
Establecer hitos y solicitar informes del progreso en la tarea
Especialmente para tareas complejas, se deben definir puntos en el tiempo o hitos en los que el colaborador te informe hasta qué punto ha progresado en la tarea. Debería mostrar resultados (provisionales) e informar dónde surgieron dificultades. Puedes informar sobre los próximos pasos posibles, a qué se debe prestar especial atención, pero también qué ha resuelto particularmente bien el colaborador. Esto garantiza que esté en el camino correcto y que se pueda lograr el resultado tal como se discutió.
Esta presentación de informes puede tener lugar en el contexto de simples diálogos informativos, a veces incluso informalmente. Si se vuelve más complejo y crítico, también puedes solicitar una presentación o un breve informe en el que el colaborador exponga:
Tarea encomendada - resultado esperado - avances logrados - cuellos de botella actuales y futuros - próximos pasos - apoyo requerido.
A menudo una frase es suficiente para responder a cada una de estas preguntas. Esto significa que el progreso de la tarea se puede informar de forma breve y concisa. Es importante que puedas identificar de manera confiable si el resultado previsto y las metas se lograrán dentro del tiempo acordado.
Proporciona asistencia si surgen problemas
Además, los colaboradores deberían tener la oportunidad de discutir en cualquier momento contigo los problemas o los cuellos de botella que van encontrando en el camino. Los colaboradores deben dejar claro el ámbito del problema: ¿es la falta de habilidades o facultades, objetivos o especificaciones poco claros, la falta de apoyo externo, muy poco tiempo y necesidad de reasignación de prioridades, información faltante o incorrecta y muchos factores más pueden llevar al fracaso en la tarea.
Aquí debes intervenir y ofrecer asistencia. Debes regresar al colaborador a una situación y posición en la que pueda realizar la tarea, o bien, debes adaptar las condiciones marco.
Pregúntale a la persona en cuestión: “¿Qué debo hacer yo exactamente para que puedas continuar con la tarea de manera eficiente y eficaz?”
Las posibles respuestas y ayudas son entonces:
- Especificar la tarea solicitada nuevamente.
- Garantizar que la información esté disponible.
- Hablar con otro directivo.
- Tomar una decisión
- Definir un mayor plazo.
- Dar una opinión o evaluación del avance.
No debes permitir que te re-delegue la tarea. Excepción: está muy claro que el colaborador no logrará realizar la tarea. Luego, debe retomar la tarea y, si es posible, asignarla a otra persona.
Evaluar resultados
Lo bien que funcionó la delegación de tareas se puede ver al final, cuando los resultados estén disponibles. ¿El resultado fue el que esperabas y fue lo acordado con el subalterno? El colaborador entrega o presenta el resultado. Tú lo recibes y le agradeces.
Entonces se discute la calidad. ¿Qué resultó bien y qué no es tan bueno? ¿Qué causa las desviaciones de los objetivos y expectativas? Aquí, siempre de manera racional, se debe discutir el resultado de la tarea encomendada.
El resultado no cumple con las expectativas
¿Qué pasa si el resultado no cumple en absoluto con las expectativas y es malo? Esta es una situación crítica, tanto para ti como para el colaborador.
Primero, debes salvar lo que se puede salvar. Debes retomar la tarea e intentar lograr un resultado aceptable en el tiempo disponible. El colaborador tuvo su oportunidad.
Es entonces importante que, en una entrevista de evaluación posterior con el colaborador, aclares cuál fue el problema. ¿El colaborador no pudo o no quiso? La retroalimentación debe darse lo antes posible después de la presentación de los resultados y debes hacer referencia a ella.
Además de sesiones de feedback formales y los puntuales por desviaciones fuertes en la ejecución de una tarea, al menos dos veces por mes, un bucle de retroalimentación bidireccional, como una encuesta de 360 grados o de pulso semestral o anual, es esencial para una gestión de desempeño continua. Los colaboradores necesitan saber cómo lo están haciendo y dónde pueden mejorar, mientras que los directivos necesitan saber qué está funcionando bien y dónde pueden prestar apoyo.
Nuestra hoja de trabajo “Dar y recibir retroalimentación” te puede ser de utilidad como herramienta de apoyo. Aquí encontrarás las reglas más importantes para dar y recibir feedback. Con ejemplos y explicaciones para cada regla. Esto te ayudará a dar una retroalimentación agradecida y motivadora.
Mantener una lista de tareas delegadas – lista de seguimiento
Como directivo, necesitas una visión general de las tareas que has delegado a tus colaboradores. Si bien las tareas fundamentales asignadas, en rigor, debieran estar documentadas en la descripción de cargo, debes mantener las tareas delegadas individualmente y, caso por caso, en una lista especial (en especial, si no están en la descripción del cargo). Utiliza nuestra hoja de trabajo “Resumen de las tareas delegadas" (lista de seguimiento).
Comprobar y evaluar resultados
En una reunión dentro del marco del feedback continuo, habla con el colaborador correspondiente.
Para ello, planifica hitos importantes para discutir las tareas y los resultados intermedios esperados. Aclara, primeramente: ¿Cuál es la situación actual?
Una vez que hayas llegado la fecha límite para completar la tarea, solicita que te entreguen, te muestren o te expliquen los resultados. Evalúa estos resultados al final:
- ¿Qué tan satisfecho estás?
- ¿Por qué estás satisfecho o no satisfecho?
- ¿Qué feedback puedes, quieres o debes dar al colaborador?
Haz referencia a los puntos acordados originalmente y que registraste en la hoja de trabajo “Diálogo acerca de las tareas delegadas” que fue mencionado anteriormente.
Al final, reflexiona sobre tu estilo de liderazgo y su forma de delegar tareas:
¿Qué necesita hacer diferente la próxima vez?Recomendaciones adicionales
Comunicarse como directivo
Puedes comunicarte profesionalmente con los colaboradores de la empresa y con socios de cooperación externos, para lo cual debes mostrar tu liderazgo en la práctica.
Las siguientes hojas de trabajo pueden contribuir a ello:
- Con nuestra lista de verificación “Analizar la comunicación distorsionada”, analiza en qué medida la comunicación en tu empresa deja lugar a interpretaciones.
- Un emisor de una comunicación se expresa con “cuatro picos”, que su homólogo receptor percibe con “cuatro oídos”. Utilizando el ejemplo de la hoja de trabajo “Comprender mejor la comunicación con el modelo de cuatro oídos”, analiza qué intenciones puede haber detrás de una afirmación y qué reacciones son posibles.
- Utiliza el cuestionario estandarizado implícito en la hoja de trabajo “Analizar su propio comportamiento de liderazgo” para evaluar la calidad de tu liderazgo y el de los directivos de tu empresa. Los propios directivos también pueden rellenar el cuestionario para compararlo. La evaluación de la encuesta muestra dónde faltan competencias y dónde se necesitan medidas de desarrollo del personal.
- Comprueba con nuestra lista de verificación “Reglas al compartir información”, hasta qué punto cumples reglas para suministrar información. Con las preguntas de esta hoja de trabajo, podrás reconocer lo que quieres mejorar en el futuro.
- Con la hoja de trabajo “Lidiar con los errores cometidos por los colegas”, que incluye ejemplos cómo abordar y aclarar errores directamente, así como ayudas para identificar causas de errores y encontrar soluciones, esta herramienta te aportará puntos de vista y reflexiones que quizás hasta ahora no utilizaste.
Aclarar la situación en la toma de decisiones
La hoja de trabajo “Aclarar la situación de toma de decisiones”, le podrá ayudar a clarificar la situación antes de tomar decisiones en las más diversas circunstancias, tanto al delegar o resolver problemas.
Fin.
Espero que este curso te haya aportado nuevas perspectivas para optimizar los procesos de toma de decisiones, así como delegar tus tareas.